【生产管理】《生产运作战略》

徐老师

生产运作战略
【学习目标】
通过本章的学习，使学生了解企业间竞争的焦点，以及企业经营战略与生产运作战略的关系，熟悉生产运作战略的内容。
【关键概念】
生产运作战略(production and operation strategy)；竞争战略(competition strategy)；竞争重点(competition focus)
【引导案例】
EGAD公司
EGAD公司(意为“每天饮用八杯水”)最近将它的瓶装泉水运作进行了扩展，其中包括几种新口味。市场营销经理Georgianna Mercer预测认为以新产品以及公众对多喝水对健康有好处的意识增强为基础，需求会有上升趋势。她为未来6个月做出了综合预测，如表2.1所示。
表2.1  未来6个月产品需求预测                   水箱

月份    5    6    7    8    9   10  总  计   
预测   50   60   70   90   80   70   420  
生产经理Mark Mercer(同Georgianna无关)提供了以下信息(注意1单位等于100瓶，每水箱中有10 000瓶)：
正常生产成本                         每单位10美元
正常生产能力                         60单位
加班生产成本                         每单位16美元
转包合同成本                         每单位18美元
持有成本                             2美元
延迟交货成本                         每单位每月50美元
期初存货                             0单位
(资料来源：威廉·史蒂文森著. 运营管理. 张群，张杰译. 北京：机械工业出版社，2009)
问题：
考虑以下战略：①平稳生产，每月加班生产10箱水来补充；②综合加班、存货以及转包合同来补充；③一个月加班生产15箱水，并用存货来处理变化。
目标是选择成本最小的战略。请问你推荐哪个战略？
第一节  生产运作战略概述
生产运作战略是指在竞争环境中，为了适应未来发展的变化，根据企业的总体战略，在生产运作管理中所采取的全局性、整体性的指导思想或决策；是指在企业整体战略的框架下，根据企业各种资源和内外环境，对与生产运作管理和生产运作系统相关的基本问题进行分析和判断，确定总的指导思想和一系列决策、规划和计划。
一、生产运作战略的含义及特征
什么是战略？战略一词最早来源于希腊语“Strateges”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。在军事上，战略的定义是：“对战争全局的策划和指导，依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定的决策。”但现在，这个词用得非常广泛，尤其在企业经营管理中，泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划。1965年美国经济学家安索夫(H. I. Ansoff)的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。企业战略是企业为不断获得竞争优势，以实现企业的长期生存和发展而对其发展目标、达到目标的途径和手段等重大问题的总体谋划。
1．生产运作战略的含义
生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候，以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。
为了达到这样的目标，作为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等。在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标与经营战略制定一个基本的指导思想或者说指导性的原则。
例如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品。又如，企业根据自己所处的经营环境认为应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上，相应地，生产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产运作战略的内容。由此可见，制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。
2．生产运作战略的特点
生产运作战略在整个企业战略中处于职能战略层，在企业的经营活动中处于承上启下的地位。承上是指生产运作战略要遵循企业经营战略，通过生产运作战略环节把经营战略细化、具体化；启下是指生产运作战略作为生产运作系统的总体战略，要推动系统贯彻执行具体的实施计划以实现经营战略意图。
由于生产运作战略在整个企业战略体系中所处的地位，决定了它在企业经营中的特殊位置，形成了自身的一些基本特征。
(1) 从属性。它虽然属于战略管理活动，但又从属于经营战略，因此考虑的问题比较具体，从产品选择到生产组织都是生产运作战略研究的具体对象。
(2) 相关性。它与营销战略、财务战略紧密相关。即一方面生产运作战略不能脱离财务与营销战略自我发展、自我实现，在它的运作过程中要受到其他两大管理行为的约束；另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。
(3) 协调性。在目前的功能管理组织结构模式下，部门之间协调比较困难。
(4) 一致性。生产运作战略与企业战略的一致性，是指生产运作战略除了要与企业总体战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。
(5) 风险性。生产作业管理战略涉及面广，时间跨度长，位置因素多，不易把握，进行决策时，许多因素的不确定性强，具有风险性。
(6) 操作性。与总体战略相比，作为职能性战略，生产运作战略既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素进行目标分解和多层次的决策与实施。
二、生产运作战略的内容
生产运作战略主要包括三方面的内容：生产运作的总体战略、产品或服务的开发与设计、生产运作系统的设计与维护。
(一)生产运作的总体战略
1．产品(服务)的选择战略
产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组，以及过时产品的淘汰。这是企业生产运作管理中一项永远不会完结的经常性工作，特别是当今市场需求日益多变、技术进步日新月异，这个问题变得更为重要。当今几乎不存在可以几十年一贯地进行生产的产品，产品每隔几年就必须更新换代。与此同时，飞速发展的技术进步也使得新产品和新生产技术源源不断地产生。所以企业必须不断地、及时地选择能够满足市场新需求的产品。对于企业来说，这是经营成功至关重要的一环；对于生产运作管理来说，这正是生产运作活动的起点。
2．自制或外购战略
企业进行新产品开发、建立或改进生产运作系统，都要首先做出自制或外购的决策。自制或外购考虑的因素主要有企业的制造能力和优势，对自主经营的影响程度，企业的长远发展规划等。
这里实际上是两大问题。一个问题是自制还是外购？一般而言，对于产品工艺复杂、零部件繁多的生产企业，那些非关键、不涉及核心技术的零部件，如果外购价格合理，市场供应稳定，企业会考虑外购或以外包的方式来实现供应。另一个问题是订购还是分包？订购是指不同时期向不同的企业订货，或者同时向几个企业发出订货询问，招标，货比三家，最后选择质量好、价格低的企业进货，由此可以获得价格优势。分包是指与某些零部件生产厂家建立固定关系，本企业的生产计划同时就是这些零部件供应厂家生产计划的一部分，由这些零部件生产厂家固定送货，其目的是保证零部件质量的稳定性以及严格遵守交货期，必要时甚至帮助它们提高技术，筹措资金，培训人员等。因此，订购与分包各有利弊，主要看企业在其生产战略中更重视什么。也可以两种方法并用。
3．生产运作方式的选择战略
企业在做出自制或外购的决策之后，就要从战略的高度对企业的生产方式做出选择。可供制造企业选择的生产方式有很多，这里仅介绍三种典型的生产方式。
(1) 大批量、低成本。早期福特汽车公司就是采用这种策略。在零售业，沃尓玛公司也是采取这种策略。采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造T型生产线一样。需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其是在居民消费水平还不高的国家或地区。
(2) 多品种、小批量。对于顾客化的产品，只能采取多品种和小批量生产策略。当今世界消费多样化、个性化，企业只有采用这种策略才能立于不败之地。但是多品种、小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种策略；否则，遇到采用低成本和大批量策略的企业，就无法去竞争。
(3) 混合策略。将多种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量生产，可以取得竞争优势。现在人们提出的“顾客化大量生产”或称“大量定制生产”与“大规模定制生产”，既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方法。
除以上三种较传统的生产运作方式外，其他可供企业选择的先进的生产方式，如准时生产制、计算机集成制造、批量客户化生产、敏捷制造等将在其他章节详细介绍。
(二)产品或服务的开发与设计
产品或服务确定之后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构，进而选择制造工艺，设计工艺流程。产品或服务的开发与设计是相当复杂且影响深远的运作战略活动。随着现代科技的快速发展，产品生命周期总体上有缩短的趋势，产品研发的重要性日益彰显，不断推出新技术、新产品，成为保障企业生存与发展的重要条件。按照产品或服务开发与设计的发展方向，可将该战略分为三类。
1．技术领先者或技术追随者
技术领先者：投资大、风险大，回报丰厚，处于领先地位。
技术追随者：投入少、风险小，投资回报率低，受制于人。
企业在进行产品或服务开发与设计时可以通过自主研发来掌握新技术，以开发设计产品或服务，也可以通过学习技术领先者的技术来开发、设计产品或服务，做技术领先者或追随者是产品或服务设计时的两种不同选择。技术领先者和追随者，在获取成本领先优势或差别化优势方面各有特点。
2．自主开发或联合开发
自主开发：企业根据对市场的分析和预测，依靠自己的技术力量进行新技术、新产品的研究开发，从而开发出适应消费者需求的产品。
联合开发：企业与合作伙伴或其他机构联合开发新技术、新产品。
自主开发对于企业规模大、研发能力强的行业领先者很有吸引力。联合开发则成为实力稍逊企业的理性选择，它们可以通过联合实现资源聚合，实现联合各方的共赢。对于一些复杂的产品或技术，由于涉及知识前沿、投入巨大、周期较长，联合开发的适用性更强。
3．外购技术或专利
如果企业没有条件进行独立研究开发、联合开发，或者研发成本、风险过大时，就会考虑外购先进的技术或专利，借助企业外部的研发力量，增强企业自身的技术实力。
(三)生产运作系统的设计与维护
生产运作系统的设计与维护对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一项重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有四方面的策略，即设施选址、设施布置、岗位设计、工作考核与报酬等，这些将在以后章节介绍。
第二节  生产运作竞争战略
美国著名的管理咨询公司麦肯锡公司曾从27家杰出的成功企业中找出了一些共同特点，其中最关键的有两条：一是抓住一个竞争优势。例如，一个企业的优势可能在于产品开发，对于另外一个企业来说，其优势在于产品质量，而对于其他企业来说，优势可能是廉价、对顾客提供的服务、不断改进生产效率等。二是坚持其强项。它的优势一旦确立，便不为其他吸引轻易改变方向。例如，在同行中拥有低价格，在交货期、技术或质量等方面有远远超出其同行之处。一个企业如能建立这样的优势，则是其宝贵财富，绝不能轻易放弃。
一、生产运作战略的竞争重点
生产运作战略强调生产运作系统是企业的竞争之本，只有具备了生产运作系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势。因此，生产运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。企业根据自己所处的环境和所提供产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点放在不同方面。在多数行业中，影响竞争力的因素主要是成本、质量、时间和柔性。
(一)成本
降低成本和提高利润始终是企业生产运作管理追求的目标。基于成本的生产运作战略，是指企业为赢得竞争优势，以降低成本为目标，通过发挥生产运作系统的规模经济与范围经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品(服务)的成本大大低于竞争对手的同类产品(服务)，从而获得价格竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。
降低成本的途径有多种，其中最主要的措施是采用大量生产方式或者采用自动化程度更高的设备，这两种方法需要较昂贵的投资。在多数情况下，企业可以通过工作方式的改变、排除各种浪费来实现成本的降低，例如，成组生产技术、进行库存控制等。还应指出的是，尽量降低成本以维持或增加市场占有率，经常用于正处于寿命周期的成熟期的产品。在这个时期，因产出最大，效率也可达到最高。
(二)质量
基于质量的生产运作战略，是指企业以提高顾客满意度为目标，以质量为中心，将质量管理贯穿于企业的各个阶段，不仅最终向顾客提供产品或劳务，还要抓相关的过程，如设计、生产及售后服务，通过制定质量方针目标与质量计划、建立健全质量管理体系、实施质量控制等活动，提高其产品和服务质量，从而获取持续的质量竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。
战略中有两点可以考虑：高设计质量和恒定的质量。前者的含义包括卓越的使用性能、操作性能、耐久性能等，有时还包括良好的售后服务支持，甚至财务性支持。例如，IBM的个人计算机以其卓越的使用性能、操作性能著称，同时公司也提供三年免费保修等良好的售后服务，还对其产品实行分期付款、信用付款、租赁等财务性支持方式。后者指质量的稳定性和一贯性。例如，铸件产品的质量稳定性用符合设计要求(如尺寸、光洁度等)的产品的百分比来表示，而一个银行可能以记录顾客账号的出错率来表示。主要实施措施有开展全面质量管理活动、采用精细生产方式等。
(三)时间
当今世界范围内的竞争愈演愈烈，仅传统的成本和质量方面的竞争不足以使企业与企业之间拉开距离，于是很多企业开始在时间上争取优势。
基于时间的生产运作战略，是指企业以高质量、低成本快速响应顾客需求为目标，运用敏捷制造、供应链管理和并行工程等现代管理方法，通过缩短产品研制、开发、制造、营销和运输时间，从而获取时间竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。基于时间的战略将重点放在减少完成各项活动的时间上，把时间转化为一种关键的竞争优势来源，通过缩短产品开发周期和制造周期来提高对市场需求的反应速度。其理论依据是：通过减少花在各项活动上的时间，而使成本下降、生产率增大、质量趋于提高、产品创新加快和对顾客的服务得到改进。
时间上的竞争包括三方面：一是快速交货，指从收到订单到交货的时间要短。对于不同的企业，这一时间长度可能有不同的含义。一个制造大型机器的制造业企业，其生产周期可能需要半年；医院中的一个外科手术，从患者提出要求至实施手术，一般不超过几周；而一个城市的急救系统，必须在几分钟到十几分钟内做出响应。对于制造业企业来说，可以采用库存或留有余地的生产能力来缩短交货时间，但对于医院或百货商店，则必须以完全不同的方式来快速应对顾客的需求。二是按时交货，指在顾客需要的时候交货。例如，对于送餐业来说，这个问题可能是最重要的。制造业通常以按订单交货的百分比来衡量这一指标，超级市场则可能以在交款处等待时间少于3分钟的顾客的百分比来衡量。三是新产品的开发速度。它包括从新产品方案产生至生产出新产品所需要的全部时间。当今，由于各种产品的寿命周期越来越短，所以新产品开发速度就变得至关重要。谁的产品能最先投放市场，谁就能在市场上争取主动权。这一点无论是对于制造业企业还是非制造业企业都是一样的。
(四)柔性
所谓柔性，是指应对外界变化的能力，即应变能力。基于柔性的生产运作战略，是指企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾客多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适应市场变化能力的一系列决策规划、程序与方法。
柔性包括两个方面：一是品种柔性，指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。如果要求产品符合多种客户的需求而每种产品数量又不多，或者要求迅速引入新产品，则需要品种柔性。例如，高级时装公司，专门用于银行、邮政、航天等方面的特殊用途的大型计算机制造公司，咨询公司等，都必须非常重视这方面的竞争能力。二是产量柔性，指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备已难以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。例如，空调制造企业、邮局等更加重视这方面的竞争能力。
二、订单赢得要素与订单资格要素
订单赢得要素是指企业的产品或服务(可以是成本、质量、可靠性或其他重点)区别于其他企业的产品或服务的评价标准。订单资格要素则是允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。整体上看，一致性质量、及时交货和产品可靠性通常是大多数制造商的资格要素。
订单赢得要素与订单资格要素是时刻变化的。常见要素有价格、产品设计能力、产品质量与可靠性、交货时间、需求响应能力、技术关联支持、交货可靠性、产品多样化等。
表2.2所示为同一个制造商制造的两组产品在制造需求上的不同之处。其中，产品组1是一系列标准的电子医疗设备，这些设备直接销售给医院和诊所；产品组2是多种测量设备，主要销售给机器制造商，同时还经常根据个别消费者的需求定做。
表2.2  制造需求差别对比

制造需求差别 产品组1 产品组2   
产品 标准医疗设备 电子测量仪器   
顾客 医疗诊所 医疗和其他OEM   
产品要求 无高技术，有局部更新变化 有高标准和其他要求   
产品范围 窄，4个品种 宽，多品种多类型   
设计变化 不经常 连续过程   
交货 顾客提前期重要，及时交货很重要 存货直接发货   
质量 一致性/可靠性 性能/一致性   
需求变动   与经济形势有关，可以预测 无规律，不可预见   
容量/水平 高 中等偏下   
边际利润 低 从低到很高   
订单赢得要素 价格/产品可靠性 产品特性/产品范围  
表中对两个产品组的分析说明它们有相当不同的市场竞争特征。因而，生产运作需要不同的外部绩效重点。另外，每个产品组的内部绩效重点也应有所不同。产品组1将精力集中于成本和质量上，所有其他的内部行为的目标必须服从这一点。产品组2需要企业具有能够生产多种产品和应付设计变更的柔性。
三、竞争战略选择
(一)市场竞争战略对产品和服务的要求
各种战略最终都落实到企业生产的产品和提供的服务上。产品和服务如何体现不同的战略，主要是通过如下一些因素表现出来的。
(1) 品种。这里说的品种是广义的，它不仅包括不同功能和结构的产品，而且包括不同的型号、规格、花色。显然，企业能够提供的产品品种数量越多，就越能满足顾客多方面的需求；服务业能提供的服务越多，就越能满足顾客多方面的需求。
(2) 质量。有形的产品和无形的服务都是为满足人们需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求。产品质量包括其使用性能、可靠性、安全性、节能性和外观质量。服务大都是无形的，质量难以度量，使顾客满意是最终的质量标准。
(3) 价格。包括产品的售价和使用成本。售价低，但使用中能源和原材料消耗大的产品也是不受欢迎的。
(4) 可获性。它是指顾客能按需要的时间方便地得到所需的产品和服务。质量好、价格低但买不到，或难以买到，或不能及时买到，都不能使顾客满意。所谓基于时间的竞争，就是通过及时满足顾客对产品和服务在时间上的要求来竞争。按期交货也是可获性的一个方面。
(5) 服务。预定提供的产品和服务往往不能满足顾客随时变化的要求，这就需要按顾客的要求提供额外的服务，如产品的售前和售后服务、安装培训、使用培训、维修等。
在不同的经营战略下，对产品和服务的五个方面的要求是不同的，采用差异化的战略，在以上五个因素上都可以做到独树一帜。
(二)产品和服务对生产系统的要求
要满足品种、质量、价格、可获性和服务等方面的要求，必然要对生产系统提出相应的要求。
(1) 成本效率。衡量低成本、高效率地生产产品和提供服务的能力。
(2) 质量。衡量能提供比竞争对手质量更好的产品和服务的能力。
(3) 可靠性。衡量按时提交产品和服务的能力。
(4) 柔性。衡量能够适应市场变化，很快地从生产一种产品或提供一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务的能力。
(三)新时期企业生产运作战略
处于不同的竞争环境中，企业的生产运作战略也有所不同。
一是以欧、美、日为代表的竞争活跃国家和地区的企业，其生产运作战略的发展体现如下趋势。
(1) 由高质量、高功能转变为强调交货及时。高质量、高功能正在弱化，快速交货能力成为重要因素。
(2) 由强调硬件构成要素转变为强调软性要素。技术的作用日益下降，开始重点强调管理的软技术(基于人力资源导向的管理)，跨部门合作以及跨业务、跨部门的信息集成与信息支持。
(3) 生产运作管理由强调内向转变为强调外向。生产运作管理的职能与范围发生了深刻的变化，开始强调顾客创造价值为导向，并将供应商与顾客纳入生产运作管理的范畴。
二是以韩国、澳大利亚、中国台湾为代表的竞争欠活跃的国家与地区的企业仍将质量作为企业形成竞争优势的第一要素，而交货能力作为第二要素。
(1) 优先强调质量，其次强调交货。
(2) 生产运作管理强调内向。
(3) 开始注意以人为导向，关注外向与软性要素。
第三节  生产运作战略的制定与实施
一、生产运作战略的制定
(一)制定生产运作战略的影响因素
制定生产运作战略同制定企业总体战略和竞争战略一样也需要进行环境分析。企业战略的环境分析主要包括企业外部环境分析和企业内部条件分析，企业在制定生产运作战略前，同样也要进行这两方面的分析。
1．外部环境分析
外部环境包括宏观环境和行业环境，其中宏观环境又主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境和市场条件。
1) 宏观环境
(1) 政治法律环境主要包括国际形势、国家政治的稳定性、政治制度、方针政策、政治气氛、法令、关税政策、国家预算、就业政策、环境政策、国家经济政策、国家法律规范和企业法律意识等要素，是企业实现生产运作战略的前提。20世纪70年代、80年代和90年代发生的多次石油危机都与国际形势有关。20世纪70年代阿拉伯国家的石油禁运，1991年伊拉克入侵科威特，都影响了跨国公司的战略制定。
(2) 经济环境指影响企业生存与发展的社会经济状况及国家经济政策，它对产品决策和生产组织方式的选择有直接影响。经济环境包括国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、国内生产总值、家庭数量和结构、经济周期、就业水平、储蓄率、利率等。经济环境影响一国或某地区的需求的规模、结构，从而影响企业资源的投向，进而影响企业的发展方向。任何一个企业在制定其经营战略时都不可能不考虑这样一个因素，但这个因素与生产运作战略的直接关系主要在于，它将影响生产运作战略中的产品决策和生产组织方式的选择。
(3) 技术环境指企业所处的社会环境中的科技要素及与该类要素直接相关的各种社会现象的集合对企业的产品与服务、生产运作的方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。随着技术进步的发展，企业的战略乃至生产运作战略必须作相应的调整。企业在制定战略时必须充分考虑到技术进步的因素。
(4) 社会文化环境是指一个国家或地区的文化传统、价值观念、民族状况、宗教信仰和教育水平等相关要素构成的环境。社会文化环境包括人们的生活方式和生活习惯、人口数和年龄结构、妇女和少数民族的地位、家庭结构(家庭人口数量、子女数量、消费模式)等。社会文化环境在一定程度上影响消费者购买产品和服务的模式、数量、结构，从而影响企业产品和服务的决策。
(5) 市场条件包括顾客和潜在顾客的需求和期望，供应市场，销售渠道，当前的竞争对手和潜在竞争对手的数量、优势和不足，竞争对手的战略，进入市场的障碍，产品的价格结构，市场对价格的敏感性，产品生命周期，潜在销售量和营利性等因素。供应市场主要是指所投入资源要素的供应，例如，原材料市场、劳动力市场、外购件供应市场等。这个因素对企业产品的竞争力有极大的影响。
2) 行业环境
所谓行业或产业，是居于微观经济细胞(企业)与宏观经济单位(国民经济)之间的一个集合概念，是具有某种同一属性的企业的集合。处于该集合的企业生产类似的产品，以满足用户的同类需求。行业中同类企业的竞争能力和生产能力将直接影响到本企业生产运作战略的制定。
对行业环境的分析要从战略的角度分析行业的主要经济特征(如市场规模、行业盈利水平、资源条件等)、行业吸引力、行业变革驱动因素、行业竞争结构、行业成功的关键因素等方面。关于行业竞争结构的分析，可以采用迈克尔•波特(M. E. Porter)教授的五力分析法来进行。
五力分析法指行业中存在五种基本竞争力量：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力。这五种基本竞争力量的现状、发展趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。
2．企业内部条件分析
1) 企业整体经营目标与各部门职能战略
企业总体战略、竞争战略及其他职能战略确定了企业的经营目标。根据经营目标，不同的职能部门分别建立了自己的职能部门战略及要实现的目标。因此，包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。同时，各职能战略目标所强调的重点各不相同，它们往往都会对生产运作战略的制定产生影响，而且影响的作用和方向是不一致的。例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点；而生产部门希望生产尽量稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化(简称“三化”)的水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。又如，生产部门为了保持生产的稳定性和连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了保持资金周转，可能希望尽量减少库存，等等。因此，在同一个整体经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其他职能战略的影响。在制定生产运作战略时，要认真研究企业总体战略、竞争战略的具体要求以及其他职能战略的制定情况，权衡这些相互作用、相互制约的战略目标，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。
2) 企业能力
企业能力对制定生产运作战略的影响是指企业在运作进度、稳定的或可靠的生产速度、可靠性与维护、按需修理或预防性维修等方面与竞争对手相比所体现的优势和劣势。企业能力对制定生产运作战略的影响主要是指，企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其他竞争企业相比所占有的优势和劣势，在制定生产运作战略时应尽量扬长避短。例如，当市场对某种产品的需求增大，而且经预测这种需求将会维持一段较长的时间时，那么是否应该选择这种产品进行生产，除了考虑到市场的这种需求优势以外，还必须考虑到自己企业的生产能力以及技术能力。此外，根据企业所具有的能力特点，制定生产运作战略时可将重点放在不同之处。例如，若企业的技术力量强大、设备精度高、人员素质好，那么进行产品选择决策时可能应该以高、精、尖产品取胜。
另外，还有其他一些影响因素，如过剩生产能力的利用、专利保护问题等。总而言之，生产运作战略决策是一个复杂的问题，它虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等；否则将会影响到企业整个的生存和发展。作为一个生产运作管理人员来说，在制定生产运作战略时，必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分析。一般来说，在进行生产运作战略决策时是有一些基本的思路和方法可循的。
3．SWOT分析
SWOT分析是指分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)，是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
通过SWOT分析，在明确了企业的优劣势及机会与威胁的条件下，就可确定企业的发展战略，进而确定各业务单位或事业部的战略，然后制定生产运作战略等职能战略。业务单位或事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为针对各项经营事业的更加明确的目标和战略。例如，某企业生产个人电脑、冰箱和空调三种产品，每一产品作为一个独立的业务或事业部，具有自身的战略。
(二)生产运作战略的制定程序
由于生产运作战略是职能战略之一，所以它必须在企业总体战略、竞争战略制定之后才能制定。在制定企业的生产运作战略时，先要进行环境分析，认清环境中存在的各种威胁和机会，结合企业自身的优劣势确定本企业的使命，形成一种战略；然后再根据这个主导战略形成企业的生产运作战略。当然，与此同时，也形成了企业的其他两个重要的职能战略：市场营销战略和财务战略。最后实施生产运作战略并根据环境的变化适时地调整。制定程序通常遵循以下一些步骤。
(1) 环境分析。进行各种威胁、机会、优势和劣势分析，了解环境、顾客、行业及竞争对手。
(2) 确定企业使命。说明企业存在的原因，并认清企业创造的价值。
(3) 制定战略目标。建立一种竞争优势，如低价位、灵活的设计和生产批量、质量、快速交货、可靠性、售后服务和多样化系列。
(4) 评价战略目标。评价战略目标制定得是否合理。
(5) 提出备选方案。根据战略目标，提出企业的产品、竞争重点等方案。
(6) 选择战略方案。根据企业的战略目标，选择较优的方案。
(7) 组织实施。
二、生产运作战略的实施
生产运作战略的实施是生产运作战略管理的关键环节。它是指企业生产运作系统的全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着生产运作战略的方向和所选择的途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业生产运作战略目标的过程。
(一)生产运作战略实施与战略制定的关系
制定科学合理的生产运作战略并有效地实施，企业才有可能顺利地实现战略目标，取得战略的成功。如果企业制定的生产运作战略不够科学合理，那么非常严格地执行这一战略时，会出现两种情况：一种是企业在执行战略的过程中及时发现了战略的缺陷并采取补救措施弥补缺陷，结果企业也能取得一定的业绩；第二种是企业僵化地实施战略而不进行动态的调整，结果失败。如果制定了科学合理的生产运作战略却不能有效地实施，企业也将陷入困境。如果企业的生产运作战略本身不够科学合理，又没有很好地组织战略实施和控制，企业最终会遭受重大损失而失败。
(二)生产运作战略实施的步骤
企业制定出生产运作战略后，生产运作战略要与企业的资源分配、技术能力、工作程序和计划方案等相适应。企业生产运作战略的实施步骤如下。
(1) 明确战略目标。生产运作战略是根据企业经营战略来制定的，在企业战略中已经明确了生产运作的粗略的基本目标。在生产运作战略实施时，还要把该目标进一步明确，使之成为可执行的具体化的目标。生产运作战略的目标主要包括产能目标、品种目标、质量目标、产量目标、成本目标、制造柔性目标和交货期目标等。
(2) 制定实施计划。生产计划具体包括产能发展计划、原材料及外购件供应计划、质量计划、成本计划和系统维护计划等。
(3) 确定实施方案。实施方案明确了生产运作的方向，保证生产计划的实现。
(4) 编制生产预算。生产预算为计划实施过程中的管理和控制提供依据。
(5) 确定工作程序。工作程序规定了完成某项工作所必须经过的阶段或步骤的活动细节，具有技术性和可操作性的特点。
本 章 小 结
生产运作战略是企业战略的重要组成部分，是做好企业生产工作的前提。本章在介绍生产运作战略的基本概念的基础上重点讲解了生产运作的竞争战略、竞争优势重点以及生产运作战略的制定和实施。
思考与练习
1．生产运作战略的含义是什么？
2．生产运作战略在企业战略中的地位如何？
3．生产运作竞争战略的构成是什么？
4．简述生产运作战略的特点。
5．简述企业生产运作战略形成中内外环境分析的重要性。
6．生产运作总体战略包含哪些内容？
7．生产运作系统设计有哪些重要决策？
8．从消费者的观点看，是否可能存在这样一个工厂，它的产品生产得快、性能可靠、市场适应性好、质量高，但它的服务却很低劣。
9．如果一家企业的产品尚处在产品生命周期的早期阶段，企业却迅速实行向后集成，这样的战略可能会带来什么样的负面影响？
案 例 分 析
东北制药集团VC项目分析
VC项目的特点是参与国际竞争，由于确定项目时VC产品价格高，约每千克110元，厂家可以得到50%的利润，所以，中国各地纷纷上马VC项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的2万吨，从而打破了原来的生产格局。
从1990年到1996年短短7年的时间里，中国VC生产能力增长了好几倍，出口虽也有一定的增长，但没有生产能力增长得快，供过于求是必然的。
由于企业间竞相压价，挑起了全世界范围的“VC大战”，打破了原来的世界VC格局。于是，瑞士罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次降价，从每千克12美元降到每千克7美元。1996年又进行了第二次降价，降到每千克5美元再到4.6美元。日本武田公司关闭了其在美国的工厂。在这种情况下，国际与国内企业都被迫进行调整，国际上许多企业已经不生产了，国内也从29家减少到6家，生产能力从5万吨下降到2.5万吨。
可以看出，VC项目特点是直接参与国际竞争，当中国的产量只有2000吨或3000吨时，外国企业还不害怕，因为那在5万～6万吨的国际市场中算不了什么。但是，当中国出口量达1万吨时，国际名牌企业也坐不住了。1995年10月18日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，价格从每千克12美元降低到7美元，后来盯住中国企业的价格一直降低到5美元。这就使得东北制药一年损失近2亿元，连银行利息都还不起。
目前，沈阳东北制药集团的VC生产能力约为每年12万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。一方面，由于在东北制药集团的负债中，VC项目占有相当大的比重，因此，东北制药集团发生亏损与后来的加强管理、走出困境都与这1万吨VC项目有关，用企业人士的话来说就是“成也VC，败也VC”。另一方面，从世界市场范围看，华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参与世界市场竞争的两大战略产品，其中，VC项目又堪称中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。因此，下面就专门研究一下VC项目的情况。
1．立项建设
VC项目于1993年立项，1993年4月15日动工，到1995年10月18日投产，时经两年六个月，耗资5.6亿元。
之所以要上VC项目，是因为有盈利前景。到90年代为止，瑞士的罗氏公司一直控制着国际VC市场的份额与价格，当然有不薄的垄断利润。按照每千克110元计算，由于成本才每千克50元，每千克可赚60元。正是由于VC价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，所以使得国内许多地方上VC项目，生产能力很快地达到了4万吨，造成了生产能力的过剩。东北制药也是在“上VC肯定赚大钱”这样一个背景下争取到了VC项目。
本来这种项目的性质应属于基本建设，但是，考虑到当时国家对此控制得很紧，按照基建项目难以得到批准，沈阳市政府决定尽量不让国家知道。一开始市里准备拿钱支持，或是靠银行贷款，但一直没能落实。在万般无奈的情况下，企业方面只好想到与外商合资。1993年6月，企业与香港商人黄鸿年“私订终身”，由黄打入300万美元到账。后来，这一情况被人告到国务院，说是“有人卖厂”。其结果，双方“结婚”不到一个月便“离婚”了。
作为解决措施，国家经贸委决定立一个“双加工程”项目，计划由国家贷款投入5～6个亿、这样，一个基建项目就按技改项目报了，而企业则增加了债务负担。
2．投产竣工
从建设本身看，VC项目是成功的：项目总投资没有超过预算、按期竣工、一次试车成功，1996年1月份生产了506吨。问题在于市场形势发生了剧烈的变化。
目前全世界总需求量在7万吨左右，罗氏公司的生产能力约为3万吨；德国的巴斯夫与日本的武田公司等的生产能力为2.2万吨，中国的生产能力约为2.5万吨。总需求量以每年5%的速度增长。现在西欧、美国等市场已经基本饱和，各国所占市场份额也基本趋于稳定。
现在，东北制药集团的VC价位暂时保持不变的状态。因为一方面如果再降价，势必引起罗氏公司的回应，不仅不一定抢占到多少市场份额，自己也会减少收益；另一方面，如果提高价格的话，那么，原来国内已经停产的企业就会立刻“死灰复燃”，因为许多设备仍然封存着，一有机会，谁都可能迅速地进入，所以，再提价的可能性也不大。
3．上市剥离
1996年东药集团公司争取到了股票上市的指标。于是VC项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。
在这一过程中：担保公司起到了很大的作用。他们跑财政部、经贸委，加快了进程。以前国务院研究，企业在下边递了一年也没有上去。这次“前门不行走后门”，从国务院二处送上去，结果，在有关首长去罗马尼亚之前批了下来。
由于发行股票仅仅筹集到2.5亿元，并没有多少效果，再加上国际市场竞争激烈，造成VC项目没有效益，结果成了股份公司的一大负担。于是，1997年底，股份公司将VC项目以及其他若干项目共12亿多元的资产与相应的负债一起从公司中剥离出来，转到了集团公司。
4．改革转制
1997年共生产了3800吨，成本大约为每千克60元，按当时的销售价格计算，每千克要亏12元，总共要亏5000万～6000万元。如果按照万吨能力计算，则亏损得更多。1997年3月，VC车间停产了，因为万吨VC能源、折旧负担太重，5.2亿元固定资产的折旧每年5000万元；另外，4个亿的贷款利息每年也要5000万～6000万元。因此，一些人认为，是万吨VC项目把东药给搞垮了。
到1997年下半年，市场价格开始反弹，逐步上涨到每千克5.2美元到5.3美元。国内有一些厂家也已经复苏。这时的东药到底是应该保持“休眠”，还是应该再上马，众说纷纭。这时，被调到东药担任领导职务的陈钢同志与其他人一起研究VC项目问题，认为当时生产能力每个月400吨不够，需要进一步提高。原厂领导认为如果提高到500吨需要再投入1亿元，陈钢同志经过调研，认为进一步提高产量用不了几千万元，结果只投入了200万～300万元将设备修一下就可以了。
到1998年1月，VC车间开始转制，成立了“VC公司”，原来的1300人全部“下岗”，再由干部进行选聘，最后上岗者为805人。此外，再加上原材料能源的节约等，成本直线下降，达到每千克41元甚至39元。例如，降低原材料采购成本一年可达9000万元；能源产值率增加了30%，在产量增加的情况下，能源消耗没有增加(在企业总的能源消耗中VC项目占一半)；修理费大幅度降低；财务费用也减少了1700万元；管理费用也从6000万元降低到5000万元。
实践证明，当时提高产量的决定是完全正确的。产量也直线上升，从每月450吨、500吨、600吨、700吨一直到1998年底达到了850吨。
5．地位能力
如前所述，1998年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可达到每千克4.5美元甚至于4.0美元。由于东北制药“红五星”产品比较有名，所以，资金从国外回收情况很好，1998年1月资金回笼4800万元，而1999年1月回笼9000万元。
生产能力方面，东药1999年5月生产了1 008吨，2月包括春节才28天，东药也生产了1000吨。因此，实际上，东药每月生产900～1000吨VC的规模已经达到。
在技术方面，东药从西安一科研院所买入技术，使得回收率从50%提高到58%，国内其他厂为之一惊。作为国家名牌，VC出口享受25年免检，1999年计划生产1.2万～1.5万吨。由于VC生产厂家从国际上的8家、国内30家通过1995—1998年的3年竞争只剩下国际上的3家和国内的4家，因此，竞争进入了相对平稳的阶段。
现在，国际上各个生产方面基本上达成默契，价格稳定在每千克5.3美元(中方)和6美元(外方)。市场具体分配情况是：中国不超过2万吨，所占比例小于30%，武田占35%，罗氏占35%。
(资料来源：代凯军. 管理案例博士评点. 中华工商联合出版社)
评点：
在发展方向、深化改革上下工夫，主要表现为以下几个方面。
(1) 向下游发展。在VC的用途方面，还存在着较大的向最终产品调整的空间。美国VC用于食品添加剂与药品方面的比例大体上为80%和20%，而目前中国正好倒过来，用于食品添加剂与药品的比例为20%和80%。因此，在国内向产品下游发展还有很大的余地。
(2) 增加出口配额。在国际竞争力方面，东北制药集团既有优势又有劣势。优势主要是成本低，劣势是品种较少与服务较差。所谓品种少是指以原料粉为主，VC钙、VC钠等很少。另外一个问题是运输成本高。为了开拓国际市场，应进一步增加东药的出口配额。
(3) 治标治本。目前集团公司本部已经处于资不抵债的状态，但是，并没有任何人对此表示关心，“无老板现象”仍然十分明显。
(4) 国家有关部门与集团公司以及总厂的关系还没有理顺。降低债务负担为治标，解决体制问题为治本。
宏观经济学博士：李文德

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