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通过本项目的学习，您应该能够： 知识目标 （1）掌握生产企业的作业流程 （2）了解生产企业的特点 （3）理解人本管理的含义 （4）熟悉现场改善的策略、方法 （5）明确安全管理的重要性 (6) 认知安全生产责任追究制 能力目标 （1）会分析生产企业主要岗位职责 （2）掌握现场主管的必要技能 （3）开展现场管理能力训练 （4）加强安全管理意识培养 （5）明晰责任追究制 现场( Site ) 看板管理( Kanban managemento) 定置管理(location-fixing management) 风险(Risk) 人本管理（People-oriented management） 安全管理(Security management) 责任追究制(Accoutability system) 引 子 一家以汽车零部件为主业的生产企业，面对多变的市场环境和越来越匮乏的资源，感到难以适应。原来是按计划生产，需求稳定，可预测。现在是按订单生产，客户需求变化迅速，难以预测，满足客户需求的难度大。原来的生产性流动资金比较宽裕，比较容易安排采购，有合理的在制品，容易进行均衡连续生产。现在流动资金非常紧张，常常因为材料买不回来而停工。原来的产品品种单一、数量大，容易组织大规模生产。现在的产品更新较快，是典型的小批量、多品种生产方式。目前该企业订单较少，产能富裕，用较多的在制品占用还可以勉强保证交货。但是，企业预计明年年产量应有大幅度增长。因此，转变生产模式，重新设计生产流程，采用科学 生产管理方法成了企业必须解决的问题。 8.1生产型企业的流程 生产活动是社会活动中最基本、最活跃的部分。随着高新技术的发展，以及企业竞争的加剧，使企业的生产理念、生产方式、生产流程等发生了巨大变革，与之相对应的生产管理思想及方法也不断发展和创新。 8.1.1 生产型企业的特征 （1）基础性 生产活动是一切活动的前提，生产企业在社会化大生产中扮演着重要角色，它是其他服务流通企业活动的基础。如果没有生产企业的生产和创造，商品流通就无从谈起；如果没有生产企业的产品支持，服务业也很难兴旺发达。同时，生产企业创造的价值在社会财富中占绝对比重，是一国国民生产总值最重要的部分。 （2）计划性 企业是计划性组织，生产企业更是这样。首先，要制定战略计划。这是企业远期发展目标，是企业勾画的愿景蓝图，脱离它企业可能会迷失方向。战略计划是指企业为了长期生存和发展，根据市场 营销环境和内部资源条件制定的带有全局性和高层次性、长远性、纲领性的重要计划。在变化多端的市场营销环境中，企业战略计划正确与否是企业成败兴衰的关键。如果战略计划正确，即使管理计划实施不好，有漏洞，效率不高，也许能盈利；如果战略计划制定错误，计划执行的越好，效率越高，企业亏损越严重，甚至会使企业破产，因此在不断运动的市场上，企业要想长期生存与发展，需要不断地发掘新的市场机会，及时规避环境威胁，制定适应性较强的战略计划，才能达到企业的目标。其次，生产企业的生产计划是重中之重。生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是生产管理的重要环节和生产系统运行的纲领。搞好生产计划，对于实现企业经营目标，编制企业内部其他专业计划，平衡个方面工作，统一指挥和组织企业生产活动等具有重要意义。没有生产具体计划，战略计划可能就是一纸空文。 （3）连续性 生产企业的连续性主要指企业生产过程的连续性。生产过程的连续性是指生产过程在空间上的连续性和在时间上的连续性。生产过程各阶段、各工序的运行在实践上是紧密衔接的，不发生各种非预计的中断现象，加工对象在生产过程中一直处于运动或被加工的状态，各生产环节的设备、人力也总处于工作状态。保持和提高生产过程的连续性，可以减少运输费用和制品管理费用，降低产品成本，有利于保证合同交货期、节省基本投资、提高资金使用效率等。 （4）创新性 对于一个生产企业而言，创新可以包括很多方面：技术创新，体制创新，管理创新等。技术创新可以提高生产效率，降低生产成本；体制创新可以使企业的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端，如科层制带来的信息传递不畅通；管理创新可以使企业把新的管理要素或要素组合转化为生产力。面对风云变幻的市场环境和需求的日益多样化，唯有创新，企业才能生存和发展。而因为创新，我国沿海地区的许多生产企业脱颖而出，由“贴牌生产”到“品牌生产”，由“中国制造”到“中国创造”，完成了化茧成蝶的蜕变。 （5）环境适应性 复杂多变的环境，需求的个性化、多样化，要求企业只有抓住机会、发现机会，满足不同消费者的需求，才能不断扩大市场占有率，赢取竞争果实。因此，企业在组织生产过程中，必须对不断变化的市场做出快速反应，适应新的情况和新的要求，准时提供高质量的产品。在生产过程中，传统的大批量流水线生产开始向小批量、多品种的柔性生产转化，或采用灵活的虚拟外包形式等以增加企业对市场的快速反应和适应能力。 8.1.2 生产型企业的作业流程 当今高新技术的蓬勃发展，市场需求呈多样化，使以往生产什么就卖什么的卖方市场向需要什么就生产什么的买方市场转变，因此，企业的作业流程也应相应灵活调整。但基本作业顺序都是一个输入、转换、输出的过程。具体体现以下几个方面： （1）编制生产计划 生产计划是企业在计划期内完成的产品生产任务和进度的计划。它是企业作业流程的关键环节，决定着生产系统的顺利进行，给企业的具体生产制定了方向，有效防止了生产的无序性。它具体规定了企业在计划期内应完成的产品品种、质量、产值等一系列生产指标。这些指标是建立在市场调研的基础上进行的，具有市场针对性。企业计划不仅规定了企业内部各车间的生产任务和生产进度，还规定了企业之间的生产协作任务。生产计划的主要任务是充分挖掘和利用企业资源，不断生产出市场需求的产品，以提高企业的经济效益。 （2）进行物资采购 制定了生产计划之后，企业根据生产计划编制专项采购计划，确定企业采购的原材料、辅助材料、燃料、动力等各项物资。采购计划具体规定了采购的品种、数量、规格和质量标准等。采购的方式可以采用传统采购和电子化采购。 （3）进入生产过程 材料物资等投入生产到成品出产的过程，即为生产过程。按系统观点生产过程可分为输入、转换、输出等部分。按内容和作用不同可分为技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程。技术准备过程是指产品投入生产前所进行的各种生产技术准备工作过程。如产品、工艺、工装设计标准化工作、定额工作、调整劳动组织和设备的平面布置、原材料与协作件的准备等。基本生产过程是直接对劳动对象加工制造，把劳动对象变为企业基本产品的主要过程，如机械制造企业的铸造、锻造、机械加工和产品的装配过程。这部分是生产过程基本的、占主导地位的阶段。辅助生产过程是为保证基本生产而进行的，它为基本生产提供辅助产品和劳务。如机械制造企业的动力生产，工具制造、设备维修等。生产服务过程为基本生产过程和辅助生产过程提供各种生产服务活动的过程。如原材料、半成品、工具等的供应、运输、仓库等管理活动。 （4）产品验收入库 产品生产出来后，要进入检验阶段。只有检验合格才能入库。库房管理员应填写《产品入库清单》仔细核对产品的数量、规格、型号，核对无误后入库。对需要质量验收的产品，入库时先标识待验品，按规定及时通知品质部进行验收，经认定合格的产品放入指定合格品区域。判定不合格的则需隔离堆放，并标识“不合格品”标识。在验收过程中发现数量、规格型号、颜色、质量及单据等不符合时，应立即向有关部门反映，以便及时查清、解决问题，必要时通告对方。 （5）产品销售 进入销售阶段，产品逐步靠近终端消费者。产品销售是企业生产经营过程的最后阶段，也是企业一定时期经营目标的归宿。如果产品销售受阻，企业的经济效益就会下降，以至会停工破产。 （6）售后管理 许多企业对售后管理认识肤浅，认为销售完成即大功告成，轻视售后服务。实际上售后管理最重要的是服务管理，包括产品的安装、检验调试与维修，其管理效果直接影响企业的信誉。 8.1.3 生产型企业岗位能力分析 岗位能力分析是指对企业各类岗位的性质、任务以及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件、技能进行的系统分析和研究过程。鉴于生产企业的“生产”特质，主要从企业生产岗位进行分析。 (1) 生产厂长岗位能力分析 生产厂长是主抓生产，负责组织生产、设备、安全、环保等制度拟订、检查、监督、控制及执 行，负责生产计划的编制及运行等工作。因此，其所应具备的岗位能力主要表现在以下几个方面。 ① 专业技术能力 生产厂长为了有效地实施生产组织必须具备一定的专业技术知识和使用这些知识的能力。一般应是该行业的高级工程师或高级技师。掌握本专业的知识，精通本行业业务，对所从事的工作具有专门的技能和经验，是生产厂长实施正确领导的重要条件。掌握一定的专业知识，熟悉专业范围内的生产方法、生产程序、生产工艺和技术，具有运用专业工具的本领。这对从事生产管理工作创造了许多有利条件。 ② 决策、计划与组织能力 一个好的领导者，除了具有专业技术，是某一行业的专家之外，还要掌握一定的现代管理科学知识，包括管理学、行政学、领导学、人才学、决策学、预测学等。用这些知识指导自己的工作，转化为实际领导技能。决策能力要求他能对自己职责范围内的工作能迅速作出判断，果断采取行动； 具备一定的计划组织能力，能够使企业的人、财、物有效组合，有利于快速实现企业目标。 ③ 沟通协调能力 《世界财富》杂志曾经对世界五百强的部分高层主管，如美国通用电气、美孚石油、可口可乐等企业的高层主管调查，对他们提了一个问题：在管理中感到自己失败的原因是什么，造成管理中失误最主要的原因是哪些方面？他们大多数认为最主要原因是缺乏协调人的技能。因此对生产厂长来讲，具备一定的沟通协调能力，有利于建设好自己的生产组织，协调与其他部门的工作关系，进而提高工作效率。 美国西南航空公司总裁赫伯·凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内部营造了一种非常融洽和协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。凯勒尔坚决反对在旺季大量招工、在淡季辞退员工的做法。他认为如果这样做就会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司屡见不鲜。凯勒尔可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。在公司内部，凯勒尔每周都要举行一次聚会，增进职员间的交流与上下级之间的沟通。凯勒尔还要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动，例如，组织一些比赛看谁哈哈大笑的时间最长，通过手语传递信息，结果在传递过程中大家往往会捧腹大笑。这些活动使简陋的西南航空公司班机内洋溢着一种轻松愉悦的气氛。 ④ 创新能力 创新是管理的灵魂。有创新，整个管理工作才充满生机和活力。对于生产厂长，创新的主要内涵是技术创新。在实际生产中发现新工艺、新方法，新材料等都会极大提高企业效益，推动企业进步。（2）生产主管岗位能力分析 生产主管是指企业的班组长、车间主任等，他们不同于高级管理人员，深奥的理论不容易接受，但现代企业管理要求生产主管必须具备基层管理知识，能通过他们的管理知识和经验，将企业的管理理念、规划计划、生产任务等贯彻落实下去，没有生产主管的贯彻实施，企业管理就是纸上谈兵。生产主管的职责范围包括：生产计划拟定，生产及物料进度控制与跟进，外协加工管理，产协销调，物料订购，生产数据统计分析及提交等。生产主管的职责范围决定了他必须具备较强的技术能力、沟通能力、现场控制能力等。 （3）基层技术操作人员岗位能力分析 操作者直接从事某项工作或任务 [1]，属于基层岗位。操作人员首先要掌握所在岗位的工艺流程、设备分布等状况，对常用的流程要烂熟于胸，不常用的流程也要在短时间的查找、判断后做到清楚其来龙去脉。另外熟练掌握基础设备的基本操作，同时要会处理一些基本故障，学会保护设备，决不违反操作规程，养成良好的操作习惯。除了具备以上条件外，操作人员还要求反应敏捷、头脑清晰，心理素质好，遇事要沉着冷静。除了掌握控制产品质量的基本操作外，更重要的是事故处理的能力、应变的能力。 技术工人岗位最重要的应该是技术指导职能，对于生产应该相当熟悉，能力上要高于操作工一个层次，分析、判断问题的思路应该清晰、果断，对于生产中存在的问题应该有敏锐的洞察力，经过客观地分析能较快的找出问题所在，并能很好的提出解决问题的方法付诸实施。这要求技术人员对生产的工艺流程、设备、仪表等状况也应了如指掌，对有关的基础理论相当熟悉。 8.2生产型企业的现场管理 企业竞争优势是指企业在争夺市场方面具有高于竞争对手的实力。竞争优势包括在资金、人力和技术、市场营销、产品质量、产品成本等方面的实力。而适销对路、质优价廉的产品是在生产现场中制造出来的，要靠现场管理来保证。现场主管的现场管理经验和能力决定了现场管理水平的高低。日本制造业的高速发展主要得益于对现场管理和生产一线管理人员的高度重视。 8.2.1现场主管的必要技能 生产企业的产品成本的50%—80%是在制造现场发生，因此现场管理水平的高低直接影响着企业管理的效率和竞争力，直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，作为现场主管比如生产主管、车间主任、班组长等，不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术。 （1）现场主管担当的角色与职责 按照《辞海》的定义，现场就是场所，生产现场即生产的场所。顾名思义，现场主管就是指进行现场管理的领导者，包括生产组长、车间主任等。 现场主管是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。“在企业里，员工工作的场所就是现场，对员工在现场工作行为的管理就是现场管理。”现场主管在企业里承担着生产参与者、策划者和组织者的多重角色，地位也越来越重要，如果说高层经理人是公司的大脑，现场主管就像是公司的骨骼，骨质疏松或骨骼断裂，企业就会瘫痪。 （2）现场主管应具备的必要技能 ①彻底到位的执行能力 现场主管的执行能力对生产现场的管理至关重要。企业的进度计划，要靠各车间主管去执行。能否准时出货，取决于主管是否准时、按质、按量完成了生产进度计划；工厂内部成本的失控与否，取决于现场主管在生产过程中是否实施了强有力的控制；员工队伍的稳定与否，取决于现场主管日常与员工沟通的方式、技巧、合理的派工等。一个优秀的现场主管，他对工厂安排的各种任务，一定是想尽办法确保任务能准时、按质、按量完成。它涉及的是一种工作心态，就是随时都保持“努力去做”的心态。 ②目标设定的能力 目标设定理论提出，目标是一个人试图完成行动的目的。目标是引起行为的最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。重视并尽可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。 一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。” 记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！”第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂。他工作着并快乐着。目标设定使他的工作快乐而神圣。 有这样三类主管：第一种每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额；第二种类型不肯特别卖力，工作能力似乎不错，对于工作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张；第三种对工作非常重视，努力地发掘问题，解决问题，而且执着地达到自己预定的目标，这种热忱会使他自发地挖掘工作，而不是等待工作找上门来。有效管理的现场主管，必须具有目标设定的能力。有了生产组织目标，就会有工作的方向，它可以发挥员工的潜能，激发团队意识；可以增进上下级之间的感情，提升组织效率。 ③技术操作能力 现场主管一定要从基层干起，对生产作业流程了如指掌，有较强的技术操作能力，是企业的技术能手。否则，由他制定的生产计划将难于实施，与一线工人的沟通也会不畅，工作的协调性大大降低。要有丰富的专业知识及对专业问题的分析能力。现场主管要有专业功绩、熟练的专业技术，技术越好，在员工中越有威信，就越能够与他人协调、合作。 ④沟通协调技能 现场主管在企业中处于上通下达的地位，是一个信息传递着的角色，是企业沟通的桥梁。高层的决策与意见是否能得到贯彻与执行关键在于主管作用的发挥；基层合理的想法、建议和意见能不能得到高层的肯定也离不开生产主管的引荐，因此现场主管的沟通能力在企业组织中的协调作用异常突出。 ⑤管理考核能力 现场主管要参与车间的值班，参与车间的考核管理，这个过程既是一个学习如何管理的过程，也是一个基层干部成长的必经之路。对待工作一定要严格、认真，考核一定要公平、公正，做到对事不对人，工作关系和私人关系分明。因为严格可能得罪人，但是不公正更容易得罪人。要在考核时做到既严格，同时要讲究工作方法，灵活处理一些问题。 ⑥现场控制能力 生产过程中难免会出现一些意外情况，比如突然非正常停产等，这要求现场主管具有一定的现场控制能力，能稳定局面，稳定人心。面对紧急情况沉着冷静，查找原因，尽量将损失降低到最小，而不是事事都要领导过问才能解决。 ⑦发掘问题与解决问题的能力 富有较强责任心的现场主管，善于发现问题并能使问题得到迅速解决。 现场问题一般都是很急发生的，有些是不能预先知道的，而且它要求处理的时效强，不能延误生产。如果现场主管能细心查看，预先发觉并解决，这对降低生产损失具有关键意义。 即使现场问题发生，也必须要马上调查原因，对人员状况，机器，材料，方法，环境，变更内容必须要全部确认，才能完整知道问题的原因在哪里，采取方法进行对应。因此现场主管发掘与解决问题的能力对生产企业尤为重要。 8.2.2 生产现场改善的策略 所谓现场改善，是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。这是日本企业里的常用语。改善是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。因此，掌握一定的策略和方法，有利于改善效果的提高。 （1）看板管理 ①看板管理的含义和作用 看板管理是准时生产制中的一个重要工具。它在生产现场是一种传递生产和运送零部件的指令、凭证、信息。看板的实物可以是小票、牌子、信息卡、小球等。 看板系统又称视板管理、看板方式、看板法、目视管理等，是一种生产现场管理方法。它以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。从生产的最后一道工序（总装线）起，按反工艺顺序，一步一步、一道工序一道工序地向前推进，直到原材料准备部门，都按看板的要求取货、运送和生产。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，鼓励操作者发挥积极性，使企业中的各生产部门、工作中心协调地运行，实现整个生产过程的准时化，同步化，保证企业以最少的在制品，占用最少的流动资金，获取较好的经济效益。 看板管理的作用如下： ●实现生产稳定化、标准化和准时化。在必要的时候，只生产必要的数量和品种。在多品种生产条件下，达到品种、产量、工时、设备负荷全面均衡。 ●防止过量生产和过量运送。由于“没有看板不能生产，也不能运送”，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。 ●进行“目视管理”的工具。由于“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”，现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。 ●改善的工具。看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。 ②看板的种类 ●生产看板。指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，它又有两种类型：一般的生产看板，它指出需加工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等；三角看板它指出待加工工件件号、名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。 ●取货看板。后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（或协作厂）领取零部件的看板。取货看板又可分为两种类型：工序间取货看板，它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、紧前加工工序号、紧后加工工序号等，是厂内工序间的取货凭证；外协取货看板，它除了指出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，它用作向固定的协作厂取货的凭证。 看板除上述主要看板类型外，有的工厂还使用信号看板、临时看板等不同用途的看板。信号看板是在总装生产线上（或其他固定生产线上）作为生产指令的看板，它是用信号灯或不同颜色的小球，表示不同的生产状态和指令，在日本称之为ANDON板。临时看板是在生产中出现次品、临时任务或临时加班时用的看板，只用一次，用毕及时收回。 ③看板的运行流程及规则 利用看板提高管理水平是一个逐步减少看板数量的循环过程，每一循环的步骤如下： ●发出看板，开始取货和加工。 ●当部门管理人员认为可在较小的在制品库存情况下进行生产时，可以取出一些看板。 ●取出看板使在制品库存降低，但可能使车间出现一些问题，如工件短缺，或需要加班加点才能供应后工序对工件的需求等。 ●部门管理人员和操作者采取各种措施，以便在看板数降低的情况下仍能正常地生产，他们可能采用更新设备、变更工件的加工顺序、缩短生产提前期等等措施，以改善生产循环。 ●一轮改善顺利实施后，在适当时候再取出一二个看板，继续进行改善活动。通过多次循环，达到控制在制品库存的目标。在上述改善循环中，操作人员应当是改善循环的促进者。丰田公司特别强调应尊重操作人员，提高操作人员改善看板循环的积极性和信心，是用好看板的关键。 为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，培训全体操作人员理解规则，并设立一定的奖惩制度认真贯彻。规则主要内容有以下几点： ●不合格件不交给后工序。JIT方式认为，制造不合格件，就是为卖不出去的产品投入材料、设备和劳动力。这是与企业降低成本的目标背道而驰的，是最大的浪费。因此，一旦发现不合格件，就要采取防止它再次出现的对策，以逐步达到消灭不合格件。采取“不合格件不交给后工序”规则的理由是：使生产不合格件的工序，能及时发现本工序不合格件的出现；如果不及时解决不合格品问题，后工序就会停止生产，不合格件积压在本工序，本工序的问题就很快暴露出来，使管理人员、监督人员不得不共同采取对策，防止再发生类似问题。 为切实执行这一规则，出现不合格件时，机器和作业就应该停下来查原因，万一工件中混进了不合格件，一定要换下来；如果外协厂送来的零件中有不合格件，也要认真检出、更换。 ●后工序来取件。改变生产“供给后工序”的传统做法，由后工序在必要时来领取必要数量的零件。后工序来取件时的具体规定是：禁止不带看板和空容器来取件；不能领取超过看板规定的数量；领取工件时，须将看板系在容器内的工件上。 ●只生产后道工序领取的工件数量。应该做到：超过看板规定的数量不生产；按看板出现的顺序生产。 ●均衡化生产。按“只生产后道工序领取的数量”的规则，所有工序都必须拥有在必要时生产必要数量产品所需要的设备能力和人力。在这种情况下，如果后道工序在领取工件的时间和数量方面没有规律，波动较大，前工序就需按后工序的最大需求来安排其设备能力和人力；而在后道工序需求减少时，前工序就会出现能力过剩。这是很不经济的。因此，看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。 ●利用减少看板数量来提高管理水平。在生产系统中库存水平由看板数量来决定。因为每一块看板代表着一个标准容器容量的工件，用减少看板数量、减少标准容器容量的方法，可减少库存水平。 实施上述五条规则，要付出巨大的努力，但是，若不遵守这些规则，即使引进看板方法，其作用也不能得到发挥，难于达到降低成本的目的。 ④看板管理运用的条件 ●必须以均衡化的流水生产为基础的，不适用于单件生产，否则，不可能“准时”。 ●必须有稳定的产量和质量，否则不能保证不合格品不流入后道工序。 ●要具有较高的企业管理水平，有一套完整的规章制度。 ●全面推行流水生产作业计划和成批生产标准作业计划。 ●建立以生产工人为主体的现场管理体系。 （2）定置管理 定置管理是我国近年来从日本企业学习引进的一种先进的现场管理方法。定置管理是—种对生产现场中人、物、场所及其有关信息之间的关系行分析研究，使之达到最佳结合状态的一种现场管理方法。它以物在场所中科学合理定置的前提下，通过定置的信息系统这一媒介，对生产现场进行相应管理工作，通过整理把与生产现场无关的物品清除掉，再经过整顿把需要的物品摆放到符合标准化要求的规定位置，使各生产要素有机结合，达到现场管理的科学化、规范化和标准化。 ①定置管理的基本原理 定置管理基本原理包括以下几个方面： ●定置管理研究问题是从人与物的直接、间接两种结合方式入手的。其中直接结合是指在生产现场，不需经过寻找过程，人与物能马上结合，即人可以立即拿到生产所需的物品。间接结合是指人与物呈分离状态，要想结合就得通过信息媒介的作用；需要花费找寻时间。 ●通过研究人与物的结合，扩展到两个方面的形态：一是物与场所的结合，二是人与物的结合。物与场所的结合主要强调的是固定位置。 ●研究人与物的连接信息，不仅是定置管理的特色而且是定置管理的核心和关键所在，在定置管理进行过程中，建立健全连接信息系统及信息流发挥自身作用是定置管理成败的决定因素。 ●物的定置三要素。物的定置三要素体现在：物的存放场所：物的存放姿态；现场标示，是对物定置的提炼和概括。 ●定置管理最终目的是在实现人、物、场所的有效结合的基础上，形成最佳组合，并高效地完成预定的生产任务。 ●定置管理的考核，确保定置管理不断健康开展下去。 在定置管理中要突出处理好几个关系，这主要是指人与物、物与场所以及信息媒介与定置的关系。 ②定置管理中重点处理的关系 ●人与物的结合状态。在生产现场，人与物的结合状态有A，B，C三种：A状态是指人与物能马上结合并发挥作用的状态，即直接结合状态。操作者只有及时拿到生产过程所需的特定工具、量具、刃具等，且所拿到工具完全能用于生产时，他才能立即将其投入使用，利用其完成生产任务，这时人与物的结合状态就是A状态。处于这种理想状态时，生产是顺畅的，一切会按计划按部就班地进行。B状态是指人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态，即人与物的结合需经过整理或整顿等活动。例如，进行某个零件的加工，需要借助于某一特定工具，而由于生产现场摆放杂乱无序，或由于操作者自己忘记了工具的所在位置。在整个寻找工具的过程中，不仅浪费了时间，影响了工时，而且给工人自身也增大了劳动强度。C状态是指人与物失去联系的状态，此时的物是长期无用，已经报废或失去使用价值的物品，他们与生产无关，不需要人与它们结合。若在生产现场随处摆放着生产过程中产生的垃圾、剩料、废品、屑片及与生产无关的工人生活用品等，轻则占据作业空间，重则影响生产的正常运行。 因此，定置管理就是要在整理、整顿的基础上通过相应的设计和控制，消除C状态，分析和改进B状态，使之都成为A状态并长期保持下去。 ●场所与物的关系。由于人与物的结合是以一定的场所作为基础的，实际生产活动中，生产有效程度的决定性因素是人与物的结合状态。因此人与物的最佳结合的实现，必须首要协调好物与场所的关系，实现物与场所的合理结合。这是前者的基础，定置管理主要就是研究物与场所的有效结合，缩短人取物的时间，消除人的重复动作，促进人与物的最佳结合。只有先使场所本身处于良好的状态，才能实现物与物的合理结合。场所本身的布置也有三种状态：良好状态（A状态）、需要改善的状态（B状态）和需要彻底改造的状态(C状态)。定置管理的任务，就是要把后两种状态改变成A状态。 ●人与物的联系信息。人与物的结合需借助于两类信息媒介，即引导信息和确认信息。良好的定置管理，要求信息媒介达到以下要求：场所标志明显；位置台帐齐全；存放物的序号、编好齐全；做到物品流动时间、数量、摆放标准化等。 ③定置管理实施的步骤 ●现场调查。查明问题组织有经验的管理人员和现场有关人员对生产进行调查。并通过调查，将存在的问题进行综合分析，逐条归类，逐项整理。 ●分析问题，提出改善方案。进行工艺路线和加工方法分析。通过对现有工艺在技术方面先进与否、在经济方面是否切实可行的分析，进一步判断更新或改进现行加工工艺手段、加工方法的可行性与可能性。 ●设计定置管理。包括设计定置图、定制标准等。定置图是为保证人与物、物与场所实现最佳结合，顺利完成生产任务所制定的一种对生产现场所需物品进行规定位置的综合反映图。企业常见的定置图有室外区域定置图，车间定置图，各作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室定置图，特殊要求定置图(像工作台面、工具箱内、安全、质量特殊要求物品的定置图等)。 定置标准的设计内容广泛、工作量大，又很关键，必须做好。 （3）“6S”活动 ①“6S”活动的概念 “6S”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，是指对生产现场各要素所处的状态，不断地进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，以达到提高素养的目的。其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。 ②“6S”活动的内容 ●整理（SEIRI），将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。 ●整顿（SEITON），把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。 ●清扫（SEISO），将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。 目的：稳定品质，减少工业伤害。 ●清洁（SEIKETSU），是要保持没有垃圾和污垢的环境。 ●素养（SHITSUKE），每位成员养成良好的习惯，并遵守规则，营造团队精神。 ●安全（SECURITY），重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。 开展“6S”活动的目的是做到人、物、环境的最佳组合，使全体员工养成遵守规定事项的好习惯。 （4）目视管理 ①目视管理的含义及特点 目视管理又称看得见的管理，是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场活动，达到提高劳动生产效率目的一种管理方式。这种管理方式由于简单易行，因此贯穿于现场管理的各个领域，是一种公开化与视觉显示相结合的管理方式。目视管理作为一种管理方式并不神秘，在生产安全管理制度中一般都规定：停机检修机械设备时，应在电源开关处接上警告标示牌。这就是目视管理的具体应用。 与其他管理方法相比，其特点是：形象、直观，容易识别，简单方便；信息公开，透明度高，有利于人员协调配合，便于互相监督。 ②目视管理的内容 ●生产任务和完成情况的公开化、图表化。生产现场是一个协作劳动的场所。需要大家共同努力去完成的生产任务都应达到公开化，将计划指标定期按车间、班组、个人层层分解，逐步落实，将班组的生产指标、质量要求等关键性问题写在板报上或张贴在墙上，使作业场所员工都有所了解有所掌握。 ●规章制度与工作标准的公开化、图表化。将现场的的作业标准、工艺规程、岗位责任等以图表的形式张贴在现场醒目位置。员工可随时看到，随时了解工作运行程序，工作达标要求等。 ●以清晰的、标准化的视觉显示信息落实定置设计。在定置管理中，常利用如标志线、标志牌、标志色等完善而准确的信息显示，让人一目了然。 ●控制手段的形象与直观化。为方便各生产环节及各工种间的联络，合理设计并采用简便实用的信息传导信号，如工位故障显示屏等。 ●物品的码放和运送的数量标准化。物品码放和运送实行标准化，不仅可以充分发挥目视管理的长处，而且为操作人员、搬运人员及检验人员在进行各自的工作时，既方便又准确，可以在有限的时间内，加大工作量及工作进程。 10．2．3人本管理 现场管理中最活跃的因素就是人，如何发挥人的积极性，激发他的创造力就需要采用一套人性化的激励措施。 （1）人本管理的内涵 所谓人本管理，是指管理主体在管理实践中建立并运用于管理实践的，一切从人出发，以人为根本，旨在调动人的主动性、创造性和积极性的思想观念体系。它不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义： ①依靠人 过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。 ②开发人的潜能 生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。 ③尊重人 每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。 作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。 ④塑造高素质的员工队伍 一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。 ⑤发展人 改革的时代必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。进一步地说，人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。 ⑥凝聚人的合力 组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。 （2）人本管理对现场管理的作用 现场管理需要领导重视与职工参与。在生产现场，员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低，因为一个满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出大量合格产品的。处理好人际关系首先要做好员工的思想政治工作，树立人本管理的管理理念。通过人本管理，增强人际间的沟通和亲和力，从而在整个生产现场创造一种和谐的氛围。 ①员工的协作精神进一步加强 企业生产需要员工之间的默契协作和单位之间的密切配合，而班组之间、上下道工序之间职工的关系是否协调，将直接关系着生产效率的提高。树立以人为本的管理思想，有利于员工之间的沟通，员工之间的协作关系进一步改善，现场管理氛围融洽，创造一种团结实干的和谐环境。 ②激发了员工的积极性 “以人为中心”的管理方式，要求管理者主动去建立和发展人际间的信赖、亲密关系，杜绝传统的家长制管理方式和独裁专制作风，建立密切联系群众的民主新风，以科学的管理手段和措施来引导。随着良好个性的充分发展，工人的生产积极性得以调动和发挥，劳动生产效率迅速上升。特别要通过优先考虑人们的感觉、态度以及为员工提供成长与发展的机会，来促使员工配合现场管理共同实现组织目标。 10．3生产型企业的安全管理 安全管理是一门科学，是一项专业性、政策性、群众性、综合性非常强的工作。近几年，我国每年因生产安全事故造成的死亡人数达10余万人，经济损失占GDP的2%左右。传统管理模式已经不适应时代要求，需要应用科学的现代企业安全管理方式，不断提高安全管理水平。生产企业安全管理不能忽视，稍有疏忽则会酿成大错，因此加强其风险管理，建立一系列安全预防措施是企业的一项重要工作。 10．3．1风险战略管理 风险是指未来可能发生的危险。如果这种危险是可以预测的，则风险为零；如果预测具有不确定性，则企业经营活动就会面临风险。而风险管理就是对风险的识别，适应和处置，以使损失降到最低。 （1）风险战略管理的含义 战略风险管理是根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样达到最少损失，获得最大安全保障的动态管理过程。 （2）风险战略管理的目标 风险管理的目标就是指在识别与衡量风险的基础上，控制与处置风险，防止和减少损失，保障社会生产及各项活动的顺利进行。风险管理的目标一般包括两部分：一是损失前的目标；二是损失后的目标。损失前的管理目标是避免或减少损失的发生；损失后的管理目标则是尽快恢复到损失前的状态，两者结合在一起，才形成风险管理的完整目标。 ①损失发生前的管理目标 ●风险管理成本最少的目标，又称经济目标。它是指风险管理者用最经济节约的方法为可能发生的风险做好准备，它要求风险管理人员运用最合适的、最佳的技术手段来降低管理成本。也就是说，在损失发生前，风险管理者应比较各种工具、各种安全计划，以及保险和防损技术费用，并对它们进行全面地财务分析，以谋求用最经济合理的处置方式，把控制损失的费用降到最低程度；通过尽可能低的管理成本达到最大的安全保障，取得风险管理的最佳效果。 ●减少忧虑心理和恐惧心理，提供安全保障。风险给人们带来了精神上、心理上的紧张不安，而这种心理上的忧虑和恐惧会严重影响劳动生产率的提高，造成工作效率低下甚至无效率。损失前的管理目标之一就是要减少人们的这种焦虑和不安情绪，提供一种心理上的安全感和有利生产生活的宽松环境，这是十分必要的。 ●履行有关义务。与其他各种管理一样，实施风险管理也必须满足有关责任和义务。这包括必须遵守政府法令和规则及各种公共准则，履行必要的社会责任，全面实施防灾防损计划，尽可能消除风险损失的隐患。 ②损失发生后的管理目标 ●维持生存的目标。这是损失发生后风险管理的首要目标。只有首先保持住企业存在，才有它将来恢复与发展的可能性。 ●保证生产的持续进行，尽快恢复正常的生产生活秩序。损失发生后实施风险管理的第二个目标就是，保证生产生活的尽快恢复和正常运转，达到损失发生前的水平。很显然，风险事件具有很大的危害性，并给企业生产经营带来不同程度的损失和危害，对企业风险管理来说，保证生产服务持续这一目标有时带有强制性或义务性。 ●尽快实现稳定的收人。在成本费用不增加的情况下，尽快实现稳定的收人。 ●实现生产的持续增长。实施风险管理，不但使企业在遭到损失后能够求得生存，恢复原有生产水平，而且应促使企业在受损后，采取有效措施，处置好各种损失，继续坚持并尽快实现持续增长的计划，以求得企业的连续发展。 ●履行对社会的职责。企业实施风险管理时，应尽可能减轻企业受损给其他人和整个社会带来的不利影响。若做到了这一点，企业就会在公众中获得良好的形象。 （3）风险战略管理的步骤 对于现代企业来说，风险管理就是通过风险的识别、预测和衡量、选择有效的手段，以尽可能降低成本，有计划地处理风险，以获得企业安全生产的经济保障。这就要求企业在生产经营过程中，应对可能发生的风险进行识别，预测各种风险发生后对资源及生产经营造成的消极影响，使生产能够持续进行。可见，风险的识别、风险的预测和风险的处理是企业风险管理的主要步骤。 ①风险的识别 风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上，才能够预测危险可能造成的危害，从而选择处理风险的有效手段。风险识别方法很多，常见的方法有： ●生产流程分析法。生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。生产流程分析法可分为风险列举法和流程图法。风险列举法指风险管理部门根据本企业的生产流程，列举出各个生产环节的所有风险；流程图法指企业风险管理部门将整个企业生产过程一切环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险。 ●财务表格分析法。财务表格分析法是通过对企业的资产负债表、损益表、现金流量表及其他有关资料进行分析，从而识别和发现企业现有的财产面临的风险。 ●保险调查法 采用保险调查法进行风险识别可以利用两种形式：通过保险险种一览表，企业可以根据保险公司或者专门保险刊物的保险险种一览表，选择适合本企业需要的险种。这种方法仅仅对可保风险进行识别，对不可保风险则无能为力；委托保险人或者保险咨询服务机构对本企业的风险管理进行调查设计，找出各种财产和责任存在的风险。 ②风险的预测 风险预测实际上就是估算、衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。风险的预测一般包括以下两个方面： ●预测风险的概率：通过资料积累和观察，发现造成损失的规律性。一个简单的例子：一个时期一万栋房屋中有十栋发生火灾，则风险发生的概率是1/1000。由此对概率高的风险进行重点防范。 ●预测风险的强度：假设风险发生，导致企业的直接损失和间接损失。对于容易造成直接损失并且损失规模和程度大的风险应重点防范。 ③风险的处理 风险的处理常见的方法有： ●避免风险。消极躲避风险。比如避免火灾可将房屋出售，避免航空事故可改用陆路运输等 因为不能解决根本问题，所以一般不采用。 ●预防风险。采取措施消除或者减少风险发生的因素。例如为了防止水灾导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因水灾导致的损失。 ●自保风险。企业自己承担风险。途径有：小额损失纳入生产经营成本，损失发生时用企业的收益补偿。针对发生的频率和强度都大的风险建立意外损失基金，损失发生时用它补偿。带来的问题是挤占了企业的资金，降低了资金使用的效率。 ●转移风险。在危险发生前，通过采取出售、转让、保险等方法，将风险转移出去。 10．3．2安全规范的制定和执行 为了加强安全管理，提高安全管理意识，生产企业必须加强对安全规范的制定与执行。首先制定企业安全规范能较好预防安全事故的发生，降低风险损失；其次制定安全规范能增强企业的安全防范意识，防患于未然；安全规范的制定还有利于企业生产的规范化、标准化操作，提高管理效率。 （1）制定安全规范的原则 ①“安全第一，预防为主”的原则 在组织生产的过程中要始终把安全放在首位，当生产与安全发生矛盾时，首先保证安全，采取各种措施保证劳动者的安全和健康，把事故和危害的事后处理转变为事前控制，避免发生事故和危害。 ②抓生产必须抓安全的原则 企业领导和组织者要做到安全和生产一起抓，在安排、组织、检查、总结、评比生产的同时，安排、组织、检查、总结、评比安全工作。安全无小事，加强细节操作规范是防范事故的主要措施。 2009年6月29日凌晨，由长沙开往深圳（K9017次）和铜仁开往深圳西（K9063次）的列车在郴州火车站站内发生侧面冲撞事故。造成3人死亡，60余人受伤。这起事故的直接原因是因 K9017次列车第二位车辆在制造过程中，操作人员安装制动软管时违反操作规定，将防尘堵底盖遗留在折角塞门内，堵塞制动主管风道，列车制动力突然丧失而造成的责任事故。 ③专管群治、全员管理的原则 即在充分发挥专职安全人员骨干作用的同时，充分调动、发挥全体职工的安全工作积极性，营造人人重视安全，人人遵章守纪，互相监督，消除隐患，确保生产安全的氛围。 ④安全具有否决权的原则 即把安全作为衡量班组管理和个人业绩的重要内容，在考核、评比、奖罚晋级中放在重要位置，并使其具有否决权。 (2)安全规范的制定与执行 制定安全规范措施，因行业、企业不同而不同，首先应遵循国家及相关主管部门的安全法规、条例的基础上结合企业的具体情况而制定，综合来看，要体现以下几点： ① 建立健全安全生产责任制 对每一位管理人员、工程技术人员、班组长以及每一个工种、岗位和员工，都要制定全面具体的安全生产责任制，并定期组织学习，达到人人明白职责、自觉履行职责，真正把安全生产责任落到实处。 ② 建立健全并严格执行安全生产管理制度 制定一套好的安全规范并不难，但难在执行。因此，加强安全规范的宣传至关重要。要大家了解安全制度，熟悉安全操作规范，班组长要根据生产作业现场的具体情况安排布置生产任务、安全措施的实施和安全注意事项，传达上级的有关指示。现场主管在生产作业现场交接班时，要对设备状况、安全设施、安全措施的落实情况以及安全隐患等交接清楚。 一旦发生安全或质量事故后，要及时召开分析追查会，查明原因，总结教训，制定防范措施，写出事故报告，按规定上报。 ③ 制定安全生产奖惩制度 对安全生产有功的人员要给予一定的奖励或建议上级给予奖励，对事故的责任者人员要给予必要的惩罚。 ④ 搞好安全宣传教育和技术培训 安全宣传教育和技术培训是安全生产管理的一项经常性任务，要按照安全工作要求和安全工作目标，结合生产作业现场实际，安排安全宣教和技术培训工作。要经常向全体员工宣传贯彻安全法规、安全形势、技术标准、作业规程、操作规程、安全措施等，努力提高全体员工的爱岗敬业精神、安全技术素质、服从力和执行力。充分调动每一个员工的安全生产积极性，营造积极向上的安全生产氛围。要制定安全宣传教育和技术培训规划措施，指定负责人，认真备课，认真宣讲，认真组织考核考试。 ⑤ 积极组织开展安全活动 安全活动是保障良好安全生产局面持续稳定的有效载体，因此，要按照规定安排年度、季度、月度安全活动规划和措施，结合生产工作实际，认真积极地组织开展。 10．3．3责任追究制 （1）责任追究制的含义及法律规定安全事故责任追究制度，就是依照安全生产法和有关法律、法规的规定，追究生产安全事故责任人员的法律责任的一种制度。生产经营活动中发生安全事故，其直接原因是多种多样的，但造成这些事故的间接原因，则大多是因为违反安全生产的法律、法规、标准和有关技术规程、规范等人为因素造成的。如生产经营活动的作业场所不符合保证安全生产的规定；设施、设备、工具、器材不符合安全标准，存在缺陷；未按规定配备安全防护用品；未对职工进行安全教育培训，职工缺乏安全生产知识；劳动组织不合理；管理人员违章指挥；职工违章冒险作业等。鉴于生产安全事故对国家和人民群众的生命、财产安全造成的损失，对因人为原因造成的责任事故，必须依法追究责任者的法律责任，以示警戒和教育。为此， 2002年 6月 29日第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过了《中华人民共和国安全生产法》，其中第十三条规定“国家实行生产安全事故责任追究制度，依照本法和有关法律、法规的规定，追究生产安全事故责任人员的法律责任。” [2]（2）对生产安全事故责任者依法追究法律责任 依照安全生产法和有关法律、行政法规的规定，对生产安全事故的责任者，由有关主管机关依法追究其行政责任；构成犯罪的，由司法机关依法追究其刑事责任。 ①行政责任 是指有违反有关行政管理的法律、法规的规定，但尚未构成犯罪的行为所依法应当承担的法律后果。行政责任一般分为两类，即行政处分和行政处罚。 “行政处分”是对国家工作人员及由国家机关委派到企业事业单位任职的人员的违法行为，由所在单位或者其上级主管机关所给予的一种制裁性处理。按照行政监察法及国务院的有关规定，行政处分的种类包括警告、记过、降级、降职、撤职、开除等。 “行政处罚”，是对有行政违法行为的单位或个人给予的行政制裁。按照行政处罚法的规定，行政处罚的种类包括警告、罚款、没收财物、责令停止生产或停业营业、吊销营业执照等。 依照安全生产法第七十三条和第七十四条的规定，在对生产安全事故的调查处理中，必须实事求是地查明事故的性质和责任。对确定为责任事故的，既要查清事故单位责任者的责任，也要查清对安全生产负有监督管理职责的有关部门是否有违法审批或不依法履行监督管理职责的责任。对尚未构成犯罪的事故责任者，按照安全生产法“法律责任”一章中的有关规定，根据不同情节，分别给予包括降级、撤职、开除等在内的行政处分，或给予罚款等行政处罚。 此外，国务院在2001年4月发布的《国务院关于特大安全事故行政责任追究的规定》中规定，对市（地、州）、县（市、区）人民政府依照本规定应当履行职责而未履行，或者未按照规定的程序履行，本地区发生特大安全事故的，对政府主要领导人根据情节轻重，给予降级或者撤职的行政处分；负责对安全生产有关事项行政审批的政府部门或者机构、负责安全生产监督管理的政府有关部门，未依照规定履行职责，发生特大安全事故的，对部门或者机构的正职负责人根据情节轻重，给予撤职或者开除公职的行政处分；发生特大安全事故，社会影响特别恶劣或者性质特别严重的，由国务院对负有领导责任的省长、自治区主席、直辖市市长和国务院有关部门正职负责人给予行政处分。 ②刑事责任 承担刑事责任是指有依照刑法规定构成犯罪的严重违法行为所应承担的法律后果。追究刑事责任的方式，是依照刑法的规定给予刑事制裁。刑事责任是最为严厉的法律责任。1997年新修订的刑法，在“危害公共安全罪”一章中，对包括重大责任事故罪、重大劳动安全事故罪、危险物品肇事罪、建设工程重大安全事故罪等在内的九种重大责任事故犯罪的犯罪构成及刑事责任作了规定。在安全生产法“法律责任”一章的有关条款中，以及在《国务院关于特大安全事故行政责任追究的规定》中，对造成严重事故后果的违法行为，规定了要依法追究刑事责任，就是指要依照刑法的有关规定追究刑事责任。 （3）责任追究制的落实 近来，各地相继发生的在建楼房倒覆、列车相撞、大桥坍塌、工程施工垮塌、煤矿透水、瓦斯爆炸、花炮厂燃爆、厂办公楼爆炸等生产安全事故，出现了较为严重的人员伤亡，给人民的生命财产安全造成了重大损失。这些安全生产事故，几乎没有一起是以前没有发生过的，几乎没有一类是在安全生产法预防范围之外的。如何打破这种安全生产形势的胶着状态，如何使安全生产真正实现质的转变，归根到底，仍然要落实，尤其要将这样的落实，与公众的追问结合起来。 生产安全责任的落实，要与社会诚信惩戒机制结合起来，并公之于众。对安全生产负有责任的设计、审批、施工、监理、监督等各方，要建立诚信档案，一旦出现生产安全事故，相关的责任方除直接责任者要依法严惩，相关责任人要依法追究外，所在单位和组织还应上诚信黑名单；对于造成重大损失和严重社会影响的，应淘汰出相关行业和领域，并且终身禁入。安全事故的责任追究制是安全管理的一盏警示灯，让身担安全责任的领导时刻不忘安全忧患。 2009年，“6.27”上海莲花河畔景苑7号楼倾倒事故责任认定及处理结果是：负有主要责任的梅都房地产公司和众欣建筑公司，均被处以法定最高限额罚款；同时，相关责任人员中有6人被刑事拘留，有7人被取保候审，上海闵行区副区长连正华和梅陇镇镇长施宝其等分别被给予行政警告、行政记大过等处分。这是安全责任追究制的具体实施。 生产型企业具有基础性、计划性、连续性、创新性和环境适应性。 生产型企业的作业流程是首先制定生产计划，购入物资，投入生产到产品入库及售后管理。 生产厂长应具备专业技术能力，计划、决策与组织能力，沟通协调能力，创新能力。 生产主管是指企业的班组长、车间主任，他们不同于高级管理人员，深奥的理论知识不容易接受，但现代企业的管理要求生产主管必须具备基层管理知识。 操作人员首先要掌握所在岗位的工艺流程、设备分布等状况；技术工人岗位最重要的应该是技术指导职能，对于生产应该相当熟悉，能力上要高于操作工一个层次。 现场主管是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层沟通的作用。现场主管应具备执行能力、目标设定能力、技术操作能力、沟通协调能力、现场控制能力和管理考核能力 看板系统又称视板管理、看板方式、看板法、目视管理等，是一种生产现场管理方法。它以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。 定置管理是—种对生产现场中人、物、场所及其有关信息之间的关系行分析研究，使之达到最佳结合状态的一种现场管理方法。 “6S”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，是指对生产现场各要素所处的状态，不断地进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，以达到提高素养的目的。由于其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。 目视管理又称看得见的管理，是利用形象直观、色彩适宜的何种视觉感知信息来组织现场活动，达到提高劳动生产效率目的的一种管理方式。 所谓人本管理，是指管理主体在管理实践中建立并运用于管理实践的一切从人出发，以人为根本，旨在调动人的主动性、创造性和积极性的思想观念体系。 战略风险管理是根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样达到最少的损失，获得最大的安全保障的动态管理过程。 安全规范的制定与执行是企业安全管理的主要内容。 安全事故责任追究制度，就是依照安全生产法和有关法律、法规的规定，追究生产安全事故责任人员的法律责任的一种制度。 单元标题:生产型企业管理 | | | | | | | | | | （1）会分析生产企业主要岗位职责 （2）掌握现场主管的必要技能 （3）进行现场管理能力训练 （4）提高企业安全管理意识 （5）明晰责任追究制 | （1）掌握生产企业的作业流程 （2）了解生产企业的特点 （3）理解人本管理的含义 （4）熟悉现场改善的策略、方法 （5）明确安全管理的重要性 (6) 认知安全生产责任追究制 | | （1）参观当地的两家生产企业，比较其现场管理。 （2）开展“假如我是生产主管……”的演讲活动。 （3）进行“安全知识周”宣传策划。 （4）对比生产企业基层管理者和中层管理者的管理技能。 |
丰田生产方式（TPS） 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式—丰田生产方式。 （1）丰田概括 ● 创立于1933年。1926年丰田佐吉利用其发明的新型织布机创建了丰田自动织布机工厂，是丰田集团的母公司，同时创造了一种不间断供货、避免库存的工作方法，将生产率提高了50％，大大降低了纺织成本，这种方法现在被称为“适时工作法”。1930佐吉父子决定涉足汽车制造领域，1933年丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田( TOYOTA )汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。 ●总部设在日本东京。现已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的工业集团，现任社长丰田章一郎,丰田公司是日本第一大的汽车公司、一直位于世界第二大汽车工业公司，2009年荣登榜首。 ●20世纪80年代，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗等优势占领北美市场，对美国3大汽车公司形成咄咄逼人的态势。近年来，丰田汽车公司的获利比通用、克莱斯勒、福特3家公司的获利总和还要高，是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者，其资产报酬率比汽车业平均资产报酬率高出8倍。2003年丰田的净利润率比汽车业平均水准高3.8倍。 ● 世界500强企业之一,并且其排名的位次逐年靠前。2005年丰田公司的营业收入达到172,616.3百万美元，仅次于美国通用汽车公司（193,517.00百万美元），在世界500强公司中排名第7位，2009年销售额汽车产业第一。 ● 丰田品牌在日本的综合排名位于第一（2002年）、第二（2003年）。丰田公司具有很强的技术开发能力，并且十分注重研究顾客对汽车的需求，因而在它发展的各个历史阶段研制出不同的品牌汽车，而且以快速的产品更新击败欧美竞争者。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近年的克雷西达、凌志等豪华汽车也极负盛名。 （2）解读丰田生产方式 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式—丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）。 什么是TPS？TPS是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。 ①TPS的理论框架 TPS哲理的理论框架，主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 ●一个目标∶低成本、高效率、高质量地生产，最大限度地使顾客满意。 ●两大支柱∶准时化与自主化。 ——准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动生产为基础，以标准化为条件。 ——自主化，是人员与机械设备的有机配合行为。 ●一大基础∶持续改善，主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费和连续改善。 TPS思想的最终目标企业利润的最大化；管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。而丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。 ②TPS核心概念 ●全面质量管理。全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。 ●不断改善。“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题，彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。 ③ＴＰＳ对利润的理解 利润＝（售价一成本）×数量 根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的，它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本，通过不断地降低成本来增加利润。 丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。 ④产品成本分析 产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一部分是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。一部分是根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽力发现其中的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低成本。 ⑤作业流程分类 TPS将作业流程分为以下三类：一类是可以提高产品附加价值的作业。如生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接；物流作业中的存放作业，提取作业，包装作业等。第二类是虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序。如生产作业加的提取零部件作业、分步作业；物流作业中的搬运空装载板，定期地进行整理，解开进货等。第三类便是工作上本来不必要的程序。如生产作业、物流作业中的无业务（需要等待从前一个过程传过来的产品），寻找产品（由于产品未放在固定的位置而需要寻找），以及生产作业中的次品加工等。其中第三类便是TPS需要尽力发现并彻底排除的不必要流程。 ⑥过量生产——丰田最不必要的流程 过量生产的不必要流程被丰田公司认定为最不必要的流程，造成企业过量生产的原因是多方面的，但就生产而言，主要有以下两点；一是企业生产能力过剩，具有多余的职工和设备，有能力进行过量生产；二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求，从而需要一部分过量生产以备不时之需。 ⑦排除不必要的流程，提高效率 TPS认为，提高效率和强化劳动是两个不同的概念，不进行改善而强迫职工工作，加大工作强度，如提高工作速度、强迫重作业、强迫不安全作业，以此方式来提高效率是行不通的。TPS提高效率的主要方式便是尽力排除不必要的流程，把“不必要的动作”变成“有效的动作”，使职工专心于有价值的作业。 ⑧拉动式准时化生产 以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件必须立即进入下一道工序。也就是说，生产中的节拍可由人工干预、控制，但对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。在这方面，组织生产线依靠一种称为“看板"的形式，即由看板传递信息。 ⑨并行工程 指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。进程中，小组成员各自安排自己的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了TPS的另一大理念——零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。 ●TPS与传统生产方式的比较——从设备开动率到产品的价值。 在传统的大批量生产方式中，很多研究人员认为较高的设备开动率是其追求的目标。较高的设备开动率好像意味着单位时间内可以生产出更多的产品，设备始终处于运转状态。持这种观点的企业经常在客人参观时将他们带至先进的设备前进行讲解，向客人证明自己企业购置的设备多么的优良，因此生产的产品品质极高。 而丰田生产方式的发明者们，并不这样认为。设备始终处于运转状态，并不意味着生产过程已经比较合理的达到“平顺”。丰田生产方式的目的是通过降低成本提高收益，高速运转的设备生产出的产品如果处于停滞状态，就会在生产线或者生产线的末端形成库存，而“库存”的存在本身就是浪费，是丰田生产方式的发明者们所深恶痛绝的。 同样，基于传统的大批量生产方式的研究人员在对高性能设备和高开动率设备认同的同时，也因此而产生了“产品的价值是由这些先进的设备定义的”的观点。他们在向顾客销售产品时，极力推荐自己的产品是由多么高精尖的设备生产的，而往往忽视了顾客所真正需要的产品的价值是什么。来自德国的企业家们对这种观点尤其欣赏。 丰田生产方式的发明者们认为产品的价值是由顾客定义的，并且是由生产者所创造的。产品的价值是根据顾客的要求进行定义的，企业只有充分了解顾客的要求，结合国家法律法规的要求以及顾客虽然没有明示的、通常隐含的要求，并且根据企业自己在以往的产品生产过程中所总结出来的自己的要求，对新产品价值进行确定。 新产品的价值确定后，企业的研发部门便进入设计阶段。设计过程中，企业应根据策划的安排，在设计和开发的适当阶段进行产品的评审、验证、确认，这个过程尤其重要，企业各个相关职能部门的人员应参加这些活动，以保证各个阶段的输出满足由顾客定义的产品价值转化而来的设计任务书。这些参加活动的人员对于缩短产品的开发周期具有重大的意义。 设计阶段完成后，产品便进入生产阶段。在这个阶段，产品价值的创造者——产品的生产者便进入角色。但是生产阶段的各种活动并不全部是顾客愿意为之支付的。我们通常将生产过程中的各种活动分为三类：创造价值的活动、不创造价值但现阶段仍不能去除的活动（我们通常称之为“一型浪费”）、不创造价值也可立即去除的活动（我们通常称之为“二型浪费”）。企业在进行价值流分析时，可基于创造价值的目的设计新的价值流，将“二型浪费”立即去除，并规划在一个较长的时期内将“一型浪费”减少至最少，逐步向顾客所愿意为之支付的活动靠拢。 在生产阶段，大部分企业的生产并不“平顺”，生产过程中存在着大量的等待浪费、人员的浪费、运输的浪费、库存的浪费等等。如生产线上上工序没有生产完毕，下工序人员等待；某工作单元生产节拍大于下一工作单元节拍，这些都是等待的浪费。这些浪费对于产品而言并不增值。 充分认识产品价值的定义，深入研究产品价值的创造过程，是企业经营者经营的前提条件，也是企业推行丰田生产方式准确迈出的第一步。 ●TPS示例：丰田高浜工厂——采用ＴＰＳ生产叉车。 丰田叉车的日本生产基地高浜工厂就是运用ＴＰＳ生产的典范之一。 高浜工厂拥有三条叉车装配生产流水线，它根据全世界不同用户的需求，按用户的订单要求（包括品种、规格、数量、甚至颜色等）在生产线上同步装配完成。在车间内，我们只看到为数不多的员工在作业，ＡＧＶ在有条不紊地运送货物，将车架等大型部件自动运送到生产线的装配工位，中小型零部件则由人工作业牵引车，拖着装有工件的货箱运到装配工位，工位旁流利货架上中小型零部件的货箱都是按用户订单的编码控制物流节奏，到达不同的装配工位进行装配。装配工人按用户订单编码和流水线上叉车、流利货架上到位的零部件有节奏地完成装配工序。整个工厂没有在制品仓库，在生产工位上也没有看到待加工的零部件，生产过程中所用的物料及零部件全靠先进的物流系统准时式（ＪＩＴ）提供，从而既排除了生产中的不必要流程，又尽力避免了各类浪费，从而最大限度地提高了生产效率。 （3）丰田式管理的精髓与关键 ①三大精髓 ●以人为本：“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类 ●质量第一：汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分 ●节约：以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的最大化。 ②九项关键原则 ●建立看板体系(Kanban system)：就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。 ●强调实时存货(Just In Time)：依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。 ●标准作业彻底化：他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。 ●排除浪费、不平及模糊等：排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。 ●重复问五次为什么：要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。 ●生产平衡化：丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。 ●充分运用“活人和活空间”：在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。 ●养成自动化习惯：这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。 ●弹性改变生产方式：以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。 玩具厂的一场火灾 年×月×日，某港商独资工艺玩具厂发生特大火灾事故，死亡84人，伤45人，直接经济损失达260余万元。该厂多处违反消防安全规定。对于消防部门所发“火险整改通知书”，未认真整改，留下重大火灾隐患，通过所在地镇政府的一位副镇长取得了整改合格证。该厂厂房是一栋三层钢筋混凝土建筑。一楼为裁床车间，内用木板和铁栅栏分隔出一个库房。库房内总电闸的保险丝用两根铜丝代替，穿出库房顶部并搭在铁栅栏上的电线没有用套管绝缘，下面堆放了2米高的布料和海绵等易燃物。电线绝缘老化，短路产生火花。二楼是手缝和包装车间及办公室，一间厕所改作厨房，内放有两瓶液化气。三楼是车衣车间。该厂实施封闭式管理。厂房内唯一的上下楼梯平台上还堆放杂物；楼下4个门，2个被封死，1个用铁栅栏与厂房隔开，只有1个供职工上下班进出，还要通过一条0．8米宽的通道打卡；全部窗户外都安装了铁栏杆加铁丝网。起火原因是库房内电线短路时产生的高温熔珠引燃堆在下面的易燃物所致。起火初期火势不大，有工人试图拧开消火栓和用灭火器灭火，但因不会操作未果。在一楼东南角敞开式货物提升机的烟囱效应作用下，火势迅速蔓延至二、三楼。一楼工人全部逃出。正在二楼办公的厂长看到火灾后立即逃生。二、三楼约300多名工人，在无人指挥情况下慌乱逃生。由于要下楼梯、拐弯、再经打卡通道才能逃出厂房。路窄人多，浓烟烈火，致使人员中毒窒息，造成重大伤亡。 查阅《安全生产法》，分析下列问题： （1）根据上述材料，分析该企业的安全隐患及现场管理情况。 （2）根据责任追究制，应该追究哪些人什么责任？ 超市的“6S”运动 校园超市的开张吸引了不少学生和周边群众的眼球，但做事认真的店长开始思考如何使超市经营环境进一步改善，于是想到了生产企业常用的“6S”活动，但引起了超市老板的反对。 问题：（1）你认为“6S”活动适合于超市现场改善吗？为什么？ （2）假如你是店长，如何与老板沟通这件事？ 8.1生产型企业的特征有哪些？ 8.2简述生产企业的作业流程。 8.3简述生产企业主要岗位的技能要求。 8.4现场主管应具备哪些技能？ 8.5现场管理改善的主要方法有哪些？ 8.6什么是看板管理？其运行流程和条件是什么？ 8.7什么是定置管理和目视管理？ 8.8什么是人本管理，其涵义是什么？ 8.9“6S”活动包括哪几个方面？ 8.10试述风险战略管理的目标。 8.11什么是责任追究制？事故责任人应承担哪些责任？ 8.12调查一家生产企业，了解其安全生产情况。
[1] （美）斯蒂芬.P.罗宾斯著,《管理学》，中国人民大学出版社，1996
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