案例分析

王耀辉

< >案例1：<p></p></P>
< >哈里听说，他的部门新近雇佣了一名大学生作系统分析员，其底薪与哈里一样高。虽然哈里脾气不错，但心里仍不免感到困惑与沮丧。他奋斗了整整5年才成为公司的高级系统分析员。<p></p></P>
< >在一个星期一的早晨，哈里来到了人力资源部经理戴佛的办公室，询问那位大学生的事是否属实。戴佛抱歉地承认，这是实情，并努力解释说：“哈里，系统分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我们不得不提供一种溢价底薪，我们实在需要再增加一名分析员，而这是我们找到这种人的唯一办法。”哈里问道：“我的工资是否相应调整？”戴佛说；“你的工资将在规定时间得到新评价，但由于你一直干得不错，我相信老板会考虑给你加薪的。”哈里谢过戴佛，摇着头离开那间办公室，他感到前途渺茫。<p></p></P>
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<P >问题A：为什么哈里感到前途渺茫？<p></p></P>
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<P  align=left>答：哈里感到不公平，因为他们的部门新雇佣了一名大学生作系统分析员，其底薪与哈里一样高，他奋斗了整整5年才成为公司的高级系统分析员。<p></p></P>
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<P >问题B：你认为产生这种不公平现象的原因是什么？<p></p></P>
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<P  align=left>答：每个人会不自觉地把自己付出劳动的所得报酬与他人付出劳动的所得报酬进行个人历史的比较。如果当他发现自己的收入比例与他收入比例相等，或者现在的收入比例与过去的收入比例相等时，就会产生不公平感，就会满腔怒气。<p></p></P>
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<P >问题C：你是如何解释这种不公平的现象？<p></p></P>
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<P  align=left>答：这种不公平的现象实际上是亚当斯提出的“公平理论”。该理论认为，职工的工作动机不仅要受其所得绝对报酬的影响，还要受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己所得的收入的绝对值（实际收入），而且也关心自己收入的相对值（与他收入的比较）。<p></p></P>
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<P >案例2：<p></p></P>
<P >安娜，素拉里1986年在渥太华大学取得社会科学学士学位，专业是心理学。之后，她到一家专门从事人力资源咨询的大公司做顾问。<p></p></P>
<P >10年的经验使她先后进入两个不同的商业高科技公司，全面负责人力资源。1993年3月，她来到了应用系统公司任高级管理人员。下面的事情发生在安娜到公司任职的第一周。<p></p></P>
<P >安娜的秘书：安娜，<st1ersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1ersonName>先生想和您进行一次会谈。您把您的日程安排给我好吗？这样，我可以和<st1ersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生的秘书联系，确定会谈时间。我也可以帮您安排其他需要参加的会议，以免每次麻烦您确认。<p></p></P>
<P >安娜：谢谢你的提议，不过我想自己安排时间。你知道<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生的办公室在哪里吗/我这就过去和他谈。<p></p></P>
<P >秘书：哦，我觉得这样不太好，我们公司从来不是这样做的。<p></p></P>
<P >安娜：没关系，如果<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生想见我，而我现在又有空，那么我就去见他。<p></p></P>
<P >秘书：从那扇门进入他秘书的办公室后，里面就是<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生的办公室（也有一扇关着的门），<p></p></P>
<P >安娜：早上好！我来见<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生，他想和我谈点事情。<p></p></P>
<P >秘书：您预约过吗？<p></p></P>
<P >安娜：没有，不过<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生在办公室里吗？<p></p></P>
<P >秘书：在，但是……<p></p></P>
<P >安娜：他是在与别人谈话或是在接电话吗？<p></p></P>
<P >秘书：没有，但是……（安娜开始敲<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生办公室的门）您不应该这么做。<p></p></P>
<P >安娜：<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生，我知道您想见我。<p></p></P>
<P >史密斯：是的，不过我并没有准备好现在就会面。<p></p></P>
<P >安娜：您需要多长时间？我可以15分钟后与您在餐厅里见面。<p></p></P>
<P >史密斯：好的，15分钟足够了，不过我希望在这里——我的办公室里会谈。<p></p></P>
<P >安娜：好的，我15分钟后回来。<p></p></P>
<P >安娜15分钟后回来，他向<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生的秘书问好，但并没有请求许可见<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生，秘书很惊讶。安娜敲门后就进入<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生的办公室，会谈开始了。<p></p></P>
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<P >问题A；秘书为什么感到惊讶？<p></p></P>
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<P  align=left>答：因为安娜15分钟后回来，她想<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生的秘书问好，但并没有请求许可见<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生。安娜自己敲门后就进入<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生的办公室，故秘书惊讶。<p></p></P>
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<P >问题B：安娜没有预约直接去找<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生，你认为可以吗？为什么？<p></p></P>
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<P  align=left>答：真如秘书所说觉得这样不太好，因为公司从来不是这样做的，则容易产生冲突。<p></p></P>
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<P >问题C；安娜没有预约直接去找<st1:PersonName w:st="on" ProductID="史密斯">史密斯</st1:PersonName>先生这是一种什么沟通？试分析它的利弊。<p></p></P>
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<P  align=left>答：从流通方向上的特点分析，这是一种越级沟通。它的利弊是：在某些情况下，越级沟通带来了较高的工作效率，减少了传递时间和传递中的“过滤”，从而加快了工作的进程。需要注意的是，这种越级沟通存在着明显的问题，即它不符合组织正常的沟通程序，可能会引起冲突。<p></p></P>
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<P >问题D：若秘书挡住安娜。会否发生冲突？发生什么类型的冲突？这种冲突的根源是什么？<p></p></P>
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<P  align=left>答：若秘书挡住安娜，会发生冲突，发生群体之间的岗位责任冲突。因为岗位责任不清往往会造成紧张，并引起各种冲突的行为发生。产生这种冲突的根源是角色冲突。<p></p></P>
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<P >问题E：秘书最后对要发生的冲突采取了什么方法？<p></p></P>
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<P  align=left>答：秘书最后对要发生的冲突采取了迁就的方法。即对别人愿望的一种服从。<p></p></P>
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<P >案例3：<p></p></P>
<P >     当阿莫科公司雇佣新的钢铁工人时，它最初要把他们安排在临时分配性的普通劳动备用库中，直到永久性的岗位有了空缺。临时性分配与永久性分配相当不同。因为新雇佣的钢铁工人可以被安置到普通劳动备用库的任何地方，所以，每个求职者在被雇佣时必须符合所有工作的资格要求。<p></p></P>
<P >     这种情况为阿莫科公司提出了一个大问题，因为它不知道普通劳动备用库中每项工作所需要的具体资格要求，因而无法测定求职者是否完全符合完成其最初临时性的工作资格的要求。如果一名不合格的工人被安排到一个岗位上，那么公司就可能经历生产率的下降以及事故风险的提高。如果接着发生一次人身伤害，那么公司将不得不面临可能的诉讼。医疗支付、工人们的补偿要求以及代替受伤工人的人员，由此，所有这些都导致成本上升。<p></p></P>
<P >     为了解决这个问题，阿莫科公司首先确定普通劳动备用库中每项工作的必需资格，然后对所有求职者进行测验，以测定这些资格。只有那些通过每项测验的求职者才会被看作为完全合格者而适宜被录用。<p></p></P>
<P >     在这一过程中，工作分析起了某种关键性的作用。为了识别与各种工作有关的活动或任务，确定完成它们所需要的技能，该公司的人力资源专业人员分析了普通劳动备用库中的每项工作。通过观察正在完成其工作的工人们并与他们的主管面谈，人力资源管理者们获得了这种信息，然后再选择测验，以测量这些技能。<p></p></P>
<P >     为确定与使用这些测验有关的价值或报偿，公司首先把它们用在目前的雇员身上，然后把高测验得分的工作绩效与低测验得分的工作绩效进行比较。公司发现，与那些在测验上表现不好的人相比，那些在测验上表现优秀的人工作起来要好得多，高分者是低分者的两倍。<p></p></P>
<P >     这一发现是阿莫科公司能够估计测验方法所带来的生产率效益：每人每年为40P美元。这就是说，人们可以期待，用这些测验挑选出来的人比未用测验挑选出来的人每年要多产出4900美元。由于该公司每年要雇佣大约2000名入门水平的钢铁工人，因此，由使用这些测验所带来的每年的生产率收益差不多是1000万美元。<p></p></P>
<P >     这些测验所测定的是重要的工作技能，这一事实带来了测验方案的成功，通过识别那些技能，工作分析为测验方案奠定了基础。<p></p></P>
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<P >问题A：阿莫科公司想解决什么问题/是什么性质的问题？<p></p></P>
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<P  align=left>答：阿莫科公司不知道普通劳动备用库中每项工作所需要的具体资格要求，因而无法测定求职者是否完全符合完成其最初临时性的工作资格的要求。它是属于工作分析。<p></p></P>
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<P >问题B；阿莫科公司是如何解决这个问题的？<p></p></P>
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<P  align=left>答：为了解决这个问题，阿莫科公司进行了工作分析。即首先确定普通劳动用库中每项工作的必须资格，然后对所有求职者进行测验，以测定这些资格。<p></p></P>
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<P  align=left>问题C：你认为工作分析应包括哪些主要内容？各起何作用？<p></p></P>
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<P  align=left>答：工作分析的主要内容应包括工作说明的工作规范。前者界定工作的具体特征；后者明确工作对工作者的各种要求。<p></p></P>
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<P >问题D：本案例中，阿莫科公司是通过哪种搜集信息方法？试说明它的优缺点。<p></p></P>
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<P  align=left>答：本案例中，阿莫科公司是通过实地观测法和访谈法的搜集信息方法。<p></p></P>
<P  align=left>实地观测法的优点是：直接、全面地了解工作过程。所获得的信息比较客观和正确。实地观测法的缺点是：对工作周期长和主要是脑力劳动的工作不适宜采用该方法。<p></p></P>
<P  align=left>访谈法的优点是：比较简单、能十分迅速地收集信息。并且具有较强的可控性。<p></p></P>
<P  align=left>访谈法的缺点是：被访者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意地夸大某些职责，同时也认为弱化某些职责，导致工作信息被扭曲。另外，分析者的提问带有主观倾向性，对被访者的回答有一定的影响。<p></p></P>
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<P >问题E：结合本案例，你认为组织外部HR供给主要受哪些因素制约？<p></p></P>

shichaolin

谢谢