尽管做到微软的技术大牛之后能“享受全球副总裁的待遇、没有全球副总裁的烦恼”，但年轻的技术人员仍旧会纠结。 员工和企业有时候同处一室，却背对背互猜心事。员工担心自己的表现，担心不被提拔，担心被裁员;企业担心员工总是不能做到最好，担心重要员工流失，担心员工不能快速成长进入状态。双方都怀着善良的初衷，改善自己的积极想法，少的只是一种可以把这些创意、善良、活力整合在一起的工具，让双方都能有安全感。 “ 我自信我们的员工在工作的积极性和热情方面不会有问题。对我们管理者来说，要了解他们的焦虑和迷惑：这些优秀的员工在学校里被评价的过程是线性的，但在公司里，老板的评价可不是这样。他们会有职业发展的烦恼困惑、会有对市场产品战略的不同看法…… 如何让他们认识到自身短处，并且帮助他们发展，是管理者的重任。” 微软亚洲工程院院长张宏江说，“ 这些年项目来来往往，但核心不变的是人。多年下来，我体会最深的、要面对和解决的核心问题，就是人的问题。” 既然是解决人的问题，那么，以人为本应该是解决问题的核心指导原则。我们还原了部分微软亚洲工程院几位管理者面对的问题，看看他们是如何让“以人为本”的口号落地，解决实际的管理问题，看看他们是如何向员工支付空间感和安全感的。 管理场景：重要员工要离职，原因是多年工作后仍然没有好听的管理职位。 尽管做到微软的技术大牛之后能“享受全球副总裁的待遇、没有全球副总裁的烦恼”，但年轻的技术人员仍旧会纠结。自己做了几年技术，名片上却没个一官半职，这让大家在老婆、同学面前“抬不起头”。听着像玩笑，但却是张宏江亲自经历过的一件事情。 有一年，一位被张宏江看好的员工提出辞职。张宏江觉得十分奇怪，微软的待遇不错，前景光明，为什么要辞职?在交流中，张宏江了解到，这名员工认为微软是挺不错的，但是做了将近3年了，名片上印的还是开发工程师，而他的同学在其他公司已经是产品经理等“头头”了，他觉得自己在微软“前途”渺茫。
这让张宏江大吃一惊。他借此机会和人力资源部做了个调查，结果让人心情沉重：工程院里不少员工都认为发展路线就是成为团队领导，然后成为部门领导甚至院领导，否则就是职业生涯的失败。几乎没有多少人认识到从普通的开发人员做到资深架构师也是一种职业发展途径。 “其实，在微软这种有草根精神的技术型公司里，影响力和你的职位未必正相关。”张宏江说，“领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大、职位有多高。” 开发主管李骅认为：“在一个团队里，如果你是leader，你自己需要花很多时间在技术上，一方面，你要给团队员工作出表率，另一方面，你只有关注技术才能保持在技术的前沿，才能作出正确的选择。” 高级项目经理唐涤飞也认同这个观点，“也许我不是公司最好的项目经理，但是在我所在的团队，我一定要保证我的专业技术是最好的。”张宏江说：“从上学到现在，我觉得我一直是在专业上强。我认为领导力就是你总要让别人有佩服的地方，你要有核心竞争力，从那里再往外扩展。”确实，在一个崇尚技术的公司里，技术才是吃饭的家什。 当时，对那种官本位的想法，张宏江采用了“软处理”。“我相信，有时候大家有这样的要求也未必是他的本意，比如太太的催促，比如社会大众的价值观的影响。”张宏江说，“所以，我们的办法是疏导。”张宏江想到了两条对策。首先，张宏江利用各种机会请总部资历丰富的开发人员和软件架构师来工程院做讲座，把技术开发的乐趣讲出来。同时引入了微软特有的 Mentor (师傅)制度。另一个方法是举办专为激发开发人员技术创新的大赛。比赛期间，任何员工都可以通过专业人士的帮助把一个创新的想法变成可以展示的技术提案。经过投票、评审，有市场前景且可能实现的方案，工程院就会采纳并加以实施。
在面对此类问题的时候，微软一个名为“差距分析”(Gap Analysis)的工具也能发挥作用。这个工具专门用于评估那些有志进阶的高级经理的弱点，在微软全球范围内都普遍适用。设计它的出发点不仅仅在于让这些经理看到自己的短板，而是当他们要做职业选择的时候，让他们清醒认识到自己的短板如果恰巧是另一个部门工作所需要的长板的时候，那换了部门或者岗位，会很辛苦，甚至走向失败。“你真切地关注员工的每一步发展，才是真的以人为本。”张宏江说道，“以人为本应该是相信每个人的优势，为他的事业着想，希望每个人成功。”“差距分析”操作的方式，是由人力资源部主导，对这名高级经理开展全方位评估——方式有些类似于360度评估，但问题数量减少，而且所有问题会针对其弱点进行。例如，某评估对象的演讲技能较差，就会通过评估分析出，他(她)到底是语言不过关，还是不善于和听众沟通等原因。在经过数小时，甚至数天的沟通之后，张宏江会帮助“受到打击”的经理们认识到：这是事实，我必须接受。再下一步，更为重要的是和他们一起制订发展计划，通过参加相应的培训，或者追随师傅学习，最终填补差距。
“我会经常跟我同事说，‘不要走得太快，过早地暴露自己的弱项。要以你的强项为基础，然后在强项的基础上逐渐弥补自己的弱项，等你的弱项弥补得比较好了之后，再开始往外做拓展。’只有这样，你才能建立信誉，让别人信任你。如果你一开始就用自己的弱项去开创自己的事业，别人对你的信任就需要更长时间去建立，沟通成本太高。”张宏江说。
管理场景：头脑风暴会，大家相互挑战，场面难控
解决思路：开放平等“一对一”
在微软，开会的时候互相“挑战”是家常便饭。而且，有时候过于自由的讨论气氛会让大家不自觉地忘掉开会的初衷，忽视争论的目的。唐涤飞说：“我们一贯主张开放和尊重。在会上，你可以说 ‘这个观点我不同意’，但绝对不能说‘这个想法真愚蠢’。大家不能听到对自己不利的声音就忽视，只看重那些对自己有利的言论。一个人如果对你提出意见，说明他关注了你。应该求同存异，允许不同的声音存在。在长期熏陶下，好处坏处大家在讨论前都想过了，让对立的思考变成平行的思考。当然，很重要的评判标准是客户的价值体现。到离开会议室的时候，大家意见是统一的。”
其实，头脑风暴会是个很好的沟通平台和形式。包括让李骅觉得非常好的“一对一”面谈的机制(为了更好地做到一对一，微软亚洲工程院的很多项目小组都是4~5人左右的编制，关键是为了让小组主管能完全地做到一对一，解决大家的常规问题)，都是盖茨所提倡的“释放信息”的管理方式的一种表现形式。其目的就是互通有无、信息共享、相互协作。不论你是哪个部门或者小组的，不论你是上级还是下属，都尽可能地将自己目前的工作状况、项目思路、计划实施、遇到的问题等信息共享。
公司创造的是一种互相信任、互相协助、高效率的工作氛围。在微软不会出现那种高层管理人员对低层人员所做的工作一无所知的情况。
管理场景：裁员、减员
解决思路：以人为本
“如果有员工觉得在我这个小组没有新鲜感了，想跳到更有技术挑战的项目里，但是又有技术差距，怎么办?”李骅说，“这时候，你可以不管，你也可以用你在公司的人脉帮他找个师傅(Mentor)。微软的领导们都会选择后一种方式。在微软，也鼓励以这种方式建立人与人之间的联系。”
在张宏江看来，越是在这种经济环境不好的时候，给员工传递企业文化温情的一面、发挥领导者柔性的一面、强调“人”就更重要。在常规的状态下，某个项目的结束或者取消，必然也会带来人员的变化。在这样的时候，领导者应该做什么?“你给员工传递的温暖、安全并非口头表达能及的，大家要看你怎么做的。”张宏江说，“对于必须要离开工程院的员工，我们会在全研发集团范围内帮他找到跟他匹配的工作。如果是我们能控制的范围，我们就解决。如果是我们不能控制的，我们会找到对方的负责的经理，向他推荐这个人选。最后，有很多人的感觉是，‘之前听到项目调整还以为是坏消息，其实可能是一个机会，找到了更好、更对的方向’。”
尽管我们相信，这些人不可能完全内部消化掉，但是，张宏江等管理层的这种做法却传递出了一种以人为本的管理思想。当然，这种温情领导力，不仅仅用在“辞旧”，更是被用在了“迎新”。每年感恩节，张宏江都会把过去6个月新进的中层以上的管理人员叫到一起，带上家属，大家一起吃饭。“相当于我的正式欢迎晚宴。”张宏江说，“太太们会很愉悦地交流。她们更会觉得这个老板非常在意他的部下和整个团队。”结果自然是“先生们安心在中国工作，没有后顾之忧”。微软亚洲工程院公关经理吉敏介绍，“宏江是那种你随时可以约他谈心说事的领导。”事实上，到现在，张宏江也依旧坚持“Open door”。“只要有需要，你就可以跟我秘书约好个时间来找我。”张宏江说， “这种坚持对我和团队来说非常重要。因为你要在一定程度上给你的管理层、员工带去一种‘我们依旧有创业时候的激情、团结和温暖’的信息和文化。最后的结果是他们比我做得更好， ‘有过之无不及’。因为，如果你相信这个文化的话，你就会希望它传播得更远。”
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发表于 2010-11-19 02:12:37
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