第二章
管理理论历史演进把每一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。 ——海尔公司总裁张瑞敏 学习目标 知识点：l
了解管理理论的萌芽。 l
掌握泰罗古典管理理论的精髓。 l
理解行为科学理论的主要内容。 l
了解管理理论丛林及管理理论新发展。 技能点：培养泰罗标准化思想在现代管理、工作、生活中的运用意识。 引例 搬 萝 卜 几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节，他们的朋友小羊和小牛用他们尖尖的角帮小兔把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。
小兔甲试了试自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。
小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。
小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。
小兔丁和小兔戊找来一只筐，装了满满一筐萝卜，足有三、四十个，然后两人抬着筐向驻地走去。
同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却成绩显著。好的工作方法可以有效地提高工作效率。管理理论可以给人们有效的指导。 到目前为止，管理理论从萌芽阶段开始，先后经历了古典管理理论、行为科学理论、管理科学理论和当代管理理论等几个大的发展阶段。本章将对这些理论做详细的介绍。 第一节 中外早期管理思想一、中国早期管理思想 中华文明是人类历史上唯一没有中断过的古老文明，具有延续了几千年的社会管理的丰富经验。当我们回顾中国管理思想的发展史时，我们发现，我国古代及近代的某些管理思想早已蕴涵了被现代管理者公认的某些管理的原理、原则和观念，甚至可以挖掘出与现代管理相近的某些具体的管理方法来。 (一)儒家管理思想以孔子为代表的儒家管理哲学，其基本精神是以“人”为中心，讲“为政以德”，讲“正己正人”，在管理的载体、手段、途径方面提出了独到的见解。 关于管理的载体，儒家管理哲学的中心概念是“仁”。儒家管理哲学是把人作为管理的载体(包括管理的主体和管理的客体，即管理者和被管理者)，把人以及人际关系作为自己的理论出发点。在儒家那里，管理的本质是“治人”；管理的前提是“人性”(善恶)；管理的方式是“人治”；管理的关键是“择人”(“得人”)；管理的组织原则是“人伦”；管理的最终目标是“安人”……总之，一切都离不开“人”。 关于管理的手段，儒家强调“为政以德”。主张用道德教化的手段感化百姓，从而达到治理的目的。即使是在施行法律手段的同时，也应念念不忘道德手段的配合使用。 关于管理的途径，儒家讲“为政以德”，同时也就包含着管理者自身的德行。“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之”。 (二)法家管理思想以韩非子为代表的法家管理思想，以“法”为管理中心，讲“法、术、势”相结合，在管理的制度、技巧、权威方面提出了独特的见解。 关于管理的制度，就执法而言，法家主张“法治”，反对“人治”。当然，就立法而言，法家以君主为中心，说到底也是“人治”。 关于管理的技巧，法家所谓“术”相当复杂，韩非子提出统治者所必须采用的“七术”有：“一曰众端参观，二曰必罚明威，三曰信赏尽能，四曰一听责下，五曰疑诏诡使，六曰挟知而问，七曰倒言反事。”《韩非子·内储说上七术》 关于管理的权威，韩非子认为，帝王之所以为帝王，关键在于有“势”。他指出：“势者，胜众之资也。”韩非子更重视“人为之势”，特别强调管理者充分发挥自己的主体能动作用，以保证管理措施的积极推行。 (三)兵家管理思想兵家的活动领域主要在于军事，以孙子为代表的中国兵家思想十分丰富。军事管理也是人类社会管理的一个组成部分。它们的基本原则对于任何类型的社会组织和任何类型的社会管理活动都普遍适用。兵家思想以“谋略”为中心，讲“谋攻妙算”，讲“因变制胜”，讲“令文齐武”，对于管理的战略、策略、方略均有一定的启发作用。 关于管理的战略，孙子强调，优秀的战争指挥员应该依靠计谋取胜，“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。故曰：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”(《孙子·谋攻篇》) 关于管理的策略，孙子指出：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”(《孙子·虚实篇》) 关于管理的方略，孙子提出了分组管理的原则，即：“治众如治寡，分数是也。”(《孙子·势篇》)要使管理多数人像管理少数人一样，就要依靠组织和编制的作用。孙子又提出“令文齐武”的原则，以形成富有战斗力的组织。就是要用思想教育的手段，对下属晓之以理，动之以情。同时要用制度控制的方法，严明纪律，严肃法度。这一套方略，对于任何管理都是适用的。 二、外国早期管理思想 (一)20世纪以前西方的管理思想及其发展在工业革命时期，人们已经开始注意到对管理活动的研究。在这一时期，对管理活动的研究是夹杂在经济研究中体现出来的，管理科学还未成为一个独立的认识对象和研究对象，正处于萌芽阶段。 欧洲产业革命的爆发，对20世纪以前管理思潮的发展影响很大，工厂体制的逐步确立，使处于萌芽状态的管理思想得到了实质的发展。产业革命除了带来生产技术的转变外，也涉及生产制度的转变。工厂的分工制度及流水作业式生产，增加了经济效益。工厂的兴起需雇用大量工人。由于分工的关系，工厂的制成品比家庭作坊制作的产品更为经济，因而更具竞争力。工业的发展，使管理人员逐渐要面对大型企业组织的管理工作，例如分配员工的职责、指挥日常事务、协调不同的工序、制订财务预算及生产计划等。研究管理人员怎样处理及解决所面对的各种管理问题，便成了西方管理学的起点。 (二)管理理论萌芽的代表性人物及其管理思想管理理论萌芽代表性的人物是亚当·斯密(Adam Smith)。作为古典政治经济学奠基人之一的亚当·斯密，在《国民财富的性质和原因的研究》一书中就提出了一些重要的管理思想。 1. 劳动分工和协作可以提高劳动生产率亚当·斯密认为：劳动分工可以节省工人的培训时间并提高劳动技能，协作则可以节省工人工序转换的时间，劳动生产率由此获得提高。 2. 提出“经济人”假设亚当·斯密认为：个人在企业中追求最大限度的经济报酬。若组织(企业)的利益与个人的利益一致，则可以通过调动个人的积极性来实现组织的目标。 (三)西方管理理论的形成及发展阶段在20世纪以前，西方的管理思想只是个别存在，并没有人对管理进行系统的、整体性的研究。当时大多数企业的生产规模还较小，在管理活动中占据主导地位的仍然是传统的管理方式和手段。直到19世纪末，随着社会、经济、技术、法律等方面的发展，出现了一些科学的研究手段和方法之后，一批西方管理学者才开始用较系统的、先进的手段处理管理问题。美国管理学家泰罗在1911年出版了《科学管理原理》一书，标志着西方管理理论的形成。本书按照各种管理理论出现的先后顺序，主要介绍古典管理理论、行为科学管理理论、管理科学理论、管理理论丛林和管理理论新发展。 第二节 古典管理理论古典管理理论形成于19世纪末20世纪初的欧美，可分为科学管理理论、组织管理理论和韦伯的行政组织管理理论。
一、科学管理理论 (一)泰罗与科学管理泰罗(Frederick W. Taylor)出生于美国费城的一个律师家庭。受父亲职业和家庭的影响，中学毕业后，他考上哈佛大学法律系。但由于他不幸得了眼疾，被迫辍学。1875年，泰罗进入费城的一家机械厂当学徒工，1878年转入费城的米德瓦尔工厂(Midvale Steel Works)当技工，1883年，他通过自学获得了机械工程学位，1884年升任米德瓦尔工厂的总工程师。在米德瓦尔工厂的实践中，他深深感到当时的企业管理者不懂得用科学方法进行管理、不懂得工作程序、不懂得劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响，并且工人缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这些都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔工厂开始进行各种试验。 其中以下有3项著名的试验。 (1)
第1项试验：搬运生铁。当时每个工人一天平均装运12.5吨生铁。泰罗对工人搬运生铁的动作方法进行了研究，并挑选了一个身强体壮的工人来做试验。泰罗亲自加以指导，这个工人在第一天下午就搬运完了47.5吨生铁，大大提高了劳动效率。通过这项试验，泰罗制定出了一套最优搬运方法、最优步行距离和最优工休间歇。 (2)
第2项试验：铁砂和煤炭的铲掘工作。早先，铲掘工人是自备铲子。用它铲铁时，每铲重量太大；用它铲煤时，每铲重量不足。经泰罗试验，结果是平均每铲重量为21磅时，铲掘工作量最高。因此，泰罗专门设计了十多种不同形状的铲子，工人不必自带铲子，由公司统一供应。泰罗的这个方法，使该厂的铲掘生产率大大提高。他的这项研究，也是后来标准化工作的雏形。 (3)
第3项试验：金属切削试验。过去切削加工没有标准的加工工艺规程，只是师傅带徒弟，凭经验加工。泰罗对切削加工的方法进行了试验，制定了各种操作加工的标准，要求工人按照这些标准或规程进行加工，这在金属工艺学上是一个很大的贡献。 1901年后，泰罗把部分时间用在写作和演讲上，以宣传他的一套管理理论——科学管理，1906年担任美国机械工程师学会主席职务，1915年去世。泰罗的代表著作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(1911年)。其中《科学管理原理》一书是管理作为一门科学诞生的标志。 (二)科学管理理论的主要内容泰罗的科学管理理论主要有以下几个观点。 l
科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 l
用科学管理代替经验管理是提高劳动生产率的重要手段。 l
工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”，劳资合作是实施科学管理的基础。 根据以上观点，泰罗提出了科学管理制度。泰罗的科学管理制度包括以下几个方面。 1. 工作定额泰罗认为，科学管理如同节约劳动的机器一样，其目的在于提高每一单位的劳动生产率。工人提高劳动生产率的潜力是提高日工作量。他选择身体最强壮、技术最熟练的一个工人，把他的工作过程分解为许多个动作，并记录每个动作和每项工作的时间，再加上必要的休息时间和合理的延误时间，得出完成该项工作所需的时间，据此定出一个工人合理的工作定额。 2. 标准化标准化包括操作方法的标准化、工具机器材料的标准化、劳动时间的标准化和作业环境的标准化。在当时的企业里，工人的操作方法和使用的工具是根据已有的经验来确定的，工人的劳动时间、机器设备的管理、作业环境的设计布置，也是依据管理人员自己的判断和经验来确定的，这样往往缺乏科学的依据。泰罗认为，经过思考、试验和分析，可以将这些经验性的东西转化为科学的方法和理论，将操作方法与工具、劳动时间、机器的布置等进行合理的配置，从而达到提高劳动生产率的目的。 3. 差别计件工资制泰罗提出的差别计件工资制有三个特点：一是首先由管理者根据试验制订出科学的工作定额或标准。二是实行无保底工资的“差别计件工资制”，即按照工人是否完成工作定额而采取不同的工资率。完成定额按100%的工资率支付；超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分按比正常单价高25%计酬；完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。三是工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现，而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为，实行差别计件工资制会大大提高工人的积极性，从而大大提高劳动生产率。 4. 科学的工人选择、培训制度泰罗对经过科学选择的工人用科学的作业方法进行培训，使他们按照作业标准工作，这样使得生产率大为提高。在《科学管理原理》一书中有这样的例子：在搬运生铁的劳动试验中，经过选择和训练的工人，每人每天的平均搬运量从12.5吨提高到47.5吨。在铲铁的试验中，每人每天的平均搬运量从16吨提高到50吨。 5. 计划职能与执行职能分离泰罗认为，工人不可能从自己的经验中找到科学的方法，而且也没有时间和条件去从事这方面的实验和研究，他把工人的劳动称为执行职能。他认为，必须要有专门的部门和专门的人员去做这些事情，并把这一任务交给了企业的计划部门。泰罗所指的计划部门比现在的计划部门职能要广泛得多。计划部门的具体工作包括：时间和动作研究、制订科学的工作定额和标准化的操作方法、选用标准化工具、下达书面计划、监督计划的执行等。这些从事计划职能的人员被称为管理者。 (三)“科学管理”理论的其他代表人物泰罗的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用，在西方的理论界和实业界产生了巨大的影响。在泰罗的同时代和他以后的年代，许多人都为科学管理作出了贡献，其中较为突出的有吉尔布雷斯夫妇(Frank B. Gilbreth and Lilliml M. Gilbreth)和甘特(Henry L. Gantt)。 小资料 泰罗自己把科学管理称作是一场思想革命，这一思想革命最根本的东西就是用劳资双方的合作取代对抗。泰罗所说的思想革命，就是要使管理人员认识到，管理者与工人之间的关系不是对立关系而是合作关系，没有管理者与工人同心协力的合作，也就没有科学管理。 泰罗著名的搬运钢铁试验不仅说明了标准化的动作管理，也体现了劳资双方的合作。当时，泰罗所在的钢铁公司有一个生铁搬运小组，每人每天装货约12.5吨，泰罗通过对工时和动作的研究，把工作分成若干基本动作逐项研究后，对工人的负荷、时间、动作等进行精密设计，以科学的方法合理安排工作程序、技术办法和劳动速度，减少不必要的消耗，省略多余动作，节约工人的劳动，最后计算出每个搬运工每天能够搬运的定额是47～48吨。然后，他挑选了一名叫斯密特的工人，让他严格按照管理人员的指示工作，由一名拿着秒表的管理者掌握斯密特工作中的动作、程序和间隔休息时间，这样，斯密特在一天之内完成了47.5吨的生铁搬运，其工资也由过去的1.15美元增加到1.85美元。泰罗强调，工时研究和工作分析绝对不是让工人拼命，而是要找到一个工人正常工作时的标准定额。 当时，一个名叫厄普顿·辛克莱的年轻人对泰罗提出抗议说：“泰罗把工资提高了61%，而工作量却增加了362%。”辛克莱认为这就是剥削。泰罗则指出，在他的管理办法下，斯密特挣到了更多的钱，但是力气花得并不比过去大。这里面的关键在于：斯密特被教会了如何干活，这个方法提高了劳动生产率，使工人省去了无用的劳动。更重要的是，过去是斯密特干活、工头监督，现在是取代了旧式工头的新式管理人员与斯密特一起干活。过去工头的作用仅仅是防止工人偷懒，劳资双方是对立的；现在管理人员的脑力劳动，已经渗透到斯密特的体力劳动中，劳资双方是合作的。 美国工程师弗兰克与夫人莉莲·吉尔布雷斯在动作研究和工作简化方面做出了突出的贡献。他们致力于通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称为“动作专家”。 甘特是泰罗在米德瓦尔工厂和伯利恒钢铁公司的一位同事，后来从事企业管理的技术咨询工作。甘特对管理理论发展的贡献颇多，但有两点是十分突出的。第一点是设计了一种用线条表示的计划图表，后人称之为甘特图。这种图目前仍然被企业广泛用于编制生产进度计划。第二点是提出了计件奖励工资制。这种奖励工资制除了支付日工资外，超额完成定额部分，再计件发给资金；完成不了定额的，只能拿日工资，这相当于目前较为流行的“底薪”。 (资料来源：胡建宏. 管理学原理与实务. 清华大学出版社，2009.6) 二、组织管理理论 组织管理理论几乎是与科学管理理论同时创立的，但与科学管理理论主要集中在车间管理从而提高劳动生产率不同，组织管理理论则着重研究管理职能和整个组织结构。这里介绍主要的代表人物——法约尔。 (一)法约尔和一般管理亨利·法约尔是法国一位著名的企业家，他于1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后，进入康门塔里-福耳香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并担任总经理长达30年之久。他从一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，并在长期的生产实践中形成了自己的管理思想和管理理论。 法约尔一生的管理经验和管理思想集中体现在他于1916年出版的代表作《工业管理和一般管理》之中。法约尔认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但也可以适用于政府、慈善团体以及其他的各种事业团体。因此，后人把法约尔称为一般管理理论家。 法约尔认为任何企业都存在六种基本活动，即技术活动、商业会计活动、财务活动、会计活动、安全活动和管理活动。管理只是六种经营活动中的一种。 管理活动是区别于其他五项经营活动的重要活动，包括计划、组织、指挥、协调、控制五大职能，这一职能思想成为管理理论的重要基础之一。 (二)管理者的六种能力法约尔认为成功的管理者应该具备与从事其他经营活动所不同的能力，即职业管理能力，它包括六个方面。 (1)
身体。管理者要健康、精力旺盛、行动敏捷。 (2)
智力。管理者要有较强的理解和学习能力、判断力、头脑灵活、思维敏捷、专注。 (3)
品质。管理者要有毅力、坚强、勇于承担责任，还要有创新精神、忠诚、自知之明等。 (4)
一般文化。管理者的知识面要宽、能写会算。 (5)
专业知识。对自己所担任的技术、商业、财务、会计、安全和管理等方面的专业知识要有较深入的了解。 (6)
经验。优秀的管理者要有丰富的经验，必须通过参加实际管理工作来从实践中体验管理。 (三)管理的十四条原则法约尔根据自己的工作经验，归纳出14条管理原则。 (1)
分工。专业化分工是组织管理的必要手段。 (2)
权力与责任。权力与责任是互为依存、互为因果的。权力是指“指挥他人的权以及促使他人服从的力”。而责任则是随着权力而来的奖罚。委以责任而不授以相应的权力就是组织上的缺陷，当然权力也不可滥用。 (3)
纪律。纪律是管理所必需的，是“对协定的尊重，这些协定以达到服从、专心、干劲以及尊重人为目的”。就是说，组织内所有成员通过成文协议对自己在组织内的行为进行控制。纪律应该尽可能明确和公正。 (4)
统一指挥。无论什么时候，组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。 (5)
统一领导。这一条原则与统一指挥不同，它是指具有同一目标的全部活动，仅应有一个领导人和一套计划。只有这样，资源的应用与协调才能指向实现同一目标。 (6)
个人利益服从集体利益。个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当两者不一致时，领导人必须使它们一致起来。 (7)
合理的报酬。薪酬制度应当公平，对工作成绩与工作效率优良者应有奖励，但奖励不应超过某一适当的限度。 (8)
适当的集权和分权。提高下属重要性的做法就是分权，降低这种重要性的做法就是集权。应当根据各种情况来决定“产生全面的最大利益”的集中或分散的程度。这种集中或分散应当具有一定的弹性，具体根据组织的性质、问题和所有人员的能力而决定。 (9)
跳板原则。管理中的等级制度是从最高管理人员直至最基层管理人员的领导系列。它显示出执行权力的路线和信息传递的渠道。从理论上说，为了保证命令的统一，各种沟通都应按层次逐步进行。但在特殊情况下，这样可能会产生信息延误现象。为了解决这个问题，应当适当变动。 (10)
秩序。所谓秩序是指“凡事各有其位”。这一原则既适用于人力资源，也适用于物质资源，如设备、工具要排列有序，人员要有自己确定的位置。合理的秩序是按照事物的内在联系来确定的。 (11)
公平。领导人对其下属表现出善意和公平，就可能使下属人员对上级表现出忠诚和热心。 (12)
保持人员稳定。一个人要有效地、熟练地从事某项工作需要相当长的时间。如果人员不断变动，工作将收不到良好的效果。 (13)
首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。除领导人要有首创精神外，还要使全体人员发挥其首创精神。这样将促使职工提高自己的敏感性和能力，对整个组织来说将是一种巨大的动力。领导人要在不违背职权和纪律的情况下，鼓励和发挥下级的首创精神。 (14)
集体精神。一个机构内集体精神的强弱取决于这个机构内职工之间的和谐和团结情况。在组织中，全体成员的和谐与团结是这个组织发展的巨大力量，领导者应尽一切可能保持和巩固人员的和谐与团结。 (四)管理教育的必要性 法约尔探讨了管理教育的可行性、必要性和管理理论的普遍性。他认为人的管理能力是可以通过教育来传授，通过学习来获得的，是可以先在学校里学习管理方面的基本知识的，先知后验、先学后予。法约尔开创了提倡管理教育的先河。 小阅读 在传说中南海的君王叫做“倏”，北海的君王叫做“忽”，中央的帝王叫做“混沌”。倏与忽经常作客于混沌的国土，接受混沌丰盛的招待。倏与忽欲报答混沌这样热情的款待，想着人都有七窍而混沌却没有，就想一天凿出一窍，让混沌也能跟他们一样享受美食、音乐、愉人的景色等，没想到等七天凿完七窍后，混沌却也因此死了。
其实每个人都有他的体质与活动的条件，很难将其他人的条件硬套在另一个人的身上；同样地，每一个企业也有它不同的组织形态与资源，所有的管理制度、经营策略都是无法套用的，只能通过学习，由经营者谨慎地找出一个属于自己的最佳经营方式。
生活的方式虽有多种，但智者只采用适合自己的一种。 三、韦伯的行政组织管理理论 马克斯·韦伯(Max Weber)，德国著名社会学家，是现代社会学的奠基人。他在管理学上的贡献主要是提出了理想的行政组织体系。其管理思想主要包括以下几点。 (1)
提出理想的行政组织体系。韦伯认为，理想的行政组织必须通过职位和职务来管理，而不能通过传统的世袭地位来管理。他认为，这种理想的行政组织最符合理性原则，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性上均优于其他组织形式。 (2)
理想的行政组织体系的特点。韦伯的理想行政组织强调的是一种高结构、正式的人格化的组织体系。其特点有：①机构是根据明文规定的制度组成的，并有确定的目标；②为实现目标，组织的成员必须有明确的任务分工，明确规定权力义务；③组织内各种职务和职位按照等级制度的体系来划分，形成自上而下的指挥链；④组织中人员的任用，要根据职务的要求，通过正式的教育培训，考核合格后任命，严格掌握标准；⑤管理与资本经营分离，管理者应成为职业工作者，而不是所有者；⑥组织内人员之间的关系是工作与职位关系，是非人格化的。 (3)
韦伯对权力的分类。韦伯认为权力与权威是一切社会组织形成的基础。他把组织中存在的权力与权威划分为三种：①法定的权力，是指依法任命，并赋予行政命令的权力；②传统的权力，是以古老的、传统的不可侵犯性和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的；③超凡的权力，是建立在对管理者个人的、特殊的、神圣的英雄主义或模范品德的崇拜基础上的。韦伯认为，法定的权力是行政组织体系的基础。 第三节 行为科学理论古典管理理论的广泛流传，大大地提高了劳动生产率，但古典管理理论过分地强调科学性和精密性，把人作为机器的附属物，激起了劳方的强烈不满，导致劳资关系紧张。于是，一些学者开始从心理学、生物学、社会学等方面出发，研究企业中有关人的一些问题，行为科学由此应运而生。 行为科学研究大致可分为两个时期。前期是从美国学者梅奥(George Elton Mayo)的霍桑实验开始的。1949年，在美国芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议。这次会议第一次提出了“行为科学”这一名词。于是，行为科学进入了一个新的研究时期。 一、霍桑实验和梅奥的人际关系论 梅奥(George Elton Mayo)是美籍澳大利亚行为科学家。1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在西方电气公司下属的霍桑工厂进行了著名的霍桑试验，梅奥是主要负责人。 (一)霍桑试验的四个阶段霍桑试验分为以下四个阶段。 第一阶段：照明试验(1924—1927年)。照明试验是希望通过照明强度的变化得出其对生产率的影响。因此，该试验选择一批工人分成两组：一组为“试验组”，让工人在不同的照明强度下工作；另一组为“控制组”，让工人在某一固定的照明强度下工作。这个试验的结果发现：照明强度的变化对生产率几乎没有影响。 第二阶段：继电器装配试验(1927—1928年)。继电器装配试验的目的是试验各种工作条件的变化对生产率的影响。通过工作方法、材料供应、工作时间、监督和指导方法等各种因素的变化对工作效率的影响试验，发现监督和指导方法的改善能促使工人改变工作态度、提高产量，而其他因素对生产率没有特别的影响。 第三阶段：大规模的调查、访问(1928—1931年)。试验者在这个阶段开展了全公司范围的普查与访问，调查访问的对象高达 2 万余人次。通过这些研究发现：影响生产力最重要的因素是工作过程中发展起来的人际关系，而不是工作环境和待遇。为了进一步证实试验的结果，试验进入了第四阶段。 第四阶段：接线板工作试验(1931—1932年)。接线板工作试验挑选了14名女工，包括绕线工9人，焊接头的焊工3人和工作质量检验员2人。试验发现，工人既不会超过定额，也不会完不成定额，他们达到自认为“过得去”的产量时就会松懈下来。其原因是生产小组无形中形成了一种默契，即工作不要做得太多，也不要做得太少；既不告诉监工任何会损害同伴的事，也不企图对别人保持距离或多管闲事等。他们形成这种默契最根本的原因是：怕因工作好而使标准再度提高、对失业的恐惧和保护速度慢的同伴。这一阶段的试验还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣足以导致较佳的成绩，至少在最初阶段是如此。 霍桑试验前后经历了 8 年时间，获得了大量的第一手资料，为人际关系理论的形成以及后来行为科学的发展奠定了基础。 (二)梅奥的人际关系理论的主要观点1933年，梅奥总结霍桑试验的结果，在出版的《工业文明中人的问题》一书中提出了与古典管理理论不同的新观点。具体内容如下。 1. 工人是社会人早期科学管理理论把工人描述为只追求金钱的“经济人”。霍桑试验证明，企业的成员是社会动物，而不是仅仅追求金钱收入，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。因而，心理和社会因素所形成的动力对生产效率的影响更大。 2. 企业中存在非正式组织梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”(指为了实现企业目标所规定的企业成员之间权责关系的一种结构)，而且还存在着人们在共同劳动中形成的“非正式组织”(指基于共同的感情而构成的一个体系)。这是在一些工作以外的联系中自发形成的。非正式组织有着自己的规范、感情和倾向，并且左右着组织内每个成员的行为。非正式组织与正式组织相互依存，并通过影响工人的工作态度影响劳动生产率。 3. 新型的领导能力在于提高工作士气生产率的高低主要取决于工人工作的主动性、积极性和协作精神，即工作士气。生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。科学管理理论认为生产效率主要取决于工作方法、作业条件和工资制度。而梅奥通过研究认为，工人的士气是调动人积极性的关键因素，而工人们的士气主要取决于他们感受到各种需要的满足程度。 二、行为科学学派的主要理论 经过三十余年的发展，人际关系学派已形成了完善的行为科学理论。这一理论流派的主要理论包括以下几个方面。 (一)马斯洛与需求层次理论马斯洛(Abraham Maslow)的需求层次理论是西方广为流传的激励理论，其有两个基本论点：一个观点认为人是有需求的动物，其需求取决于他得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需求能够影响行为；另一个观点是认为人的需求有轻重层次，某一层次的需求得到满足后，另一个需求才会出现。 马斯洛将需求由低到高分为五级，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现的需求。有关马斯洛需求层次理论的详细内容，将在激励理论中进一步阐述。 (二)赫茨伯格与双因素理论赫茨伯格(Frederick Herzberg)于1959年提出了著名的双因素理论。当年，赫茨伯格在广泛调查的基础上出版了他的代表作《工作与激励》一书。赫茨伯格在该书中提出了人们行为的两大因素——保健因素和激励因素对人身体的影响。 保健因素与工作的外部因素有关，保健因素对员工的影响类似于保健对人身体的影响。当保健工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但不能治病；当保健因素低于一定水平时，员工会产生不满；当这类因素得到改善时，员工的不满就会消除。保健因素对员工起不到激励作用。激励因素与工作内容和工作成果有关，这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，这类因素不具备时，也不会造成员工的极大不满。有关双因素理论的详细内容，将在第九章激励理论中进一步阐述。 (三)麦格雷戈与X理论、Y理论麦格雷戈(Douglas Mcgregor)于1957年首次提出X理论和Y理论。1960年，他又在《企业的人的方面》一文中对两种理论进行了比较。 1. X理论的主要观点X理论的观点总的来说是“人之初，性本恶”。具体内容包括以下几个观点。 (1)
多数人十分懒惰，他们总是想方设法逃避工作。 (2)
多数人没有雄心大志、不愿负责任，而心甘情愿地接受别人的指导。 (3)
多数人的个人目标与组织目标是相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他为实现组织目标工作。 (4)
多数人干工作都是为了满足基本需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。 (5)
人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类则是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。 2. Y理论的主要观点Y理论与X理论相反，其观点总的来说是 “人之初，性本善”。Y理论的主要观点如下。 (1)
一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。 (2)
控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。 (3)
在适当的条件下，一般人不但会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。 (4)
大多数人在解决组织面临的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、创造性和聪明才智。 (5)
有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。 (6)
在现代社会条件下，一般人的智能潜力只能得到一部分的发挥。 第四节 管理理论丛林进入20世纪50年代，现代管理思想的发展异常活跃。众多学者从不同的角度、用不同的方法研究管理问题，各树一帜，建立了许多管理理论学派，形成了管理理论研究的分散化局面。美国管理学者孔茨和奥唐奈将这种现象称为“热带的丛林”。该时期主要包括以下学派。 一、管理过程学派 管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的。该学派的代表人物有美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈(Cyril o’ Donnell)。其代表作为他们两人合著的《管理学》。这一学派主要研究管理者的管理过程及其功能，并以管理职能作为其理论的概念结构。其主要观点为：①认为管理是一种普遍而实际的过程，尽管各类组织的性质不同，不同类型与层次管理者的实际有多大的差别，但他们所履行的基本管理职能是相同的，即都在履行计划、组织、人事、领导各控制职能；②他们深入分析每一项管理职能，如该职能的特点与目的、职能的基本结构、职能的过程与技术方法、实施的障碍及排除方法等，以总结出管理的原理、原则、方法技术，以便更好地指导管理实践；③该学派设计出一个按管理者实际工作过程的管理职能来建立管理理论的思想构架，把一些新的管理原则与技术容纳在计划、组织、人事、领导及控制等职能框架之中，从而建立起更加实用的理论体系。 二、经验学派 经验主义学派代表人物主要有：欧内斯特·戴尔(Ernest Dale)，其代表作有《伟大的组织者》、《管理：理论和实践》；彼德·德鲁克(Peter Drucker)，其代表作有《有效的管理者》。经验学派的特点是：①最关注的是管理者的实际管理经验，认为管理学就是管理经验的，成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的，远比那些纯理论更有价值。②他们主张通过对实际经验研究来概括管理理论。通过分析大量组织或管理者成功或失败的实例，研究在类似情况下，如何采用有效的策略和方法来达到管理的目标。在对实际经验研究基础上，寻找成功经验中具有共性的、规律性的东西，进行科学抽象，实现系统化、理论化，以建立一套完整的理论的技术体系。③在对实际经验研究的基础上，归纳出经理的管理职责包括：为企业确定目标；建立组织，选拔人员；鼓励人们做好工作；对企业成果与人员的工作进行评价；促进员工的成长与发展。④提出了目标管理等现代管理方法与技术。 三、行为科学学派 现代行为科学学派是在早期人际关系论的基础上发展起来的。行为科学的主要代表人物有美国的马斯洛(A. Maslow)、赫兹伯格(F. Herzberg)、道格拉斯·麦戈雷戈(Douglas M.Mcgregor)等。行为科学理论的主要观点有：①重视人在组织中的关键作用，注重探索人类行为的规律，积极推进人力资源的开发。②强调个人目标和组织目标的一致性。主张调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，要使组织目标包含更多的个人目标；要改进工作设计，把员工对其所从事的工作的满意作为最有效的激励因素。③主张打破传统组织结构和关系造成的紧张气氛，在组织中恢复人的尊严，实行民主参与管理，使上下级之间的关系由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，使员工自我控制，自主管理。 四、社会系统学派 社会系统学派是从社会学观点研究管理。该理论把组织看成是一个社会系统，是一个群体之间相互关系的体系；它受社会环境的各个方面所制约，是更大的社会系统的一部分。社会系统学派的代表人物为美国著名管理学家切斯特·巴纳德(C.D.Barnard)，其代表作是《经理人的职能》。他将社会学的概念引入管理，在组织的性质和理论方面做出了杰出贡献。其主要观点为：①组织是一个协作系统。他认为组织是由两个或两个以上的人有意识协调活动的系统，每个组成部分都以一定形式与其他部分相联系。②组织无论规模大小、层次高低，都存在共同的目标、协作意愿和信息沟通三个基本要素。③组织效力与组织效率是组织发展的两项重要原则。④管理者的权威来自下级的认可，即管理人员的权限取决于指挥下属的命令是否为下属所接受。⑤经理人职能。经理人员作为信息沟通系统中相互联系的中心，通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的协调与目标的实现。
五、决策理论学派 决策理论学派的代表人物是美国卡内基梅隆大学的教授赫伯特·西蒙(H.A.Simon)，其代表作为《管理决策新科学》。西蒙由于在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。该学派认为管理的关键在于决策，管理必须采用一套制定决策的科学方法及合理的决策程序。其观点是：①认为“管理就是决策”，强调决策行为贯穿于整个管理过程之中，且是管理活动成败的关键；②对决策的程序、准则、类型及其决策技术等做了科学的分析，提出在决策中应用“令人满意”的准则代替“最佳化”准则；③强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法，而且要重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的作用。 六、交流中心学派 交流中心学派是运用信息与沟通理论解决管理问题而建立的管理理论。该学派认为管理人员是交流中心，并围绕这一观念建立起管理理论体系；认为管理人员的作用就是接受信息，储存和处理信息，传播信息，并将计算机运用于管理之中。 七、权变理论学派 权变理论是在20世纪70年代开始形成、发展起来的，其代表人物是美国管理学家卢桑斯(Fred Luthans)以及英国学者琼·伍德沃德(Joan Woodward)等人。所谓权变就是具体情况具体分析、具体处理。权变理论的核心思想是，认为不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好的管理方法，强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化而变化，针对不同情况寻找不同的方案和方法。权变理论在提出以后的几十年内，其理论价值和应用价值日益为管理实践所证明，因而得到了越来越多的人的支持，成为具有重大影响的管理学派之一。其主要观点有以下几点。 (1)
环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系。这里所说的环境变量，既包括组织的外部环境，也包括组织的内部环境。管理变量则指管理者在管理中所选择采用的管理观念和技术。 (2)
在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量。因此如果环境条件一定，为了更快地达到目标，必须采用与之相应的管理原理、方法和技术。 (3)
管理模式不是一成不变的，要根据不断变化的环境而有所变化，要根据组织的实际情况来选择最适宜的管理模式。
八、管理科学学派 管理科学学派也叫数量学派或运筹学派，它产生于第二次世界大战之后。管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。管理科学学派解决问题的7个步骤是：观察和分析、确定问题、建立一个代表所研究系统的模型、根据模型得出解决方案、进行验证、建立解决方案、把解决方案付诸实施。以上7个步骤相互联系、相互影响。 第五节 管理理论新发展随着冷战时代的结束，计算机尤其是个人计算机的广泛普及，以及互联网的广泛运用，人类进入了信息化的新经济时代。信息化、网络化、知识化和全球化是新经济时代，尤其是20世纪90年代以来的显著特征。20世纪90年代以来，产生了一些体现时代特征的管理理论，主要有学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论等。 一、学习型组织 所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化，正如管理学大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)所言：“当今世界，唯一不变的就是变化。”学习型组织与传统组织具有明显的不同，表现在以下几个方面。 (1)
在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。 (2)
在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。 (3)
在关于谁对创新负责的问题上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。 (4)
传统组织的主要担心是发生错误；而学习型组织的主要担心是不学习不适应。 (5)
传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势；而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。 (6)
在管理者的职责上，传统组织认为，管理者的职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。 彼德·圣吉(Peter M. Senge)在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中指出，企业应成为一个学习型组织，并提出了建立学习型组织的四条标准：①人们能不能不断检验自己的经验；②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识；④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。并且他提出了建立学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。圣吉还提出，在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织成员的学习负责。 二、精益思想 1985年，麻省理工学院发起了“国际汽车计划(IMVP)”。IMVP组织了一支国际性的研究队伍，耗资500万美元，历时五年，访问了北美、西欧、日本以及韩国、墨西哥和中国台湾等国家和地区与汽车有关的公司和工厂，写出了大量的研究报告，最后出版了一本名为《改变世界的机器》的著作，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式(Lean Production)”。“精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。消除无价值活动是精益生产方式的精髓。精益生产方式不同于大规模生产方式。沃麦克和琼斯(Womack & Jones，1996)在《精益思想》一书中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的无价值活动，从而不断完善，达到尽善尽美。 三、业务流程再造 传统的组织结构建立在职能和等级职能的基础上。虽然这种模式过去曾经很好地服务于企业，但是面对知识经济时代竞争环境的要求，它的反应已经显得缓慢和笨拙。业务流程再造对许多的传统组织结构原则提出了挑战，将流程推到管理日程表的前列。通过重新设计流程，可以在绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(James A. Champy)在1993年出版的《再造公司》一书中，主张采取上述方法对变化和为提高产品和经营的质量而付出的努力进行管理。他们把“再造”定义为“对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务和速度等)上取得重大突破。”采取再造方法的公司应迅速学会必须做什么，然后确定它如何做。“‘再造’不把任何事想当然，它对‘是什么’有所忽视，而对‘应该是什么’相当重视。”再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。 小阅读 在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营”之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。 2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！专家组认为，在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。 四、核心能力理论 核心能力理论是由20世纪80年代的资源基础理论发展而来的。在20世纪50年代，斯尔兹尼克(Selznick，1957)提出“独立能力(distinctive competence)”概念，并且在20世纪60年代形成了企业战略管理的基本模式，即公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上，其包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。到20世纪80年代，资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全的模仿和不完全替代的资源。它是企业持续增长优势的源泉。1990年，普拉哈拉得和哈梅尔(C. K. Prahalad & Gary Hamel)在《哈佛商业评论》上发表了一篇具有广泛影响的论文《公司的核心能力》，一下子把众多学者、实践家的目光吸引过去。从核心资源到核心能力(core competence)，资源基础理论得到进一步发展。按普拉哈拉得和哈梅尔的定义，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以鉴定为企业的核心能力，其必须满足以下五个条件：①不是单一技术或能力，而是一簇相关的技术和技能的整合。②不是物理性资产。③必须能创造顾客看重的关键价值。④与对手相比，竞争上具有独特性。⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
互 动 话 题肯德基全球化取得成功的重要原因之一是实施标准化作业，请你有机会去看看。中餐作为被公认为全世界最好吃的食物，你认为它在实施连锁经营、特许经营和国际化中的瓶颈是什么？ 管 理 故 事田 忌 赛 马 齐国的大将田忌很喜欢赛马。有一回，他和齐威王约定，要进行一场比赛。他们商量好，把各自的马分成上、中、下三等。比赛的时候，要上马对上马、中马对中马、下马对下马。由于齐威王每个等级的马都比田忌的马强得多，所以比赛了几次，田忌听到有人叫他都失败了。 田忌觉得很扫兴，比赛还没有结束，就垂头丧气地离开赛马场。这时，田忌听到有人叫他，抬头一看，人群中有个人，原来是自己的好朋友孙膑。孙膑招呼田忌过来，拍着他的肩膀说：“我刚才看了赛马，威王的马比你的马快不了多少呀。”孙膑还没有说完，田忌瞪了他一眼：“想不到你也来挖苦我！”孙膑说：“我不是挖苦你，我是说你再同他赛一次，我有办法准能让你赢了他。”田忌疑惑地看着孙膑：“你是说另换一匹马来？”孙膑摇摇头说：“一匹马也不需要更换。”田忌毫无信心地说：“那还不是照样得输！”孙膑胸有成竹地说：“你就按照我的安排办吧。”齐威王屡战屡胜，正在得意洋洋地夸耀自己的马匹的时候，看见田忌陪着孙膑迎面走来，便站起来讥讽地说：“怎么，莫非你还不服气？”田忌说：“当然不服气，咱们再赛一次！”说着，“哗啦”一声，把一大堆银钱倒在桌子上，作为他下的赌钱。齐威王一看，心里暗暗好笑，于是吩咐手下，把前几次赢得的银钱全部抬来，另外又加了一千两黄金，也放在桌子上。齐威王轻蔑地说：“那就开始吧！”一声锣响，比赛开始了。孙膑先以下等马对齐威王的上等马，第一局输了。齐威王站起来说：“想不到赫赫有名的孙膑先生，竟然想出这样拙劣的对策。”孙膑不去理他。接着进行第二场比赛。孙膑拿上等马对齐威王的中等马，获胜了一局。齐威王有点心慌意乱了。第三局比赛，孙膑拿中等马对齐威王的下等马，又战胜了一局。这下，齐威王目瞪口呆了。比赛的结果是三局两胜，当然是田忌赢了齐威王。 还是同样的马匹，由于调换了一下比赛的出场顺序，就得到转败为胜的结果。这就是中国早期管理思想的一种体现。 (资料来源：改编自《史记》卷六十五：《孙子吴起列传》)
管 理 定 律鲇 鱼 效 应 挪威人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去，而死掉的沙丁鱼味道不好、销量也差。倘若抵港时沙丁鱼还存活着，活鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲇鱼放在运输容器里。因为鲇鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲇鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。
其实用人亦然。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲇鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被炒掉。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。
当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。
知 识 测 试一、选择题(单选或多选)1.
“得道多助，失道寡助”体现的是(
)。 A. 治国思想
B. 管理哲学的思想 C. 用人思想
D. 治家思想 2.
“以仁为核心，以礼为准则”是(
)学派的管理思想。 A. 法家
B. 道家
C. 儒家
D. 兵家 3.
泰勒被尊称为(
)。 A. 科学管理之父
B. 管理过程之父 C. 组织理论之父
D. 行为科学之父 4.
霍桑试验表明(
)。 A. 非正式组织对组织目标的达成是有害的 B. 正式组织对组织目标的达成是有益的 C. 企业应采取一切措施来取缔非正式组织 D. 企业应该正视非正式组织的存在 5.
(
)是梅奥在总结霍桑试验的基础上得出的结论。 A. 职工是社会人 B. 人的行为是由动机导向的，而动机则是由需要引起的 C. 人的需要是有层次的 D. 新型的领导能力在于提高职工的满意程度 6.
韦伯认为人类社会存在三种为社会所接受的权力，即(
)。 A. 外来权力
B. 超凡权力
C. 法定权力
D. 传统权力 二、论述题1. 西方现代管理思想的主要思想学派及代表人物有哪些？ 2. 列举几种最新的管理理论及其主要内容。 素 质 拓 展拓展项目一：医院流程再造【实训目标】 1. 理解流程再造理论的现实意义。 2. 培养学生用管理理论解决现实问题的思考能力。 【实训内容与要求】 根据以前在医院看病的经验和实地去医院观察，思考医院是否可以实施流程再造，为什么？如果实施再造流程，请提出你的流程再造思路。 先分小组讨论，然后每个小组写一份流程再造方案。 【成果与检测】 1. 教师根据各小组表现进行评估打分。 2. 各小组成员根据自己的看病经验和实地观察，在讨论的基础上，选派代表写出流程再造方案，交老师保存。
拓展项目二：组建模拟公司【技能培养目标】 1. 培养初步运用管理系统的思想建立现代组织的能力。 2. 培养分析、归纳与讲演的能力。 【实训内容与要求】 根据所学知识与对实际企业调查访问所获得的信息资料，组建模拟公司。 A方式：先组合公司，后选举总经理。 (1)
以自愿为原则，6～8人为一组，组建“××大学生模拟公司”，自定公司名称。 (2)
进行总经理竞聘。每个人都要起草竞聘总经理的讲演稿或发言提纲，并在公司中发表竞聘讲演。最后由公司全体成员投票选举产生总经理。 (3)
共同商定公司名称，进行人员分工。 (4)
班级组织一次交流，每个公司推荐两名成员发表竞聘讲演。 B方式：先竞聘总经理，后组成公司。 (1)
每个人都参与竞聘总经理。也可按照总经理人数的一定比例控制，自由参与竞聘。 (2)
由竞聘者在全班中招聘成员。 (3)
招聘人数达到规定人数时，公司即宣告成立。 (4)
对于各公司人数不平衡的问题，可由教师或学生助教按选择先后顺序进行微调。 (5)
共同商定公司名称，进行人员分工。 【成果与检测】 1. 竞聘者必须重视自我心理突破，组合过程体现自主与竞争原则。 2. 每个人提供一份总经理竞聘讲演稿或提纲。 3. 对各公司组建情况(含竞聘提纲与发言)进行评估打分。 案 例 分 析亨利·福特和福特汽车 提起亨利·福特，几乎人人都知道他所创造的流水线生产方式，以及随之而来的工业化生产和小汽车普及所带来的一些重大社会变革。但是，亨利·福特和他的福特汽车工业公司为什么会从汽车工业占绝对垄断优势的龙头老大的宝座上跌落下来，福特家族和福特公司内部代表新的经营策略的革新派又怎样被亨利·福特无情地压制下去，只能眼睁睁地看着福特公司衰败下去的失败教训却鲜为人知。 亨利·福特从小就对机械和制造表现出了浓厚的兴趣和好奇心，成年后有人问他，童年时喜欢什么玩具，他回答说：我的玩具全是工具，至今如此。1879年，17岁的福特离开父亲的农庄来到了底特律，开始了他的汽车生涯。为了给自己的汽车梦积累资金，亨利同时做了两份工作，白天在密歇根汽车公司做机修工，晚上在一家钟表店维修钟表。在维修表的工作中，福特发现，大多数钟表的构造其实可以大大简化，只要精密分工，采用标准部件，钟表的制造成本可以大大降低而性能更加可靠。他自己重新设计了一种简化设计的手表，估算成本为每只30美分，可日产量2000只。他认为这一计划是完全可行的，唯一使他担心的是，他没有年销60万只手表的销售能力，而销售活动又远不如生产那样吸引亨利·福特，因此，亨利·福特最后放弃了这一计划。但是，简化部件、大批量生产、低价销售的“更多、更好、更便宜”的经营思路却在此时大体形成了。 在亨利·福特建立他的流水线之前，汽车工业完全是手工作坊型的，三两个人合伙，买一台引擎，设计个传动箱，配上轮子、刹车、座位，装配1辆，卖出1辆，每辆车都是一个不同的型号。由于启动资金要求少，生产也很简单，每年都有50多家新开张的汽车作坊进入汽车制造业，但大多数的存活期不超过1年。福特的流水线使得这一切都改变了。在手工生产年代，每装配一辆汽车要728个人工小时，而福特的简化设计，标准部件的T型车把装配时间缩短为12.5个小时。进入汽车行业的第12年，亨利·福特终于实现了他的梦想，他的流水线的生产速度已达到了每分钟1辆车的水平，5年后又进一步缩短到每10秒钟1辆车。在福特之前，轿车是富人的专利，是地位的象征，售价在4700美元左右，伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下降，T型车在1910年销售价为780美元，1911年降到690美元，然后降到600美元、500美元，1914年降到360美元。低廉的价格为福特赢得了大批的平民用户，小轿车第一次成为人民大众的交通工具。福特说：“汽车的价格每下降1美元，就为我们多争取来1000名顾客。”1914年福特公司的13 000名工人生产了26.7万辆汽车；美国其余299家公司的66万工人仅生产了28.6万辆。福特公司的市场份额从1908年的9.4%上升到1911年的20.3%，1913年的29.6%，到1914年达到48%，月赢利600万美元，在美国汽车行业占据了绝对优势。 亨利·福特的名字是和汽车联系在一起的。但是，亨利·福特真正热爱的并不是作为产品的汽车，甚至也不是汽车工业所带来的巨额利润；他所梦寐以求的是现代化大工业的那种高度组织、高度精密、高度专业化的生产过程。福特在汽车流水线的建设上非常舍得投资，虽然利润很高，福特却一直不肯分红，而是把所得利润几乎全部投入再生产，不断地用最先进的设备来装备他的流水线。福特的这一做法导致了福特公司的主要投资者之一的道奇兄弟的强烈反对并把福特最终告上法庭。法庭判福特公司履行分红义务，福特本人则能分到红利总额1900万美元中的1100万美元。 为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本，亨利·福特不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置。为了减少因为模具更换而损失的生产时间，也为了避免品种繁多所必然带来的设备费用和库存费用，福特公司只生产单一型号、单一色彩的T型车。其销售人员多次提出要增加汽车的外观喷漆色彩，福特的回答是：“我不管顾客要什么颜色，只要是黑色的都可以。” 针对福特汽车的价格优势，由29家厂商联合组成的通用汽车公司在阿尔弗雷德·斯隆的领导下，在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌、多品种的产品特色化策略，在联合公司的框架下，实行专业化、制度化管理，在采购、资金和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众多相对独立的雪佛莱、凯迪拉克、别克、朋迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化、多样化、个性化上下工夫。1924年，通用汽车公司推出了液压刹车、4门上下、自动排挡的汽车，1929年又推出了6缸发动机，而福特的T型车仍然是4缸、双门、手排挡。 面对通用的攻势，亨利·福特根本不以为然，他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更经济更有效的生产方式。对于销售人员提出的警告，福特认为他们无非都是出于营销部门局部利益的危言耸听。福特不止一次地说，福特汽车公司面临的唯一问题就是供不应求。从1920年到1924年，福特共降价8次，其中1924年一年就降了2次。但是，长期沿用降价策略的前提是市场的无限扩张，而1920年以后，随着人们收入水平的提高，人们的汽车需求转向多样化和舒适性，代步型的经济低价车的市场已近乎饱和；同时，长期的降价经营使得福特公司利润率已经很低，继续降价的余地很小。农夫型的T型车靠降价促销，靠“生产导向型发展”的道路已经走到了尽头。 眼看着通用汽车一点一点地吞食福特的汽车市场，福特公司内部许多人都非常着急，希望亨利·福特能够及时调整策略，按照顾客需求重新设计产品，但是这些合理建议都遭到了福特的拒绝和压制并一经数年。后来虽然由于市场压力，亨利·福特终于批准了6缸汽车上马，但那已是7年以后；福特后来也批准了液压刹车上马，但那已是14年以后，为时已经太晚太晚。福特车的销售额不断下降，而外部环境的恶化又使得亨利·福特越来越孤僻，越来越听不进不同意见，正直的人们纷纷离去；身边的圈子越来越窄，不同意见越来越难传入福特的耳中，而福特也变得越来越依靠身边的几个亲信。到1946年，亨利·福特不得不让位给孙子亨利·福特二世时，福特公司的亏损已达到每月1000万美元，只是因为福特公司的巨大规模和第二次世界大战的政府订货才使福特公司免遭倒闭的噩运。
思考题：
1. 亨利·福特的成功和失败之处各在什么地方？试用学过的管理学理论进行分析。
2. 从亨利·福特的故事中，你得到了怎样的启发，你认为管理理论与管理实践的发展规律是怎样的？ | 
[复制链接]
IP卡
狗仔卡
发表于 2011-9-18 15:10:07
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡
楼主
发表于 2011-9-19 00:04:12
