【管理戒律】既要为人才提供平台，又要安排适当的岗位

徐老师

你不是动物园里的骆驼
在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么长？”
骆驼妈妈回答说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中看清方向。”
小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼？简直丑死了！”
骆驼妈妈回答说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”
小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”
骆驼妈妈回答说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”
小骆驼高兴坏了：“哦，原来我们这么有用啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远行呢？”
天生我才必有用，只是现在没人用。每个人的潜能是无限的，你关键是要找到一个能充分发挥潜能的平台。只要你勤于寻找，这个平台是会有的。
北京康悦企业集团老板宋力曾在人才招聘会上对求职者承诺：“你们经营我的企业，我出钱，你出力，赢了我们按利润四六分成，亏了算你白干一年。”
当然，这家企业提供的平台对求职者是有一定风险的。但这既可以令一些没有真本领的应聘者退避三舍，又可以使受聘者在一定压力下把所有的能耐都发挥出来。有时，真是马不打不奔，人不激不奋，这家企业的做法既不像“承包”，也不叫“人才入股”。从某种角度说，这种做法体现了市场经济资源配置原则：“我有的是资金、厂房、工人，可摊子太大，顾不过来；你有经营能力，却没钱经营，我们合作共同赚钱，各取所需，不是正好吗？”
如何安排适当的岗位
钻石的迷人之处不在于它的坚硬，而在于它的每个面都能折射出斑斓的光彩。用人不在于你提供了舞台，而在于你把每位员工安排到合适的位置。企业提供人才平台，组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
猴子岗位的实验，在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子，争头号甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子，由于食物都放在地上，为争唾手可得的食物大动干戈。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，犹如第三间房子里的两只猴子的命运，因为食物挂得太高，难度太大，怎么努力也不行。第二间房子的食物分别从易到难，挂于不同高度的适当位置，到最后，它们相互协作，一只托起另一只，就能取得食物。可见，岗位的难度要适当，循序渐进，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，走向成功。
钢铁大王卡耐基的成功除了他有可贵的创新观念外，还有一点非常关键的，就是善于识人和用人。卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”美国通用电气公司原总裁杰克？韦尔奇说：“我的全部工作便是选择适当的人。最合适人选，即是最佳人选。”企业家的才干，就在于能否按照企业生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理“用兵点将”。
一个农民有三只小白羊和一只小黑羊。
三只小白羊为它们有雪白的皮毛而骄傲，对那只小黑羊竞相嘲讽：“你看你像什么，黑不溜秋的，像锅底”；“依我看呀，像炭团”；“像穿了几代的旧衣服，脏死了！”
农夫见小白羊们如此议论，看小黑羊又黑又瘦小，也很讨厌它，常常给它吃最差的草料，时不时还抽它几鞭。小黑羊也觉得自己比不上那三只小白羊，常常独自流泪。
初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走得很远。不料寒流突然袭来，下起了鹅毛大雪，它们躲在灌木丛中相互依偎着 不一会儿，灌木丛和周围全铺满了雪，世界一片雪白。它们打算回家但雪太
厚，无法行走，只好挤作一团，等待农夫来救它们。
农夫见四只羊羔不在圈里，便四处寻找，但满眼一片雪白，哪里有羊羔的影子。正在这时，农夫突然发现远处有一个小黑点，快步跑上去一看，原来是他那四只快冻死的小羊羔。
十个指头有长短，荷花出水有高低。朱元璋说：“人之才智或有长于彼短于此者，若顾其短而摒其长，则天下之才难矣。”人各有长短，只有用其所长，避其所短，才能人尽其才，才尽其用，用尽其妙。企业内部，各种类型的员工都会有，作为人力资源管理者，不能一叶障目，厚此薄彼，应该因人而异，合理配置人才资源，充分调动各类员工的积极性，最大限度地发挥他们的潜能。从某种意义上说，很少有无能的员工，而无能的人力资源管理者则比比皆是。
管理者应该认识到，领导别人的重要因素就是在真正理解部下的基础上，给他们提供一个展其所长避其所短的舞台。要看到部下的长处。人就像一块有待雕琢的玉，只要你善于打磨雕凿就肯定会有灿烂的一面。所以对部下首先要信赖，然后再大胆使用。使用时因人而异，对于那些精明强干、眼光敏锐、处事果断的人多采取命令态度，这样能够促使他们发挥最大的能动性，想方设法完成任务。而对那些能力欠缺的人，则为他们拟定方案，然后建议他们按照自己的方法去做。每个企业的管理者都应该相信，你的下属员工，只要给予他们机会，就一定会有作为。
你最重要的是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。
《淮南子》“道应训”篇中记载，楚将子发喜欢结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。
有个其貌不扬、号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。
有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施。
这时“神偷”请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的帷帐偷了回来。
第二天，子发派使者将帷账送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”
当天晚上，“神偷”又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。
第三天晚上，“神偷”连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。
齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。
一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一个方面都差劲，再逊色的人也总有一方面较他人有一技之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能戴上有色眼镜看人，也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了。
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄；常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征；文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖；向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博；处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄；至于批评贪官污吏，表扬清正
谦署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一技之长。”
唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
汉高祖刘邦说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
要成功，小兔子就应跑步，小鸭子就该游泳，小松鼠就得爬树。成功心理学的理论告诉我们，判断一个人是不是成功，最主要的是看他是否最大限度地发挥了自己的优势。
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
某一天盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工面前，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这名员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持、不解释，还挖苦我， 癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心 。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。难道这就是索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是盛田昭夫产生了改革人事管理制度的想法。此后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司不能阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次岗位，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的部门所存在的管理问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。自由变动岗位，谁都可以胜任任何位置的工作，生意必定越做越兴旺。在日本本田技研工业公司里，工人一般在同一工作岗位上大约只待3个月，一旦他们能够胜任所承担的工作，就被安排去干别的工作。许多人对这个举动迷惑不解，认为这样做降低了生产效率。真的会这样吗？
我们知道，不管是谁，长年累月地在一个岗位上重复同样的操作，久而久之，都会很自然地产生一种单调、厌倦的心理，进而影响工作积极性，工作效率也会随之降低。而本田公司的做法，正是考虑到这个不利因素，允许职工自由变动工作。从短期来看，职工确实需要有个熟练操作的适应过程，这个过程中的生产效率可能较低。但从长远来看，却是只有百利而无一害的。因为职工经过几次岗位变动之后，已经掌握了整个工艺生产程序的操作过程，熟悉了每道工序的操作规则，就能有效发挥他们的工作潜能和创造性，这样，整个公司就能保持生产效率蒸蒸日上、生气勃勃的局面。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部门频频“外流”的上司们所
存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着 把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。