【生产管理】《生产运作管理概述》

徐老师

  生产运作管理概述【学习目标】

通过本章的学习，使学生了解生产与运作管理的若干基本概念、发展历程以及生产与运作管理的系统框架，理解生产运作管理在生产经营型企业中的地位和作用。

【关键概念】

生产管理(production management)；运作管理(operation management)

【引导案例】

F公司的部件供应决策

F电器有限公司是1994年由日本S公司出资70%，中国M电子器材公司出资30%组成的中日合资有限责任公司。其注册资金为650万美元，引进日本生产技术，以29英寸以上高清晰度、数字化彩电生产为主。公司1996年11月正式投产，年生产能力为29英寸以上彩电12万台。

F公司内销产品由Q公司负责销售和售后服务。投产前，公司已获得生产许可证和CCEE认证，设计和健全了完备的质量手册、程序文件和作业指导书，并计划两年后申请ISO 9000认证。正式投产时，根据分阶段逐步国产化的指导思想，公司决定，除显像管、外壳、外包装说明书等印刷品、行输出变压器、电源线、消磁线圈外，其他零部件均采用进口材料，其中，外壳、外包装等难以运输的部件供应商都位于公司当地附近。A工程塑料厂就是公司选定的一家电视机外壳供应商。

F公司采用严格的库存控制政策，未设立专门仓库，国内采购的大件商品（如机壳、纸箱、泡沫垫等）的存量不得超过两天的生产量，故要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必须调货至分销商处。

F公司正式投产的第一个月，生产情况比较顺利。但在第二个月的一天，却发生了一件意料之外的事情——A工程塑料厂向公司提供的一批29英寸电视机前框，被进厂检验室定为质量不合格，无法交货。虽然A厂又立即送来一批，但发现仍然达不到要求。经过一天的几次换货折腾后，检验员发现送来的电视机前框都不合格，存在着表面有较明显的悬浮颗粒的相似质量问题，估计原因是喷气时黏附灰尘所致。这样，就使得电视机前框库存无法按期进行补充。由于电视机前框的库存是以两天的生产量为限，因此，随着制造厂不断地生产和领料，第二天库存就开始告急。情况反馈到采购部门后，采购部门立即和A厂进行联络，才知道A厂在生产公司的前框、后盖等塑料件时，并非采用按订单安排生产的方式，而是按照备货型的生产方式，一次加工好约一个月的需求量，库存在仓库里，然后按日发货给公司。由于是同一个批次生产出来的前框，所以无论怎样换来换去，问题都不会解决。A厂虽然同意了退货，并答应先放下为其他客户加工的任务，马上为公司组织生产，但由于安装并拆卸类似29英寸的前框、后盖这样的大模具就要花费一天的时间，注塑、喷涂、绢印、烘干等工序也需要一段时间，最终还是导致了公司的停工待料，并引发了有关人员的职责、争吵。

为了避免今后还会发生这样的问题，总经理立即召集相关部门，商讨解决问题的对策和办法。归结起来，有以下几种代表性方案。

(1)
目前的原材料备品、备件库存政策太严，库存水平过低，增大了企业停产的风险，不符合公司的实际情况和企业所处的外部环境，建议对库存政策做出调整。

(2)
和A厂谈判，要求其把公司作为特殊客户对待，或者必要时适当提高进货价格，以对公司的订货采取每天生产每天交货的方式组织生产。但采购部门认为，类似29英寸电视机前框、后盖这样的大模具，安装和拆卸要花很长时间，A厂还要面向其他客户，这样要求是不现实的。

(3)
有人认为，如果这种部件的供应商不是只有一家，而是有多家，就不会发生这样的问题。故建议多采用几家供应商，既可以防止因材料短缺而停产，又可以从招标竞争来获得价格好处。但采购部门说，在公司所在地附近只有A厂能加工25英寸以上大屏幕彩电用外壳，其他厂距离较远，运输成本太高。另外，对品种多、批量较小的F公司来说，每种不同外形机种对应一副模具，多一个供应商就意味着多开一副模具，将得不偿失。

(4)
采取一体化战略，公司自行生产制造该部件，该方案虽然可以保证质量和及时供货，但也面临许多问题，如需要进行新的投资，以建造厂房，购买注塑机以及生产线配套建设；需要招聘和培训新员工，增加人工费；生产技术特点和要求与电视机生产相去甚远，管理上也有较大差别等。

(5)
检验部门提出，今后在A厂每月生产F公司的产品时，将自己的一个检验员派到该厂，以监督整个生产过程，及时判定产品合格与否。这样做，每月只需去一趟，不仅使本公司化被动为主动，避免停工待料的发生，而且对A厂也有好处，可以消除因报废大量的不合格品而造成的材料浪费，提高用户的满意度，防止订单的流失。

问题：

1．除了以上方案外，你认为还有其他选择吗？请加以具体说明。

2．分析比较各方案的优劣和适用条件。

3．如果你是F公司的总经理，你将做何决策？为什么？

4．该案例对你有什么启示？

第一节  生产运作系统

一、生产运作系统的定义


     生产在过去仅指物质资料的生产活动，英文称为Production。服务业的兴起使生产的概念得到延伸和发展。提供劳务的活动英文称为Operations，即运作。生产运作是一个信息采集、加工、转化和传递的过程，是人员、技术、管理的综合集成，只有集成才能发挥优势，实现最佳配置。
     系统是指一群经常相互作用或相互依存的要素形成的一个统一的整体。从系统观点来考察生产运作，可以将生产运作系统看作企业大系统中的一个子系统，它是对整个生产运作各方面的工作进行计划、组织、控制和协调，其作用类似于企业的大脑和神经系统。按系统转换或功能，可以将生产运作系统定义为：生产的输入、转换、输出实物产品、服务和知识的过程。其目的是实现价值增值，满足社会(用户)需要，增加企业利润和提高职工福利。
      企业生产运作系统有狭义和广义之分。狭义的生产运作系统，有时也称为制造系统，是指直接进行产品的生产加工或实现劳务的过程，其工作直接决定着产品或劳务产出的类型、数量、质量和生产运作费用。广义的生产运作系统除上述内容外，一般认为还应包括企业中的研究开发、生产运作的供应与保证、生产运作计划与控制等子系统。研究开发子系统是进行生产运作前的各项技术性准备工作以及产品的研究与开发过程，在很大程度上预先决定了产品或劳务产出的效果。生产运作的供应与保证子系统的作用在于提供足以保证生产运作不间断进行所需的物料、能源、机器等各种要素，并使它们处于良好的状态，因此，将直接影响着基本生产运作的正常运行。生产运作计划与控制子系统根据企业的生产目标对生产过程进行合理的计划和安排，并在执行过程中进行动态控制，保证生产目标的实现。本书所指生产运作系统是广义的生产运作系统。



二、生产运作系统的构成

(一)构成要素

1．硬件要素
生产运作系统的硬件要素(也称做结构化要素)，是指构成生产运作系统主体框架的那些要素，是物质基础，主要包括生产技术、生产设施、生产能力、生产系统的集成等。硬件要素是形成生产运作系统框架的物质基础，建立这些要素需要的投资多，一旦建立起来并形成一定的组合关系之后，要改变它或对它进行调整是相当困难的。

2．软件要素
生产运作系统的软件要素(也称做非结构化要素)，是指生产运作系统中支持和控制系统运行的要素，是支持和保证，主要包括人员组织、生产计划、库存控制、质量管理、设备维护等。生产运作系统的软件要素的改变和调整较为容易，因此，采用何种软件要素的决策风险不像硬件要素那样大。但在实施过程中，软件要素容易受其他因素的影响，因此，对这类要素的掌握和控制比较复杂。

硬件要素的内容及其组合形式决定生产运作系统的结构形式，软件要素的内容及其组合形式决定生产运作系统的运行机制。两类要素必须相互匹配，要不断进行动态调整。

(二)生产运作系统模型

生产运作系统体现为物质与能量的转换过程，即对投入的人、财、物、信息等各种资源进行加工转换以提供社会和用户所需要的产品或劳务的过程。生产系统运作过程既是物料消耗过程，同时也是生产对象的价值增值过程。生产运作系统由投入、生产运作(转换过程)、产出、控制四个基本环节组成，如图1.1所示。

图1.1
生产运作系统模型1．投入要素
投入要素可分为两类：直接投入和间接投入。直接投入是加工对象，如原材料、零部件等，它们最终构成产品实体的一部分；间接投入虽不构成产品实体，但对生产运作系统运行起决定性作用，如人力资源、设备、土地、能源、信息资源等。

投入是实现生产的前提条件，是实现企业目标的保证，是按一定比例结合成的有机体系。此外，投入要素在质量、数量、时间上必须符合生产需要。

2．转换过程
转换过程也就是生产运作过程，要求采用最经济的形式进行，根据企业生产性质不同，主要有以下几种转换方式：①实物、有形变换，例如制造；②位置、地点变化，例如运输；③所有权变化，例如零售；④时间变化，例如仓储；⑤心理、生理变化，例如医疗；⑥信息传递，例如电子通信。

3．产出的是产品、服务与信息
生产运作系统的产出主要是社会和用户需要的产品或劳务，一般常从用户在品种款式、质量、数量、价格、服务和交货期等方面要求的满足程度出发，衡量生产运作系统产出的好坏。生产运作系统的产出有两种形式，即有形产出和无形产出。有形产出是指产品的质量和数量都可以用物质单位表示出来。无形产出指服务、信息等非物质实体产出，难以定量化表示。此外，生产过程同时还存在一些“副产品”，有些副产品是有用的，如知识、文化素养的提高；而有些副产品则是有害的，如噪声、废气、废渣、边角废料等。过去这些副产品是用最简单的方式排放到大自然中，随着世界范围内对环保要求越来越高，对这些副产品的处理过程已成为生产系统的重要组成部分，企业应努力减少有害副产品的产出。

4．反馈
生产运作系统的反馈环节执行的是控制职能，即收集生产运作系统运行的输出信息，并与输入的计划、标准等信息进行比较，发现差异，分析差异及其原因，从而采取针对性的措施来消除差异。要求输入的信息明确，反馈迅速。
(三)制造业和服务业的异同

1．二者的区别

产品生产与服务运作的主要区别在于，前者是产品导向型，后者是活动导向型。从生产运作系统模型来看，其区别如表1.1所示。

表1.1
制造业与服务业运作的主要区别

比较项目	制 造 业	服 务 业
投入产出本身产出的存储性产出的一致性顾客参与程度产业性质现场服务比例规模经济的实现	物料有形高高低资本密集低增加批量	人力无形低低高劳动密集高多店作业

(1)
从投入来看，制造业投入的主体是物料，而服务业投入的主体是人力。

(2)
从转换过程来看，制造业属资本密集型生产过程，而服务业属劳动密集型生产过程；制造业产品生产可以通过增加批量实现规模经济，而服务业则需通过多点经营来达到一定的规模；服务运作与顾客联系的程度要高于产品生产，提供服务与对服务的消费通常发生在同一地点，而产品生产与产品消费可相分离，因此后者可在消费者不在场的情况下进行；因为机械化使得制造业产品规格变动不大，这样就给制造商在选择工作方法、分配工作、安排工作进度和运作实施等方面提供了相当大的主动权，容易建立标准化的生产流程，效率高，而服务运作由于涉及与顾客的联系而使主动权受到较大的限制，产出多变、较难建立标准化的运作流程，效率低；制造业在生产转换过程完成以后才提供产品，而服务业在生产转换过程中就为客户提供服务。

(3)
从产出的产品看，制造业产品是有形的，而服务业产品通常是指一种活动，是无形的，不可触知的；制造业的产品可以存储，以缓冲需求变化带来的一些冲击，而服务业产品不可能建立起一定期间的库存且对需求变化极其敏感。

2．二者的联系

从表面上看，产品生产管理与服务运作管理是用于两个不同行业的管理模式，事实上两者也有着密切的联系。每个企业都需要从事服务性的业务，因而需要服务性运作。也就是说，制造业企业中同样进行着具有服务性特征的生产运作管理，而且这些业务也可能发生在运作部门，只不过其顾客是企业的内部顾客。例如，设备的维护与修理是每个制造组织都要从事的服务。可见两种管理方法是相辅相成的。

第二节  生产运作管理研究的内容一、生产运作管理的概念1．生产管理

生产管理(production management)是指制造业生产管理领域使用的方法与技术。生产管理是企业管理的重要组成部分，它要根据企业经营决策所确定的一定时期内的经营战略与计划任务，组织生产活动，并保证实现，是和产品制造密切相关的各项管理工作的总称。

从生产管理的范畴来讲，它有狭义和广义之分。

狭义的生产管理是指以生产产品或提供劳务的生产过程为对象进行的管理工作。它的着眼点主要在生产系统内部，即着眼于一个开发、设计好的生产系统内，对开发、设计好的产品生产过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等。一般包括生产过程组织、生产能力核定、生产计划与生产作业计划的制订与执行、日常生产准备、在制品管理、生产调度、生产进度控制及生产作业核算。它相当于企业生产、调度部门所管辖的那部分管理工作。

随着世界经济以及技术的发展，工业企业所处的环境发生了很大的变化，由此给现代企业的生产管理也带来了新的变化，使生产管理的范畴得到了相应的扩充与发展。企业为了更有效地控制生产系统的运行，必须适时适量地生产能最大限度地满足市场需求的产品，此外，生产管理必然要参与到产品的开发与生产系统的选择、设计中去，以便使产品工艺的可行性、生产系统的合理性能够得到保障。因此，广义的生产管理可以理解为对企业全部生产活动进行的系统综合管理，包括企业生产方向、生产规模和生产结构的确定，生产系统布局，质量管理，设备和工具管理，物资管理，能源管理，劳动组织与劳动定额管理，成本控制，用户服务等与生产活动有关的管理工作。

2．运作管理

运作管理(operation management)是指将生产管理的概念及方法应用到制造业以外的服务业与其他行业。因此，运作管理活动在所有的企业组织中居核心地位，不论这些企业经营什么，企业中35%或更多的工作是与运作管理有关的，如顾客服务、质量保证、生产计划与控制、进度安排、工作设计、库存管理等；另外，企业组织所有其他方面的活动，如财务、会计、人力资源、后勤供应、营销、采购等都与运作管理活动相互联系。

3．生产运作管理

总体来说，生产运作管理(production and operation management)是对提供公司主要产品或服务的生产运作系统的设计、运行与维护、评价和改进过程的管理，是研究如何以更高的效率达到更好的效果，从而获得成功的学问。它是管理的一个职能领域，其核心是实现价值增值。

生产运作管理的基本问题首先是对企业的界定。因为生产运作管理主要是针对各类企业实施的管理，非营利性组织也需要管理，但这并不在生产运作管理学科中研究，是其他学科的研究领域。在对企业进行界定之后，还要明确生产运作系统的运转过程和生产运作职能的实施，这是组织生产运作活动所必需的方法和手段。企业管理者在组织生产运作活动时，要根据企业不同的生产类型实施不同的生产运作管理，以达到企业的管理目标。生产运作管理的问题就是如何在全球范围内优化资源的利用，高效、低耗、准时地生产个性化的产品或提供顾客满意的服务。

二、生产运作管理的内容

传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。随着服务业和第三产业的发展，生产运作管理学的内涵和外延大大扩展了。现代的生产运作管理研究不仅用于制造业，而且广泛用于服务业以及非营利性组织，它将凡是有投入—转换—产出的组织活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业，而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构，特别是随着国民经济中第三产业所占比重越来越大，对其运作的管理日益重要，也成为运作管理研究的重要内容。不仅如此，现代生产运作管理内涵范围不仅局限于生产过程的计划、组织与控制，而且还包括运作战略的制定、运作系统设计、运作系统运行等多个层次的内容。

1．生产运作战略的制定

生产运作战略决定产出什么，如何组合各种不同的产出品种，为此需要投入什么，如何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生产组织方式，如何确立竞争优势等。其目的是为产品生产及时提供全套的、能取得令人满意的技术经济效果的技术文件，并尽量缩短开发周期，降低开发费用。

2．生产运作系统设计(构建)管理

生产运作系统设计(构建)管理包括设施选择、生产规模与技术层次决策、设施建设、设备选择与购置、生产运作系统总平面布置、车间及工作地布置等。其目的是为了以最快的速度、最少的投资建立起最适宜企业的生产系统主体框架。

3．生产运作系统运行管理

生产运作系统运行管理是对生产运作系统的正常运行进行计划、组织和控制。其目的是按技术文件和市场需求，充分利用企业资源条件，实现高效、优质、安全、低成本生产，最大限度地满足市场销售和企业盈利的要求。生产运作系统运行管理包括三方面的内容：①计划编制，如编制生产计划和生产作业计划；②计划组织，如组织制造资源，保证计划的实施；③计划控制，如以计划为标准，控制时间、生产进度和库存。

4．生产运作系统的维护与改进

生产运作系统的维护与改进指围绕着完成计划任务对整个生产系统所进行的检查、调整等管理工作。生产运作系统只有通过正确的维护和不断的改进，才能适应市场的变化。生产运作系统的维护与改进包括设备管理与可靠性、生产现场和生产组织方式的改进。生产运作系统运行的计划、组织和控制，最终都要落实到生产现场。因此，要加强生产现场的协调与组织，使生产现场做到安全、文明生产。生产现场管理是生产运作管理的基础和落脚点，加强生产现场管理，可以消除无效劳动和浪费，排除不适应生产活动的异常现象和不合理现象，使生产运作过程的各要素更加协调，不断提高劳动生产率和经济效益。

综上所述，生产运作管理的内容如图1.2所示。

图1.2
生产运作管理的内容三、生产运作管理的任务和目标

(一)生产运作管理的任务

生产运作管理的任务是指在计划期内，按照社会需要，在必要的时间内，按规定的产品质量，以限定的产品成本，高效生产必要数量的产品，保证生产系统正常顺利地运行。生产运作管理的任务主要表现为以下几个方面。

(1)
全面完成生产计划所规定的任务。

(2)
不断提高生产系统的效能和效率，缩短交货期，准时生产和准时交货。

(3)
不断提高生产系统的柔性，提高产品生产的应变能力。

(4)
降低生产成本(占用、物耗、工耗与制造成本)。

(5)
提高生产过程质量水平和质量稳定性。

(二)生产运作管理的目标

生产运作管理的目标是建立一个科学的生产制造系统，为企业制造有竞争力的产品，高效、低耗、准时、灵活、清洁地生产合格产品和(或)提供满意服务。

高效是对时间而言的，指能够迅速地满足用户的需要。在当前积极的市场竞争条件下，谁的订货提前期短，谁就更可能争取用户。低耗是指生产同样数量和质量的产品，人力、物力和财力的消耗最少。低耗才能低成本，低成本才有低价格，低价格才能争取用户。准时是指在用户要求的时间和数量内，提供所需的产品和服务。灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服务和开发新的服务。清洁是指对环境没有污染。

第三节  生产运作管理的发展历程及趋势一、生产运作管理的发展历程

(一)早期管理思想的形成

从20世纪初的工业生产开始，随着生产技术和计算技术的发展，以及市场条件的变化、竞争的加剧，各个领域的学者提出了很多经典的生产管理理论和方法，其代表人物有泰勒、吉尔布雷斯、甘特、福特、哈里斯、休哈特和道奇、梅奥等，他们的成果奠定了科学生产管理的基础。

1．泰勒的科学管理方法

弗雷德里克·泰勒(Frederick W. Taylor，1856—1915)创建的科学管理理论给生产运作管理带来了巨大的变化。泰勒的系列试验研究首开工作研究之先河，通过这些研究，找出不同工作的最佳工作方式，形成标准化的操作规程，并按此规程培训工人，使新工人在最短的时间内掌握最佳的操作方法。著名的试验有生铁块搬运试验、铁锹装货试验、金属切削试验等。在此基础上，逐渐形成了他的科学管理思想。科学管理法的主要内容——作业研究，对于提高当时的生产效率起了极大的作用，奠定了以后整个企业管理学说的基础。泰勒理论的基本思想是：①利用动作研究和时间研究方法确定工人每天的劳动定额；②按标准的操作方法训练工人；③实行差别计件工资制度；④明确划分管理职能，使管理工作专业化。泰勒的杰出贡献是使管理由经验走向科学，因此被誉为“科学管理之父”。

2．吉尔布雷斯夫妇的动作研究

与泰勒同时代对科学管理作出贡献的还有弗兰克·吉尔布雷斯(Frank Bunker Gilbreth)和莉连·吉尔布雷斯(Lillian Gilbreth)。弗兰克·吉尔布雷斯是一位工程师和管理学家，是科学管理运动的先驱者之一。莉连·吉尔布雷斯是弗兰克的妻子，她是一位心理学家和管理学家，是美国第一位获得心理学博士学位的妇女，被称为“管理学的第一夫人”。吉尔布雷斯夫妇用拍摄电影的方法对工人们工作时的每一个动作进行拍摄，然后逐一分析，提出改进方法。他们的主要贡献有以下几方面。

(1)
动作研究。即把作业动作分解成最小的分析单位，然后通过定性分析，找到最合理的动作，以使作业达到高效、省力和标准化。

(2)
程序图和流程图的应用。吉尔布雷斯夫妇为了记录各种生产程序和流程模式，制定了生产程序图和流程图，至今还广泛应用。

(3)
疲劳研究。他们建议在工作中播放音乐来减轻疲劳，并向社会呼吁把消除疲劳放在头等重要的地位。

(4)
研究工人、工作和工作环境之间的相互影响，即现在的人因工程。

(5)
强调进行制度管理。他们认为任何工作都有一种最好的管理方法，应该把这些方法系统化为一套制度，人人遵照执行。

(6)
重视企业中人的因素。

3．甘特的甘特图

亨利·甘特(Herry Gantt)，美国管理学家，机械工程师。甘特是泰勒在创建和推广科学管理时的亲密合作者，他与泰勒密切配合，使“科学管理”理论得到了进一步的发展，特别是他的“甘特图”，是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT(计划评审技术)奠定了基础。

4．福特的装配流水线

亨利·福特(Henry Ford，1863—1947)，美国福特汽车公司的创始人。1913年，福特在其汽车工厂内安装了第一条汽车流水线，揭开了现代化大生产的序幕。福特公司在该装配线引入之前，一个工人完成一辆汽车底盘的装配要用12.5个小时，而在流水装配线建成之后，由于应用了专业分工且底盘可以自由移动，装配每个底盘的平均时间缩短为93分钟。他所创立的装配流水线将汽车由奢侈品变为大众的代步工具。同时福特进行了多方面的标准化工作，他提出的3S化(标准化、简单化、专门化)原理大大提高了工厂的生产效率，缩短了汽车的生产周期，在生产技术以及生产管理史上均具有极为重要的意义。

5．哈里斯的经济批量

哈里斯(F. W. Harris)于1915年提出了第一个库存管理的数学模型。他在研究物资采购批量与费用的关系时，发现两类费用与其有关：第一类是存储费，包括存货所占用的资金的利息、占用仓库费用、库存损耗等与订货批量有关的费用，且批量越大，存储费越高。第二类是购置费，包括订货的手续费、采购人员的差旅费、通信费等与订货次数有关的费用。订货的次数增加，购置费增加。而在年物资需求稳定的条件下，订货次数与订货批量成反比关系。这两类费用一个与批量成正比关系，一个成反比关系，这两类费用叠加，总费用必然存在一个最低点，该点即是经济订货批量。

6．休哈特的控制图与道奇的抽样检验

道奇(H. F. Dodge)、罗米格(H. G. Roming)和休哈特(W. A. Shewart)是在贝尔电话实验室工作的三个同事，他们于20世纪30年代提出了抽样和质量控制的统计程序。

首先提出解决方案的是休哈特，他提出用数据统计的方法来解决大规模产品质量管理的问题，并进一步提出了质量预防的观念，首创了质量控制图和质量控制的统计方法。道奇和罗米格则一起提出了在破坏性检验情况下采用的“抽样检验表”和最早的抽样检验方案。这三人成为统计质量管理理论的奠基人，将质量管理理论带入利润统计质量控制阶段。

7．梅奥的霍桑实验

从1927年开始，由社会学家埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)领导的哈佛工商管理研究生院组织的研究小组，在西屋电气公司的伊利诺伊州霍桑工厂进行了长达6年的实验研究。开始设计实验的目的是研究工厂环境条件对生产效率的影响，但研究的结果却发现人的因素比以前理论工作者想象的重要得多。由此梅奥提出了人际关系学说。其基本观点是工人是社会人而不是经纪人，尊重工人比只靠增加工资更能发挥工人的积极性，工人的态度和行为取决于个人和社会作用的发挥，组织和社会对工人的关心是提高劳动生产率的重要条件。

(二)复杂数学方法和计算机技术在生产运作管理中的应用

自第二次世界大战至20世纪60年代中期，复杂的数学方法和计算机管理应用到生产管理中，最典型的就是运筹学的应用，以及MRP计划模式的产生及发展。

1．运筹学的诞生与完善

运筹学(operation research，OR)，其直译就是作业研究或运作研究。OR的中译名由著名的数学家华罗庚译出，这种译法体现了其更深层次的意义，但也掩盖了它与生产运作管理的内在关系。

第二次世界大战期间，为了解决后勤组织和武器系统设计的复杂问题，促使运筹学向跨学科的数学化方向发展。包括数学、心理学和经济学领域的许多专家学者们都参与到对运筹学的研究中。他们用定量的方法构造和分析问题，寻求数学意义上的最优解。战后，运筹学的优化方法广泛应用到生产领域，为运作管理提供了许多定量分析的工具。

库存论、数学规划方法、网络分析技术、价值工程等一系列定量分析方法被引入了生产管理，大工业生产方式也逐步走向成熟和普及，这一切都使生产管理学得到了飞速发展，开始进入了现代生产管理的新阶段。与此同时，随着企业生产活动的日趋复杂、企业规模的日益增大，生产环节和管理上的分工越来越细，计划管理、物料管理、设备管理、质量管理、库存管理、作业管理等各个单项管理分支逐步建立，形成了相对独立的职能和部门。

2．计算机在生产运作管理中的应用

1946年2月10日，世界上第一台电子计算机ENIAC(electronic numerical integrator and computer)在美国宾夕法尼亚大学莫尔学院问世。这个庞然大物使用了18 000多个电子管，重约30多吨，耗电量150kW，占地面积167m2。其当时主要是为了解决军事弹道武器研究中的高速数字运算问题，运算速度为5000次/秒。随后，计算机进入了快速发展时期，不断更新换代，性能大幅度提高，成本也大幅度降低。计算机开始逐步商用化。

从20世纪60年代后半期到20世纪70年代，机械化、自动化技术的飞速发展使企业面临不断进行技术改造，引进新设备、新技术，并相应地改变工作方式的机遇和挑战，生产系统的选择、设计和调整成为生产管理中的新内容，进一步扩大了生产管理的范围。物料需求计划(MRP)方法的出现打破了传统的生产计划方法，成为一种全新的生产与库存控制系统。

物料需求计划通过计算机软件将企业的各部门联系在一起，共同完成复杂产品的制造。这样，生产计划人员就可以根据需求的变化，及时调整生产计划和库存水平。随着计算机技术的高速发展，MRP进一步扩展为制造资源计划(MRPⅡ)，其应用范围扩大到销售部门和财务管理，统一了企业的生产经营活动。现在则在MRPⅡ基础上，把办公自动化、后勤、设备维护、过程控制、数据采集和电子通信等结合起来，实现更广泛的管理信息集成，向更高层次的企业需求计划(ERP)方向发展。

(三)现代管理理论的提出与应用

进入20世纪80年代，计算机的应用遍布世界各个角落，互联网的出现改变了人们的工作、学习和生活方式。许多新理论和方法的出现，进一步丰富了生产运作管理理论体系。

1．全面质量管理与质量认证

20世纪80年代日本推行全面质量管理(total quality management,TQM)，使其运作生产率和产品质量得到提高，极大地增强了日本的竞争力。但直到20世纪90年代，TQM才得到真正的普及。在质量发展史作出杰出贡献与成就的质量专家有爱德华·戴明(W. Edwards Deming)、约瑟夫·朱兰(Joseph Juran)和菲利普·克罗斯比(Philip Crosby)。国际标准化组织颁布的ISO 9000质量管理和质量保证的系列标准在建立质量体系、开展质量认证方面发挥了重大作用，对全球化经济发展起到了极大的推动作用。今天，TQM已经风靡全球，成为运作管理最重要的领域之一，受到前所未有的重视。

2．丰田生产方式

第二次世界大战后日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？是照搬美国的大量生产模式，还是按照日本的国情另谋出路？丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人没有的。日本没有美国那么多外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥，日本的经济和技术基础与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国的成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临考验。

丰田英二和他的合作伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，总产量达到了1300万辆，占世界汽车总产量的30%以上。

丰田生产方式(toyota production system，TPS)可以简单概括为通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大的产出的目的。

其主要特点是：以“调动员工的积极性、创造性”为前提，以“消除一切浪费”为目标，采用拉动式生产的准时生产制，用多批次小批量生产的混流生产线取代单品种大量生产的流水线，最大限度地降低在制品储备和缩短生产周期。主要管理方式有准时化生产、看板管理、生产标准化、快速换模、作业标准化、设备合理布局、改进活动、现场管理等。

3．精益生产方式

精益生产(lean production，LP)是1989年和1990年出版的《美国制造业的衰退及对策——夺回生产优势》和《改变世界的机器》两本专著中提出的概念，它是一项在生产实践中总结出来的新技术。其中的lean被译成“精益”是有其深刻含义的。“精”表示精良、精确、精美，“益”包含利益、效益等，它突出了这种生产方式的特点。精益生产方式与大量生产方式的最终目标是不同的。大量生产的奉行者给自己制定的目标是：可接受数量的次废品、可接受的最高库存量及相当狭窄范围的产品品种。精益的奉行者则将他们的目标确定为尽善尽美：不断减少的成本、零次废品率、零库存以及无终止的产品品种类型。

4．威廉·大内的Z理论

Z理论(Theory Z)是由日裔美国学者威廉·大内(William Ouchi)于20世纪80年代提出的一种新型管理理论。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。大内选择了日、美两国的一些典型企业(这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂)进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便更差。根据这一现象，大内提出美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。

Z理论的独到见解如下。

(1)
终身雇佣制。长期雇用职工，即使经营不佳，一般也不解雇工人，要采取其他方法渡过难关，对职工的职业保证会使其更加积极地关心企业利益。

(2)
缓慢地评价和晋升。对职工要经过较长时间的考验再做全面评价。

(3)
分散与集中决策。企业的重大决策，要先由生产或销售第一线的职工提出建议，经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报，最后由上一级领导经过调查研究后做出比较正确的决策，执行决策时要分工负责。

(4)
含蓄地控制，但检测手段明确规定。基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质，就地解决；另一方面要在上报情况前，协同有关部门共同制定出解决问题的方案。

(5)
融洽管理人员和职工的关系。

(6)
让职工得到多方面的锻炼。

5．高德拉特的约束理论

约束理论最初是20世纪70年代末以色列的一个物理学家Dr.E.Goldratt开发设计的一套计划算法，用于安排人力和物力调动。在这个基础之上，Goldratt和他的同事们开发了一个适用于制造业的系统软件，并且得到广泛宣传，发展至今不过二十几年的时间。由于在实践中取得了明显的经济效益，约束理论已被企业界和理论界所接受。

约束的指导思想及其运行机理概括起来讲就是着眼于企业关键资源的合理利用。所谓关键资源是指限制整个企业产出量的瓶颈环节(工序或车间)。

在这一思想指导下，作业计划的编制方法是对瓶颈工序之前的工序采用拉动(pull)方式编制计划，即由瓶颈工序的需求，决定前工序的投产日期和数量，属于无限能力倒序编排法。而对瓶颈工序之后的工序，按推动(push)方式编制计划，即按前工序的完成情况，决定后工序的投产时间和数量，是有限能力工序计划编排法。

6．敏捷竞争

“美国机械工程师学会”(ASME)主办的《机械工程》杂志1994年期刊中，对敏捷制造做了如下定义：“敏捷制造就是指制造系统在满足低成本和高质量的同时，对变幻莫测的市场需求的快速反应。”因此，敏捷制造的企业，其敏捷能力应表现在以下四个方面。

(1) 对市场的快速反应能力。判断和预见市场变化并对其快速地做出反应的能力。

(2) 竞争力。企业获得一定生产力、效率和有效参与竞争所需的技能。

(3) 柔性。以同样的设备与人员生产不同产品或实现不同目标的能力。

(4) 快速。以最短的时间执行任务(如产品开发、制造、供货等)的能力。

对一个公司(或企业)而言，敏捷意味着在连续且不可预测的顾客需求变化的竞争环境下盈利运作的能力；对公司中个人而言，敏捷则意味着在公司不断重组其人力及技术资源，以响应不可预测的顾客需求变化环境的状况下，给公司作出贡献的能力。故敏捷企业就是能完整地响应市场挑战的企业。它具备在快速变化的全球市场上，对于高质量、高性能、用户满意的产品和服务的盈利能力。

7．虚拟制造技术

虚拟制造技术(virtual manufacturing technology, VMT)是20世纪80年代后期提出并得到迅速发展的一个新思想。它是以虚拟现实和仿真技术为基础，对产品的设计、生产过程统一建模，在计算机上实现产品从设计、加工和装配、检验，到使用的整个生命周期的模拟和仿真。

8．业务流程再造(BPR)

为了在世界经济竞争格局中恢复和保持优势，美国管理学家和企业界人士产生了改革传统企业组织结构形式的构想。1993年，原麻省理工学院的教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)与CSC公司管理咨询专家詹姆斯·钱辟(James Champy)合著了《再造公司》一书，提出了“公司再造”、“流程再造”的新概念。他们认为企业再造就是“为了在成本、品质、服务及速度等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序进行再设计和重建”。这就是说，企业再造的对象是企业的管理和作业工作的程序。所谓程序，就是流程，即企业内部各种各样业务流程，这是再造的核心问题。

9．供应链管理

供应链的概念在20世纪80年代末提出，近年来随着制造的全球化，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。由于受国际市场竞争激烈、经济及用户需求等不确定性的增加、技术的迅速革新等因素的影响，供应链管理(supply chain management，SCM)虽只提出十几年，但已引起人们的广泛关注。

供应链管理的基本思想是将系统集成理论用于管理从原材料供应商，生产企业加工、运送、仓储，直到最终用户所构成的供应链上由信息、物料和服务组成的流程。重点放在如何以最低的成本、最快的速度来满足顾客的需求。

10．Internet与电子商务

电子商务是指通过计算机网络进行的生产、营销、销售和流通活动，不仅指在互联网上的交易，而且也包括利用信息技术(IT)来降低商务成本、增加流通价值和创造商业机遇的所有商务活动，还包括企业内部信息的交流与共享、企业与其合作伙伴的协同、电子交易三大部分。比如，通过网络可能从事于各类产品与原材料的查询、采购、产品展示、订购直接到货、储运以及电子支付等一系列贸易活动。

电子商务的效应已经开始显现在商业活动的各个层面，从消费者服务到新产品的开发无处不在。它采用的是新形态，可涵盖更广大客户群的信息挂帅商业模式，包括在线广告营销、在线订购、在线客户服务及其他种种应用。同时它还能够减少处理订单，减少与各式供货商、协作厂商打交道的麻烦及成本，因为这些往往是导致间接成本增加的关键。

11．计算机集成制造系统

计算机集成制造系统(computer integrated making system，CIMS)，又称计算机综合制造系统，是随着计算机辅助设计与制造的发展而产生的。它是在信息技术、自动化技术与制造的基础上，通过计算机技术把分散在产品设计及制造过程中各种孤立的自动化子系统有机地集成起来，形成适用于多品种、小批量生产，实现整体效益的集成化和智能化制造系统。集成化反映了自动化的广度，它把系统的范围扩展到了市场预测、产品设计、加工制造、检验、销售及售后服务等的全过程。

二、生产运作管理的发展趋势

从20世纪90年代开始，技术进步，尤其是信息技术的突飞猛进，给企业所面临的环境和经营生产方式带来了空前的变化，产品的技术密集、知识密集程度在不断提高，市场需求的多样化、个性化进一步发展，全球生产、全球采购、产品全球流动的趋势进一步加强。面对这样的环境变化，企业为了生存、发展，必须考虑新的生产经营方式，这使得当今生产运作管理出现了一些新的趋势。

1．管理范围的扩大化

传统的生产管理的任务是指运用组织、计划、控制的职能，把投入生产过程的各种要素有效地组织起来形成有机整体，按照最经济的方式生产出某种社会需要的廉价优质产品。现代生产运作管理的涵盖范围则包括生产运作战略的制定、生产运作系统设计以及生产运作系统运行等多个层次的内容，把生产运作战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行综合管理。进一步，甚至考虑将整个供应链上的多个企业看作一个联盟，以共同对抗其他供应链。

2．多品种小批量混合生产方式成为主流

随着市场需求日益多样化、多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流。生产方式的这种转变使得在大量生产方式下靠增大批量降低成本的方法不再能行得通，生产管理面临多品种小批量生产与降低成本之间相悖的新挑战，要求从生产系统的“硬件”(柔性生产设备)和“软件”(计划与控制系统，工作组织方式和人的技能多样化)两个方面去探讨新的方法。

3．生产制造柔性化

在工业化时期，企业主要是采用标准化、专业化、大批量流水线的生产方式。它与当今时代人们的多样化需求不相适应。现代企业则建立了根据顾客需求随时调整产品品种、款式和生产批量的柔性生产体系。在柔性生产线上，同一条生产线可生产出不同风格、个性的产品，在这里，产品设计、工艺设计、生产加工连接为一个整体，具有可调节、可延伸、可升级功能的生产控制程序。此外，企业需要与供应链上的多个企业结成联盟，建立柔性供应链，来实现产品和服务的大规模定制，从而克服多品种小批量生产与降低成本之间的矛盾，对于这个问题的研究仍然是运作管理领域的难点问题之一。

4．生产经营一体化

随着各国、各个行业、各个企业之间的竞争愈演愈烈，提高管理的集成度，实现生产经营一体化已成为企业的迫切要求，也成为生产运作管理学的重要研究课题。

5．产品设计智能化

传统的产品设计主要靠知识渊博、经验丰富的专业人员通过手工进行。然而时至20世纪80年代，新产品的研制与设计已离不开计算机辅助设计系统。计算机辅助设计系统以其自动模拟、易修改、易控制、自动绘图、自动计算，并与生产设备直接连接以及直接控制生产加工过程等特点，而赢得了产品设计与开发人员的信赖。先进的计算机辅助设计系统，还可与生产系统连接，实现设计与生产加工相同步，而不仅仅是产品设计与生产加工工艺设计同步，从而大大缩短了整个生产周期。

6．生产计划精确化

传统生产作业计划的编制方法使用的是累计编号法和提前期法等，利用这些方法编制的计划比较粗，零部件的库存量比较大，不能适应变化的市场需求。为了改变这种状况，近年来，人们相继开发出MRPⅡ的软件系统和JIT的生产系统，使生产计划的制定在计算机的控制下更加准确和灵活。

7．生产过程最优化

传统的生产过程往往允许仓库内有一定的库存量，允许制造过程中有一定的废品，从而使生产成本较高。而现代生产管理则树立“零”的观念，即要求一切不利于企业生产的负效应趋近于“零”，使得企业的人流、物流、资金流、信息流处于最佳结合状态，这种观念正激发人们向管理的极限迈进。主要有“零缺陷”质量管理、零库存、零准备时间等。总之，要使整个生产过程效率最高，各种浪费最少，充分利用各种资源，从而大大降低生产成本，使资源配置达到最佳。

8．追求“绿色”生产

地球是人类生存的唯一家园，然而自工业革命以来，随着工业的进步，人类可利用的自然资源日益枯竭，生态环境受到严重破坏，传统的高能耗、高污染的生产运作方式将受到严重挑战，“绿色”生产使企业更加关注生态平衡，更加关注企业的社会责任，要向社会和市场提供环保型产品。可以预见，在可持续发展战略思想指导下，“绿色”生产将日益受到重视并呈加速发展趋势。

总而言之，在技术进步日新月异、市场需求日趋多变的今天，企业的经营生产环境发生了很大的变化，相应地给企业的生产运作管理也带来了许多新课题，要求我们从管理观念、组织结构、系统设计、方法手段以及人员管理等多方面探讨和研究这些新问题。

本 章 小 结

生产运作系统是企业系统的核心部分，本章主要介绍了生产运作系统的构成、生产运作管理的基本方法以及生产运作管理的发展历程与发展趋势。

思考与练习

1．市场(用户)的需求和企业的竞争战略如何影响企业生产运作系统的功能和结构？

2．如何设计企业生产运作系统的结构？系统的结构化要素和非结构化要素各有什么特点？

3．生产运作管理包括哪些内容？

4．简述生产运作管理的发展历程。

5．简述生产运作管理的发展趋势。

案 例 分 析

招牌设计公司的经营管理

卡特在一家招牌设计公司工作了十年。在此期间，除了财务工作外，他在该公司的各个部门都干过。人们都认为卡特是一位杰出的营销人员，并且在招牌设计上极具天赋。尽管如此，卡特一直都渴望着能拥有自己的公司，但却一直没有足够的资金来投资开办企业。几个月后老板不幸去世，公司业务便开始下降，库存现金也急剧减少。老板的妻子玛格丽特开始更多地依赖卡特来管理这家公司。最后她不得不主动提出如果卡特愿意购买，她便将公司出售给他。卡特告诉她，他确实对此非常感兴趣，但是他得将此事告诉妻子及家人并与他们商量。

在玛格丽特接管这家公司以前，公司的资产债务统计如下。

公司资产与债务

现金 80 000美元

可回收账目 750 000美元

可兑现支票款 30 000美元

存货 150 000美元

其他流动资产 5 000 000美元

目前总流动资产 1 510 000美元

固定资产<纯房产> 350 000美元

其他固定资产 400 000美元

公司资产总计 2 260 000美元

应付账款 400 000美元

银行贷款 100 000美元

应付支票款 120 000美元

其他债务 350 000美元

总流动债务 970 000美元

长期债务 400 000美元

延缓信用卡支付 20 000美元

净值 870 000美元

债务及净值总计 2 260 000美元

玛格丽特告诉卡特，她可以以100万美元的售价将公司卖给他。另外，如果必要的话，她可以接受分期付款。卡特将这个机会告诉了妻子海伦。同时他还对她说，如果他不买下这家公司，那么就有可能失去自己在公司的工作，而这无疑是他极为不愿的。海伦对此非常关心，她打电话告诉了她父亲，她父亲回话说他要与卡特谈谈这件事。卡特前去见他的岳父克莱德时，克莱德问了一些有关这家公司的问题，他同意这家公司具有无可质疑的发展潜力。尽管如此，他还是显得极为坦诚地说，他感到卡特根本就不是管理企业的料。按他的意见，卡特不具备成功经营一家公司的能力。他说他确实很钦佩卡特销售产品的能力，但是管理一家公司与将公司的产品推销给某位客户这两件事是有很大差别的。在岳父面前，卡特承认自己从来没有经营管理过一家公司，不过他补充道，他认为岳父克莱德有能力胜任这项工作。克莱德经过考虑，同意在以下条件的基础上购买这家公司。

(1)
公司的账目必须由他指定的审计员审计，这些审计员都是值得信赖的、声誉极佳的特许专利权代理人。经过他们的审计及对公司资产的评估后，他愿意首期支付给玛格丽特75%的购买款。

(2)
如果玛格丽特同意他的上述要求，那么余下的25%的购买款则在5年时间内以每年递增一个百分点的形式付清。

(3)
玛格丽特必须保证在开始的两年时间内对一些未知因素所引起的各种法律纠纷负责。如果诸如此类的法律纠纷发生，则由玛格丽特当即支付这类费用，公司对此概不负责。

(4)
如果克莱德买下公司，他要自己任命公司的总经理，卡特仍保持他原来的工作，这样卡特就得对他任命的总经理负责。当然，因为卡特的特殊身份，他会提升他为公司的副总裁，并成为公司董事，而他自己则担任董事长，他女儿也成为公司五个董事之一。

卡特在与其岳父达成上述协议后，将此提议告诉了玛格丽特。这确实不是她所预期的结果，不过她还是同意了以分期付款的形式将公司出售，因为她急切地想退出公司。于是，他们请来审计员对公司的一切进行了彻底的审计，其审计结果也得到了玛格丽特自己的审计员的赞同。虽然玛格丽特认为公司应值更多的钱，但她勉强地签署了最后的协议，收取了应得的款项。于是，这家公司就为卡特和他妻子的家庭所接手了。

克莱德所任命的公司总经理对该公司的情况没有经验，上任后便开始做出一些灾难性的改革。首先，他要求每一个制作招牌的客户都必须预交50%的定金，并且坚持在30天交货，这招致了公司固定客户们的无数抱怨。其结果自然就是公司的营业额急剧下降，克莱德也为此感到震惊。

紧接着，公司又遭到别人的起诉，因为公司所制作的招牌散架倒下，严重砸伤了几个孩子，其主要原因是招牌的制作质量出现问题，某几处固定不牢。尽管公司买有保险，但伤害赔偿费高达400 000美元，远远超出了公司所购买的保险。在这件案子的诉讼期间，克莱德让他的律师和玛格丽特的律师合作，以便更恰当而有效地处理这个问题。克莱德认为，按照他们所签署的购买协议，这笔赔偿费应该由玛格丽特支付，但是玛格丽特表示她没有钱来支付这笔高昂的赔偿费。于是，克莱德决定取消支付余下的购买款，并且起诉玛格丽特补足这笔款项与赔偿费之间的差价。也就是说，玛格丽特还要倒支付他118 750美元。玛格丽特简直不敢相信她会遇到这样不幸的事件。在几年前，她曾自己购买过一家小企业，可在出售公司方面，她却没有丝毫经验，但是协议就是这么签订的，她得对公司过去的未知因素所引发的法律纠纷负责，因此她不得不吞下这枚苦果。这是她终生都不会忘记的一个深刻教训。

与此同时，公司总经理申请辞职，于是克莱德便决定任命卡特担任总经理。卡特一上任便取消了原任总经理的决定，不再要求一些值得信赖且声誉极佳的客户预交定金，承认以本行业其他公司所采用的方式允许他们为自己的债务采取分期付款的形式支付货款。

另外，卡特还认为公司的业务应该扩大。他开始寻找适当的地方来树立招牌，然后将其出租给那些需要空间打广告的商家。这样，公司的营业额就会增加。为了开辟这项业务，他得先制造一些基础招牌骨架，并且因树立招牌要占用一定空间，他必须与所占空间的主人签订协议，该协议应该有可续租的选择。卡特决定先不与克莱德商量这个扩充计划，自己把工作做在前面。最后，卡特以每月10 000美元的租金选择了200个树立招牌的地址，另外，公司制招牌大致花费100 000美元，这些招牌可使用五年。一般情况下，每个招牌每月租出去可获取75～150美元。卡特估计，如果每月都把所有的招牌100%地租出去，那么公司所获得的租金每月便将高达25 000美元。

当克莱德了解到卡特没和他商量便擅自做出这项决定时，感到非常气愤。他想解雇卡特，但是却又找不到可以替代卡特的合适人选。同时，他还抱怨公司接到的业务太多，存货也在逐渐增加。他说，如果这样继续发展下去，公司就需要投入更多的资金。卡特告诉他，如果需要的话，他们可以就接到的业务及增加的存货向银行申请贷款，从而解决扩大生产的资金问题。尽管如此，接受传统教育的克莱德却说这是一种荒谬的想法。他只希望公司能够比较平稳地维持下去，不想有改变和大的发展。因此，他要求卡特一旦公司所签的用于租借广告业务的招牌所占用的地址租约到期，便停止这项业务。卡特知道他所在的公司极具发展前途，而他自己大约拥有150 000美元资金。他在想：也许现在可以不顾克莱德的观点，并且采取措施迫使他同意公司所开辟的新业务，或者自己辞职，离开这家公司，然后开办自己租借广告空间的公司。

(资料来源：代凯军. 管理案例博士评点. 北京：中华工商联合出版社)

评点：

困扰卡特的问题很多，这里主要想强调卡特所做出的选择已经直接影响到了他的初衷。

卡特的战略性失误在于他同意岳父的限制性条款，因而失去对公司的管理权，自己的想法无法得到实施。其后公司出现的一系列管理失误与此都有直接的联系。因此本案例没有说明卡特到底有没有能力管理一家公司，因为他根本没有这家公司的控制权。

宏观经济学博士：李文德

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