2011 企业HR:人才培养和企业大学的中国实践

徐老师

主题论坛《从培训到学习--人才培养和企业大学的中国实践》，主持人为凯洛格公司副总裁闪燕，对话嘉宾为百度在线网络技术( 北京)有限公司学习发展总监伍晖和国美集团人力资源部副总监、培训总监赵克欣。

　　闪燕：大家下午好！非常欢迎大家参加我们今天最后一个环节的讨论，聚焦在人才培养的对话环节。对话其实不是今天新的名词，历史悠久，早在中国魏晋时期就非常流行清谈，所谓清谈，就是两三人、七八人甚至更多人大家坐一起，不论俗事，也不论国事，通过清谈大家思路不断撞击，产生出更多火花，也使更多学说得以广泛的推广。今天我们采取这样的形式，但是更加与时俱进，我们邀请业内非常资深的两位具有非常丰富实践经验的同仁和大家谈一谈人才培养这个话题，让他们用他们丰富的实践经验和大家的问题进行撞击。接下来隆重的给大家介绍一下今天的两位嘉宾：第一位，来自百度的学习总监伍晖女士；第二位，来自国美的培训总监赵克欣先生，掌声欢迎！

　　今天我们这个环节的主题的全名叫做“从培训到学习--人才培养和企业大学的中国实践”。我们先开一开题，请问两位，你们觉得培训和学习有区别吗？

　　伍晖：回答问题之前我先表示对邀请方的感谢，我自己是人大校友，今天非常高兴有机会回人大做论坛，我当时不是商学院毕业的，我毕业的时候还没有商学院，那是很早以前。

　　回到主要话题，培训和学习有没有区别？看在什么范围内说，原来我们经常把学习当成培训，尤其组织里面，一说到学习，大家就说搞点培训，其实是非常常见的，后来越来越精细化，很多事情上了台阶，大家开始把学习和培训越来越区分开，学习是以学习者为中心的，是自发的；培训相当于一种手段，特别是学习的一种手段，更多的是有组织的，或者通过一种平台的方式，可能是一个方面。组织上讲，更多公司为了适应环境，越来越想上台阶，把原来的培训部改成学习与发展部，百度叫学习与发展部，不叫培训部，不知道是不是一种进步，更多的看怎么做，我自己觉得还是有区别的，我们可能更强调的是学习，尤其是在上个话题，80后、90后更多应该是学习，而不仅仅是培训。

　　赵克欣：首先感谢主办方的邀请！使我有这么个机会和大家做个交流。

　　回到正题，培训跟学习，我个人认为应该还是有区别的，我们听说过终生学习，没有听说过终生培训，尽管我目前在国美培训中心做负责人，但是从我内心定位来说，还定位在学习，希望国美能够成为学习型的组织，很多朋友都在谈学习型组织，我个人提一个粗浅的理解，什么叫学习型组织？学习型组织就是，这个企业里人人都是老师，同时人人都是学生，这就是学习型组织，无论中资企业，外资企业，民营企业，还是国营企业，做到这样一个现象，你就已经达到了学习型组织的标准。

　　闪燕：谢谢两位嘉宾！其实他们也给我们分析了一下培训和学习的两个不同的含义，总的来说，好象感觉上学习比培养更广，无论在内涵还是外延上，可能培训在学习中，可以这么理解，学习可能更加主动。但是回顾过去五年、十年人力资源或者人才培训的历史，其实我们也逐渐在从被动的角色开始往主动引领的角色转变，伍晖女士曾经在外企也工作很多年，现在转入到欣欣向荣的民企，您觉得外企和民企在人才培养上有哪些区别？有哪些可以互相借鉴和学习的地方？

　　伍晖：这个话题比较大了，我原来在爱立信中国学院做过大概七年时间，也当过爱立信中国学院的院长，百度确实是民企，虽然在纳斯达克上市的，中间还有一段时间也做过半国企，就是联想。在这个过程中，培训和学习只是方式问题，人才培养方面的目的都是一样的，都是希望通过发展和培养人才，能够让企业事业不断的做下去，这是非常共性的。我记得有一次我跟一个同事聊天，我说我认为做企业就是做人气，做的时候要后继有人，如果后继无人，企业越做越没劲。从这个角度来说，爱立信是百年老店，理念、生存空间相对来讲优越一些，相对可以比较长线的考虑一些问题，同时他的理念也是大家接受的，在方式方法和流程框架上相对有一定的积累，做起来大家会认同，说这样做肯定会成功，是会有成效的。我自己涉及比较多的是领导力领域还有员工基本功领域，这是为了企业能够做长和做强，这些方面不是马上能够显性产生效果的，爱立信有耐心，或者有这样的机制，现在CEO自己是一步步上来的，他自己经历过这些，他能够拥抱这些东西。

　　换到另外一些机制，比如时间比较短的民企，民企一般才二三十年经历，一波换一波，联想算做的长的了，百度有十几年历史。在这种情况下，一个是生存空间问题，很难考虑比较长远的东西，或者考虑长远东西也没用，天天说最重要的能力素质之一就是在面对不明朗局面下怎么能够取胜，人才培养或者发展手段也是要把常见的东西和短平快的东西结合起来，再一个大家对这个东西效用的认知是不一致的，原来有一种说法，大家这么认为，觉得聪明人不用培训，笨的人培训也培训不会，这些都是比较早期的想法。发展到今天，领导层和各方面也开始慢慢认识到培训是一种管理手段，管理手段不仅仅让员工增进技能，还有很多方面的东西。从流程框架或者从工具来讲，什么东西有效率，什么东西没效率，都需要我们自己摸索，我们磕磕绊绊的做。

　　闪燕：很坦率地说，我个人经历和伍晖非常相似，我过去曾经在央企做过近十年，后来又去跨国企业惠普做过两年惠普商学院常务副院长，现在刚刚加入一家民企。由于发展时期不同，行业不同，业务性质不同，导致人力资源工作者确实面临着不同的挑战，我自己很大感觉是差异大于差距，什么意思呢？有时候其实不能完全复制很多东西，因为你所处的环境和发展时期不太一样，但是真正你可以做的是怎么样吸纳百川之精华，根据自己企业做有效的调整，然后把最佳实践运用到企业中，做出新的最佳实践，这是在不同企业当中给你带来的非常重要的财富，目标不一样，环境不一样，方式和方法就会有很大差异。国美这些年发展得非常迅速，国美在人才培养上这几年经历了怎样的变化？能不能举1-2个例子。

　　赵克欣：我先交代交代我的职业生涯历史，我的职业生涯应该说分四段：第一段很短，在首钢，这段时间不长，中间自己做了一小段生意，时间也比较短，不值一提，合一起算第一段；第二段六年时间，在人民大学对面，北京当代商城；第三段在沃尔玛，六年半时间，一半做营运，一半做培训；目前所在阶段，两年多时间，在国美，我的职业生涯基本上不超过七年之痒，在国美我还不知道会有多长，我希望做的时间更久。

　　交代完历史以后回答闪燕的问题，国美在培训方面的特点，我来国美时间不长，两年多时间，26个月，在我来到国美之前的时候，国美应该说也是有自己一系列培训的，应该说开展得挺兴旺发达的，但是需要提升的是体系化和结构化，换句话说需要长期积淀知识的培训平台。来国美两年我就干这件事，搭建一个平台，从初步的孵化到发育成形，刚刚开始为公司的战略能够贡献一些力量，在里面可以运行一些大一点的项目，这就是我在国美两年以来培训领域自己的一些收获。

　　闪燕：这个平台主要指培训体系吗？

　　赵克欣：对，说到体系，说说感受。做培训，大家都知道培训跟学习尽管从概念上、内涵上会有些不同，但是共性还是大于差异性。共性就是都需要日积月累才能形成自己的东西，否则培训做的再热闹，都像在沙滩上写字，或者砌碉堡一样，一个大浪过去没有痕迹，不管培训做的多热闹，似有所悟，终无所获。一定要建立这样一个系统平台。

　　闪燕：赵总说到培训体系平台，我们2010年调研了16个行业120多家中国企业，关于培训体系方面有一个发现，在十年前我们企业的培训体系可能是有或无的状态，5年前完善或者欠缺的状态，到今天来说，培训体系状态叫游离或者是紧密的状态，所谓紧密，你的培训体系是否和你的业务体系能强连接还是弱连接，与人才人力资源薪酬模块(薪酬、绩效、招聘)是强连接还是弱连接？我想现场做一个调研，在座各位，你们觉得你们的培训体系现在属于和你们的业务体系或者人力资源其他模块属于强连接的请举手？

　　闪燕：请两位分享一下你们的培训体系如何和我们的业务体系和人力资源体系做到强连接？

　　现场观众：很高兴今天在这里能够碰到闪燕，也很高兴见到赵总和伍总。上回国美有一个活动，本来我也想去，后来因为出差没有去成。回答闪燕的问题，我现在所在公司是中海油下面的一个所属公司，我们叫中海石油化学有限公司，这个公司是集团化公司，我们有四个成熟的基地，还有三个在建基地，管理层培训这块总的来讲还弱一些，但是对基层的培训是非常强的，因为很多基地是造化肥和化工产品的，很多基层员工成长通道现在是很清晰的。根据成长通道，进行技能鉴定考核，中海油成立了技能鉴定体系，也是获得国家认证的，我们自己做鉴定，获得证书。所有在场在岗培训和技能鉴定挂钩，通过鉴定获得一定的资质，将得到不断的晋升。同时在最困难的薪酬这块我们也进行了挂钩，比如取得高级工或者技师，有相应的薪酬，这块在全国也是比较有创新的，现在技师收入等级相当于基层经理水平，从我们公司实践来看，技能岗位这块应该做到了强连接。

　　闪燕：非常感谢您的分享！其实很多公司在管理培训上可能做了很多实践，但是她给我们提了一个很好例子，在关键人群上，在技能方面，如何和人力资源其他环节和业务进行强连接。

　　现场观众：如果不划定边界，或者不做前提设置，每个企业肯定不一样，说到这点，我毫不犹豫举手，因为我们是家民营企业，我们培训部门直接隶属于业务中心管理，人力资源部分，我们要成立培训中心，甚至企业商学院、大学之类的。关键部门隶属问题一直讨论，到底隶属于人力资源部，还是总裁办，还是业务中心，大部分认为业务中心，这就是我们企业的特点。

　　闪燕：你从汇报体系源头上让他和业务更加贴近，有更强的连接。在座各位可能对两位嘉宾也有你们的问题，在座各位如果有问题可以跟在座嘉宾互动。

　　现场观众：请问各位嘉宾，你们企业的学习型组织建设的方式有哪些？

　　伍晖：像百度这种公司，我们有不同类的人群，所以可能会比较百花齐放，当然了，百花齐放前提下有一些核心东西我们正在收紧，这也是很重要，从创业走向成熟过程中越来越多的东西还是要有一定的标准化。作为互联网公司，在80后比较多的氛围下，不同职能或者不同方式文化差异性比较大的情况下百花齐放是必须的。你刚才说到方式，方式是跟着内容走的，什么东西该统一，什么东西不该统一，然后是方式，比如流程、机制、手段是不是要统一，这是第二步要考虑的；哪些东西该放，放到什么程度？总的来讲，对于我们来讲，跟公司的核心文化和核心价值观、核心管理理念连接的东西一定要抓起来。比如领导力，这是肯定要抓的，我们不需要有两套或者三套领导力，我最反对在这方面搞百花齐放。有些东西肯定是要放的，比如跟专业相关的很多东西肯定要放。能力素质这个词大家也不陌生，真正做的好的企业也很少，真正把精髓拿出来，最后能说出来，因为我们有这个能力，所以我们能说清楚，能力素质模型都很漂亮，咨询公司做的也很好，把这些东西真正想明白，而且做起来，而且把作用机制做出来了，就能够推动提升了。学习型组织很多时候是一种氛围，大家的感受，愿意不断的学习，扩充自己，提升自己。在互联网公司，形式比较多，很多时候有点像社会化学习，在传统企业1.0模式比较多，我们是2.0模式，对学习型组织建设非常有意义，大家都在参与，我参与我收获。

　　赵克欣：我们想培训是这样：在国美培训中心行使培训业务管理和规划职责，具体业务操作，我们也不想培训中心一网打尽天下鱼，完全没有这个必要。培训中心自己定位更像国家的教育部，教育部不能替代所有学校给学生授课。

　　在我们内部有三心二意模型，培训中心就做三心，其他职能部门做二意。三心：第一搭平台，你不做没人做；第二当导演，一定要配合公司战略，战略是培训的龙头，肯定不是为了做培训而培训，培训一定紧贴战略，我认为培训是战略的协同者、追随者、支撑者，与战略无关的培训我们基本不会考虑，配套战略，全局怎么运作业务，需要导演做整体规划、设计、布局；第三做后勤，不是所有人都是培训专业，很多人不知道怎么开发课程，不知道怎么讲课，有些工具和方法论他都不知道，培训中心就提供支持。另外两件事交给谁呢？跟谁的利益最紧密就交给谁，刚才有位老兄说在他们企业培训是专门为业务服务的，除了业务需要培训，其他方面也都需要培训，可能业务尤其需要培训，其他职能部门干好两件事：第一写剧本，开发自己的课件，各个岗位所需要的知识和技能都需要有系统课件，一是做培训，二是可以通过相应考试进行岗位资格认证；第二当演员，自己派老师讲课，财务课我讲不了，只有财务老师讲是最合适的。培训中心走自己的路，别走别人的路，让别人无路可走。唯一全国不能分的就是企业文化，你的思想体系、价值判断必须是一致的，这是公司DNA，不允许任何污染，其他的百花齐放，百家争鸣。

　　闪燕：我觉得你提的问题非常好，学习型组织其实是已经喊很多年的非常时尚的名词，建立学习型组织、学习型社会、学习型国家喊了很多年，这个概念可能人人都知道，但是如何把概念落地，特别是得到公司高层的支持，这是件很难的事，高层一定会在口头上说学习很重要，要建立学习型组织，但是真正让他实际支持你其实是一件满难的事，如果没有实际支持，这个事就很难落地。

　　我给大家分享一个我们今年给中国最大的民航企业做的一个案例，他们企业现在正在进行转型，在转型的过程中发现整个公司学习氛围、人员素质跟不上业务快速发展的需要，这时候就想到是不是可以做一些咨询和培训项目，也许可以推动学习型组织的落地。他们怎么做的呢？第一步，我们帮他做一件事情，叫做战略解码。所谓战略解码，大家会发现每个公司都有战略，但是每年战略层层落地其实是件很难的事情，我们把他们的战略解码，解码成公司新时期里员工所需要的新的能力素质、新的行为模式、新的文化，做第一次解码，接下来再把这些解码和培训联系，为他们做几个学习地图，选了几个非常重要的岗位，也叫做关键人群，比如他们的空乘，他们的地服，他们的领导力，做了几个学习地图，学习地图不光是培训课程体系，而是加入一整套混合式学习方面，最源头是通过战略解码下来的层层递进的学习方案，可能包括我们过去的一些传统的课堂培训，比如刚才赵总谈到的新课程的开发，比如针对他们新的空乘和地服的课程开发，还包括网上引进哈佛在线学习课程，包括内部讲师的培养项目，包括一些研讨会等等。这个项目做第一年时公司高层非常满意，现在在做第二年，把更多关键人群纳入学习地图上来，我最大体会是如果你想让你的高层支持你把学习型组织落地，不要老是谈一些理念，不要只是给他提供我学到了什么课程、选到了什么样的老师，那些关心的是输入点，应该更关心输出点，他们真正想要的是绩效，真正想要的是公司战略落地，如果从输出点开始反推，也许你的方案、你的做法、你的行为可能对公司的帮助会更大。

　　现场观众：我看到过国美2004年“1+1”培养方案，我理解算是人才培养工具或者技术，我们公司也有导师制、优才库、1+1、关键后备人才等等，为了解决干部梯队问题，因为业务发展比较快，但是做了四年，我自己感觉没有真正的落地，人才培养机制也没有建立起来，没有有效的运行，从人才中心来讲，特别重视，但是感觉雷声大、雨点小，业务也不是特别买账，干部梯队建设问题还是持续存在。国美电器在人才培养方面有哪些主要工具或者技术？现在是否成功？为什么成功？另外再问伍老师一个问题，您刚才提到您现在做领导力项目，现在确实特别热，您觉得百度的领导力项目是否成功？为什么？

　　赵克欣：今年是国美24年，要是从人生生命周期来说，正是青年时代，就像去年国美内部也有一些风风雨雨，国美从公众公司变成透明公司，当然我们作为国美内部员工，也不方便谈太多，冷暖自知。经过20多年发展到今天，行业、市场、消费者都发生了巨大变化，国美也要适应变化，与时俱进，从原来国美更加偏重于硬实力，南征北战，金戈铁马，变成行业领军企业。今天除了硬实力，同时要强调我们自己软实力的提升，其中很重要一个就是我们自己管理团队延续性问题，继任人计划，结构上是二元结构，近期继任人计划叫梯队计划，一级支撑上一级，经过测评之后是种子选手，在现有岗位接受一定的量身定做的培训，一般是一年、两年之内可以从一个愿望变成现实，这是近期的继任人计划。还有远期的，就是蓄水池，说到80后、90后问题，国美蓄水池就是招收大学毕业生，从一张白纸开始培训，3-5年之后成为公司中级管理人员。

　　今年是这两个计划正式开展第九个年头，说成功，我也不敢说特别成功，但是对于企业持续性发展应该说还是做出了很实际的贡献，尤其是中间层管理人群，绝大多数都是从这个计划出来的管理人员，假定80分算成功的话，成功原因，一个是公司高度关注，不是一把手工程，但是是二把手工程，公司一位副总裁专门负责这个项目，下面有一整套团队和制度，共同保证能够落地，您刚才说有些事情想的挺好，但最终雷声大雨点小，最后不了了之，或者流于形式，我们其实挺怕这种事情发生的，尤其做企业，做事情还是强调务实，不需要做无用功，也不希望浪费更多精力，更别说金钱了，希望以结果为导向做事情。刚才说的团队保障也好，组织保障也好，还是配套制度的保障也好，都是为了保障这个项目输出能够达到预期。这个事情是从结果倒推过来的，归根到底为了结果管理，做全过程管理，整个项目输出基本上还算可以，80分，当然也还有很多需要完善的地方。

　　伍晖：我们真正有意识的做领导力项目应该是去年，做的过程中，自我感觉走在正确的道路上，为什么呢？原来在爱立信也做过很多领导力项目，我感觉领导力的发展最重要的是要有目标，项目没有所谓好与不好，目标非常重要，目标肯定是为了培养出适合于我们公司发展和成长的领导人，这是最终目标，为什么说走在正确道路上呢？大家知道如果想做领导力项目，有一个前提条件，就是一把手工程，我们这个恰好是一把手工程，但是也不是一把手哪天突然想起来要做，他自己有这方面意识，我们也做了促进工作。走在正确道路上，我们没有定义成培训项目或者学习发展项目，而是当成公司领导人或者领导力全面提升项目。在这种定位下，做起来就知道先做什么、后做什么，找一些课程来上不是最重要的，现在能上的课也就那些，叫什么名字的都有，实际上就那些，更重要的还是自己要定义好，两三年内有效的领导力标准是什么，什么是比较成功的领导人标准，把这点定义好非常重要，同时也能够跟很多东西结合起来，个人发展是一个方面，个人发展是有目的的，然后跟最终目的结合起来，这点我们也有所迈进，我觉得是走在正确的道路上了，但是现在说成败太早了。

　　闪燕：闲谈时候伍晖说他们对80后或者90后人才培养上有一些心得，跟我们分享一下。

　　伍晖：我们员工和管理者中80后非常多，我们用的实习生也比较多，这是互联网的特色，刚才大家在谈论80后、90后的特点，这也是我们最近在关注的问题，还没有抽出时间做实践或者研发。他们的方式、方法非常不一样。刚才大家说到沟通方式、接受问题角度都非常不一样，说什么不重要，他们接受什么很重要，这就是一个问题，虽然爱立信是知识型密集企业，但是还是比较长线，员工平均年龄相对比较高，到了百度以后觉得确实不一样。总的来讲，每个人都一样，都是在寻找自己的人生价值。我在青年报上看过一篇中学生写的文章，说上高中以后一点也找不到自己的存在感，这个词让我觉得特别震惊，在互联网公司，员工可能也强烈的需要有存在感，原来百度创业时是七君子，现在已经快一万人了，在一个团体里存在感相对有所下降，这怎么办？这确实是公司面临的一些问题。从学习、发展角度，传播方式或者传递方式也需要有很好的变通，总的来讲，怎么能更好的激发他们正面的东西非常重要。

　　比如在我们新员工培训中，我们引入百度新老员工对话，我们老员工基本上是80后，两三年的就算老员工，其实他们讲的还是很生动的，以大家容易接受的方式讲出来，应该说讲的也是非常可爱的，一定程度上甚至是可敬的，比如一个社招员工问在公司怎么能够平衡生活和工作？研究生毕业三年的一个老员工当时第一个回复是我觉得对我来讲没有区别，我的工作就是生活，生活就是我的工作，接着讲他的体会和经历。我不认为一定都要这样做，不是这样的，但是其实一定程度上传达了我们希望的一些信息，这些方式还是非常重要的。他们非常希望我参与、我收获，他们的参与感不光是坐这听，希望有PK，同时非常希望自己阐述的内容被认可。前两天开始研究社会化学习，把用户产生的内容用起来，同时能够结构化。我们在这方面需要做更多工作，我们不缺内容，我们需要结构化，有些是信息，有些是知识，还有些可能是组织的智慧，要把这些东西总结出来，然后用起来，把他们的力量发挥出来是非常重要的。

　　闪燕：正好是对上一轮对话承上启下的分享。

　　赵克欣：我其实比较认同IBM韦玮朋友在上一个主题时发表的观点，就是不要给80后、90后贴标签，一谈80、90后，就跟80、90后是横空出世的独特人群，是男人、女人、80后，好象还不是，80后相对于90后就是年老一点，相对于70后就是年轻一点，无非是老中青的结合，每个时间段都有老中青的结合，80后不是横空出世的另类，80后也好，90后也好，人性本质都是一样的，基于对人性的了解和认识，对80后应该不会有大的偏差。

　　回过头说我们自己的感受，我的团队80%都是80后，80后和80后之间的分化很大，就像我们说管理层，我们也不会说你是80后管理层、90后、60后还是50后、40后管理层，我按照纵向分，不是按照时间段分，我分是什么管理风格的管理层，你是权威型的，你还是和谐型，还是教练型的，还是以身作则型的，跟年龄没关系，年龄跟成熟度应该也没有必然关系，30岁可能很成熟，60岁可能很幼稚，这个问题不难理解。咱们谈年轻人，我的观点是引导他的注意力到底放哪儿，80后很愿意展示自己的个性，让自己表现的与众不同，其实归根到底内在心理动机是希望获得注意，获得注意还不是终极目标，终极目标是能够获得影响力，影响力不是靠与众不同获得的。

　　每个人一生的职业生涯要做三个财务报表：第一张做资产负债表，把不会的变成会的东西，不会的是负债，会的是资产；职业生涯相对比较成熟时候，可以披荆斩棘了，可以大量发展业务了，这时候做现金流量表，顺序搞颠倒就会出大问题；第三张表是盈亏平衡表，职业生涯结束了，我这一生到底怎么样，对得起还是对不起人生的机会，这种定位很重要。

　　再说80后、90后就业问题，不是80后、90后问题，是所有人的问题，企业要的是能帮企业解决问题的人，在这个原则面前不分男女老少，更何谈80后、90后，咱们要的是人才，人才到哪里都是非常抢手的，不是被选择的命运。人才就是带着工具的人，你具备了我需要的专业技能你就是我需要的人才，我就非常欢迎你，前提是好人，我希望年轻人低调做人、高调做事。我想象力特别丰富，我喜欢创造性的解决问题，这是好事，我有雄心壮志，好事啊，但是个人别翘尾巴，怎么低调对你是最有利的，做事一定要最高调，做人一定要最低调，这是聪明孩子。掉过来，做人很高调，做事反而很低调，悟性可能差一点，早觉悟早到正确轨道上来。

　　闪燕：谢谢！说明主办方选了一个很好的话题。

　　现场观众：尊敬的三位嘉宾，你们搞培训的时间都非常长了，有做咨询的，也有做网络的，还有做培训中心的，两个问题融合在一起，一个问题是困惑是什么？第二如何释惑和给力？

　　赵克欣：困惑很多，特别的多，不管做哪个领域，我想大家都是一样的，“不如意事常八九，可与语人无二三。” 公司如果能再多给我一些支持就更好了，如果多一些支持，比如预算能够翻番，比如增加10%编制，我就很开心，也是困惑，也是一种期望。既然不是真正困惑，也谈不到释惑，我还是想谈谈我个人的一个期望，都说“十年树木，百年树人”，这个不是一个理念就能够解决的具体问题，梦想照进现实的时候，发现很多问题既超不过去，也绕不过去，要不么妥协，要不么折中，要不然干脆取舍，这是非常现实的问题，比较考验个人智慧，这个智慧是源于对你所处的环境的客观清晰的判断，然后做出最适合你的决定，对你正确的决定，对别人未必还是正确的。

　　伍晖：您讲到困惑、解惑、释惑，怎么对企业发展给力？不能叫困惑，这是学习与发展过程中一直问自己的问题，是不是真的给力了，这是最重要的问题，其他的都不是那么重要，我原来也做过咨询，当时我记得我们客户老问别人对我们的期望值是什么？我说别人对你没有期望，学习与发展都不是聚光灯下的，控制好自己的成就欲可能还是挺重要的。当然了，反过来说，不断的问自己，你做的东西是形而上了，还是真正对企业的发展给力了，我们现在情况还比较好，赵总刚才说到人员、资源问题，这不是我们的困惑和难处，领导意思是只要能给力，你们都可以，关键是怎么给力，这是我们自己的功课。

　　总的来讲培训和发展这块有一个大的瓶颈，做学习与发展的人应该是什么样的人，一定程度上从思想上、从成熟度上、从对企业了解上要是有比较见解的人，而且也是能够对企业发展给力的人，要求可不低。这种人一般成就欲比较强，让他做培训与发展他不做，尤其是在高速发展的企业中，这就出问题了。田忌赛马的故事大家都知道，给力的人怎么做出给力的事，在市场上，做的好的人基本都找不着，要么独立的在咨询公司做副总裁，要不然做销售，你再找就没有了，这可能是最大的难题，我不知道大家怎么感觉的，我的感觉是这样。我们领导意思是只要能找到给力的你们找，但是是太难的难题了，不光是今天，我刚刚进入这个行当的时候我就觉得这是一个问题。

　　闪燕：其实我也在企业做了很多年，我当时最大困惑是我所在的每一个企业都是极其高速发展的企业，但是企业成长速度可以很快，由于战略或者由于机遇，像赵总说的，人才成长是有一定客观规律的，过去我被迫做了很多加速项目，加速领导力，加速专业力，怎么样把企业快速发展和人才成长的两个矛盾之间有个平衡，这是过去我最大的困惑。现在我自己总结，如果在座各位和我一样是人才培养的同事或者人力资源同事，要给力呀，三个力特别重要：第一是自身的专业力，没有专业力很难给力，专业力范围很广；第二是影响力，除了有专业力，能不能把你的想法卖给其他人，卖给你的领导，卖给你的同事，卖给你所培训的员工，甚至卖给外部客户；第三是钝感力，一路上一定会碰上各种各样的挫折和挑战。有的是资源方面的挑战，有的是人才方面的挑战，还有可能是时机方面的挑战，有了挫折，有了问题，虽然当时很沮丧，回头看看也没什么大不了的，继续往前走。如果我要给力的话，就是专业力、影响力、钝感力。

　　赵克欣：关于给力的事我想说一句，其实说给力不给力，从企业考核或者评估，做培训的机构对公司价值贡献看的是什么呢？还是看知识转化率的问题，领导力也好，知识技能也好，归根到底要反映在企业具体操作实践当中是否能带来效率，是否能带来额外的业务，是否能带来企业团队内部满意度的提升、敬业度的提高，这都是企业所希望看到的现象。

　　培训是一个手段，给不给力看效率，我个人也是这么自我要求的。我们希望我们做的培训都是实战型的培训，形而上没有关系，形而上是改变高级员工的心智模式，有利于更好的掌握大的团队，形而上并不虚无；行而下，技能必须在实践中能够反映出效率，转化率高就叫给力，转化率不高就叫不给力。做培训的人传统上叫儒生，很多人讽刺儒生，为什么骂？转化率不够，读很多书，死读本，读死书，实践中不能变成价值，打仗时候儒生没有价值贡献，战争打完了抒发一些感慨，对社会没有价值。古人说作为知识分子就两件事是成果，一个从事业上有发展，二是见于文章，形成自己的思想体系，这都是实实在在的价值，转化率是核心，转化率高就是给力，没有转化率或者转化率低就不能说给力。

　　闪燕：由于时间关系，这一轮的对话和清谈即将告一段落，最后请在座两位嘉宾送给现场参与者一句话。

　　赵克欣：老话，知识改变命运，希望培训能够改变组织的命运。

　　伍晖：希望自己也祝愿大家在2011年对企业的发展更给力！

　　闪燕：谢谢！我们的分享也好、谈话也好，其实不是代替大家思考，而是激荡大家的思维，希望未来有更多的机会和在座各位以及更多的人力资源工作者在谈笑风生中互启心智，谢谢大家！