【生产管理】生产经理课：现场管理

徐老师

现场管理

Ø
现场管理的金科律
Ø
生产活动的6条基本原则
Ø
现场的日常工作（QCD）
Ø
作业日报的管理
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现场管理的实施方法
Ø
生产准备
Ø
目标管理与管理项目
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抓信重点
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晨会制
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标准与标准化
Ø
问题的把握与改善
Ø
P、D、C、A
Ø
QC七种手法
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5S管理
Ø
看板管理
1．
现场管理的金科玉律

了解并与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步骤，因此，有5条现场管理的金科玉律需遵守：
l
当问题（异常）发生时，要先去现场。
l
检查现物（有关的物件）。
l
当场采取暂行处理措施。
l
发掘真正的原因并将它排除。
l
标准化以防止再次发生。

每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查现物。在现场对现物详细检查时，要重要地问“为什么？……”并且应用一般常识和低成本的方法，就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。

改善是从确定问题开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。班组长的工作之一，应当是要经常注意行动的现场，而且依照现场和现物的原则来确定问题。应用现场现物的原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地呆在问题的现场，观察现物，而且下定决心找出真正原因，许多与现场有关的问题，都可以即时地当场予以解决。

发掘现场原因的最有效的方法，就是持续地问“为什么？……”直到找到问题的原因为止。这一过程有时亦称为“问答次为什么”，因为问了5次为什么，就是有发掘问题原因的机会。

问题一旦发生了，班组长和管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予标准化，接着就要进行“标准化（S）—执行（D）—检查（C）—处置（A）”的循环，否则，班组长和管理阶层就会整天忙于救火的工作。

综上所述，当现场发生问题时，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题。其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以标准化。在这种模式下，任何的异常就会衍生出改善的主题，这一主题最终会导致引入新的标准或是提高现有的标准。“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。
现场自我评估表

优秀团队的条件	基本要求	评 价
		很好	好	一般	勉强	很不好
		5	4	3	2	1
	（１） 各方面都很精简，没有“人浮于事”的损失
	（2）扁平化组织—上下级距离很短
	（3）开放式的—透明度高，没有背后小动作
	（4）有适应变化的弹性
	（5）工作的展开、信息的传达非常迅速
	（6）事务的决定以多数一致为中心
	（7）对员工能够量才使用
	（8）尊重现场和第一线的意见，吸取渠道健全，对现场授权
	（9）在组织内外都有竞争对手或激励因素，能够起到帮助员工成长的作用
	（10）进行相互的检查、控制，起到自净、自律的作用
组织活动化原则	（1）每个人思考、感觉、行动的自主性得到尊重
	（2）打破旧习惯和既定方法的革新精神得到尊重
	（3）敢冒风险的挑战精神和行动得到尊重
	（4）能够迅速把握环境的变化、市场的变化、竞争状况、技术的进步，并予以对应
	（5）对任务或项目，上下级、同事之间经常进行开放式的热烈讨论
	（6）对于一个新的想法，不是采取否定理论，而是将可能的问题一个个解决，将优点发扬光大，贯彻培养理论
	（7）班组织是不同经历、思考模式、专攻领域、个性等多样化的成员结构
	合 计

2.生产活动的6条基本原则

在进行生产活动的过程中，有6条基本原则我们必须掌握：

l 后工程是客户 l 必达生产计划 l 彻底排除浪费 l 作业的标准化 l 有附加价值的工作 l 积极对应变化

（1）后工程是客户

生产活动是将原材料经过机械加工、冲压、表面处理、组装等各种工序而加工为成品的过程，从交货期的角度考虑，本工程的不良会造成后工程的延误，最后将给客户带来异常。各工程按要求完成品质、成本、交货期的责任是极重要的。后工程之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后工程，后工程发现的问题和退货是评价前工程品质的标尺。因为后工程之所以是客户，所以让后工程挑毛病的想法是错误的。

同样的道理不只限于制造部门，对检查部门、设备管理部门、后勤部门也是同样的，这些部门的工作也由后工程来评价。所以后工程是客户，“作业的好坏由后工程的评价来定”的说法，是生产活动中我们不可以忘记的事。
（2）必达生产计划

生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。

必要的时候把必要的物品只做必要数，应该按计划去进行生产，当后工程的情报（何物何时用了多少）适时地反映给本工序的生产时，假如自己工程的生产计划不能达成时，往往会引起后工程缺料、停生产线。同时，计划的变更也给别的工程导致混乱。

公司的生产计划粗分为两大类，一类是把何物做出多少的月间、年间的数量计划（总计划），另外一类是生产线的流程顺序的顺序计划（现实的计划）。

想完成生产计划不要只想月间、年间的数量，而每日每小时按顺序计划生产，这是最重要的。
（3）彻底排除浪费

我们的作业当中有“应该做的事”及“不做也可以的事”，浪费就是指“不做也可以的事”及“没有也可以的物”。

生产活动中经常看到的浪费，大的区分有4种。

1加工和作业当中的浪费

把1次可以加工完的地方粗糙做完，然后进行第二遍加工，之间产生的暂放、搬运等只改变物品的场所及重新加工，这样的作业为浪费，可通过作业改善、技术对策来除去浪费。

2待处理的浪费

设备停止、缺物料、等待作业，这些谁一看就马上知道的浪费，有必要进行设备的暂时停止、零部件供应的改善，还要努力平衡各作业之间的差距。

3生产过多的浪费

生产过多的浪费是指生产的数量超过了必要的数量，这些多出的产品往往发生找放置的场所，超出通道线，妨碍前面人的作业的情况，所以多生产对作业者本人来说是积极热心，可从整体来讲是浪费的。

从以上可得知，决定该做的事，做完一定量后停止，这是最重要的。而且要让浪费谁看都马上会知道。
4着手作业的浪费

本工序的异常不要给后工程带来影响，有很多着手工作，但是这样的着手工作手头上有很多，对于异常、感觉迟钝、经常出现“结果管理”，就使缺乏设备的一时停止、作业时间的偏差等问题点表面上不会出现。但是为了本工序的问题不给后工程带来异常，要尽量减少因着手工作产生的浪费，把必要的最小限度的着手工作数、放置场所要明确化，并遵守这些。
（4）作业的标准化

现在社会商品丰富的原因，是大量生产、品质安定、成本降低带来的好处。

一台汽车是由很多人用各种各样的零部件组装完成的，但是为了一台一台的汽车具有同样的品质，有必要无论让谁在何时作业都做出同样的物品，对于零部件和作业要标准化，遵守这些是最重要的，然后决定标准，做到标准化就容易发现异问题。
一次决定的标准是下次进步、改善的线索，放了几年上面粘满了灰尘的标准作业书、基准书虽然经常可以看到，却不能称之为标准化，标准化是做出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善→遵守→再改善的活动才可称为标准化。
（５）
有附加价值的工作

企业持有社会性的使命，如将有价值的商品提给市场、纳税、促进社会再分配，为职工提供生存、发展的空间，这一切的前提是企业必须有利润。所以我们进行的生产活动必须能够“产生利润”，管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）。

而且在这里要注意的是行动要考虑全体的利益。因本工序的设备情况良好，生产过多会造成前工序的零部件不足，补给也因放置场所不够而为难。另外一个工序落后会耽误大局，通过看整体的流程，辨别生产瓶颈，采取最优先的对策，这是从大局方面的考虑。
（６）
积极对应变化

生产活动的环境比以前更加瞬息万变，汲取了新技术的设计变更，适应每天变化的客户要求的变更等，是不可避免的，这样的情况下如何积极地对应呢？

我们要具备下列的思想准备：
l
基本要求——决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯。
l
先观察——事前收集情报，采取下一步措施。
l
掌握实力——提高技能的扩大实力，提高设备稼动率等。
为了完全遵守、实施以上的基本6条，我们需要加倍努力，把这基本6条时常放在生产活动过程中。
3.现场的日常工作（QCD）
3.1现场的质量管理
现场管理面临许多不同角度的质理问题。虽然质量问题的分析，需要一些复杂的手法，如新旧QC七种工具、工程能力分析等等，但是现场的许多问题，仅涉及一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的问题和变异，如因为不适当的工作标准及由于作业者疏忽造成的错误等。
为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一工序。大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决。管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关键。
那么，现场如何确保优良品质呢？以下是避免失误的5个原则：
（１）
取消此作业。对于难度较大，不容易掌握的作业，如果能够取消的话尽量取消，采用其他容易的方法代替。
（２）
不要人做。人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。能用机器设备控制的时候，就不要使用人，这样可以减少很多偏差。
（３）
使作业容易化。对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方法使其简单容易化，便于员工作业。
（４）
检查。当采取种种对策我们都无法杜绝问题的发生时，我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序。检查点的设置是检查的关键，要特别注意有无遗漏。
（５）
降低影响。不良无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响。如机器的噪声，绝对没有是不现实的，但是我们可以把它控制在可以接受的范围，然后慢慢朝静音方面改善。

判断现场的品质控制水平，一般分四个等级，四级品质保证的判断基准如下：

趋势	级 别	判定基准
	1级水准	不制造和生产不良
	2级水准	不流出不良
	3级水准	检验出不良（作业员检验）
	4级水准	没有检查，无法控制不良

3.2现场的成本管理

成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品服务的过程时，又能致力于低成本或维持在目标成本的水准上。现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸的是许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本，典型的行动包含：解雇员工、组织整以及向供应商压价。像这样的成本削减，必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化。但是，现在顾客需求是持续地增加的。
顾客要求更低的价格、更好的质量、再配合及时的交货。如果简单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质量和准时交货也保证不了。在现场的成本降低的机会，或许可以用“消除浪费”来表现。在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的资源耗用。为了降低成本，必须同时实施下列7项活动：
（１）
改进质量

改进质量，事实上会带动成本降低。这里是指管理人员及员工的工作过程的质量。过程的质量，包含了开发、制造及销售产品或服务的工作质量。在现场，此名词特指产品或服务制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理，更具体而言，系指管理人员（工人的活动）、机器、材料、方法及测量，总称为5M。

改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及维修少，缩短交货期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。
（2）提高生产力以降低成本

当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的（产品）“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”系指如人力资源、设施和材料这些项目。“产出”意指如产品、服务、收益及附加价值这些项目。降低生产线上的人数，愈来愈好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会。管理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。
（3）降低库存
库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。产品或半成品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加价值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品。
（4）缩短生产线

在生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的半成品以及愈长的生产交货期。生产线上的人愈多，发生错误的机会越大。管理者应去设计更短的装配线，雇用少之又少的人员。经常不断地挑战自己，把工作做得比上次更好。
（5）减少机器停机时间

机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害。所有的这些都增加了营运成本。

其他方面也会造成类似的结果。电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作来成本。一位新员工，没有进行适当的训练，就分派到工作站去操作机器，其所造成作业上的后果，就相当于机器死机的损失成本。
（6）减少空间

一般的制造业公司，使用了其应需的4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期时间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或为未来扩充之用。
（7）现场对总成本降低的作用

如果现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品以及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格需求。现场改善可以作为这3项范围的改进起始点。

改善应当从现场开始。换言之，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其他支援部门的缺点所在。诸如：研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销。换句话说，现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量；也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。
2．
3交货期
交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。管理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求。对管理部门的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。为符合“质量第一”的信念，质量是成本及交货期的基础。
交货期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交货期时间代表了金钱的周转。较短的交货期，意味着的资源周转率，更弹性地满足顾客的需求。交货期衡量出管理的真正水平，管理部门应将缩短交货期当作至高无上、最重要的课题。
缩短交货期，包含了改进以及加速顾客订单的反馈，以及与供应商更好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存。流水线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交货期时间。
精益生产方式(JIT：Just In Time)是涉及成本及交货期的议题，但它必须在质量保证制度健全的状况下才能导入。通过消除各种无附加价值的活动，精益生产方式有助于降低成本，事实上，对以往从来没有实施精益生产方式的公司面而JIT是和种很实用的方式，可以戏剧化地降低成本。
3．
4现场实际作业应把握的内容
（1）生产作业计划是否明确合理；
（2）生产计划（工作计划）与实际困难；
（3）计划调整对人员、设备及其他方面的影响；
（4）人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气；
（5）员工的工作技能（能力、速度、程序）；
（6）缺料、设备故障等引起的停产时间；
（7）不良发生的原因及以对策，不良品的善后处理；
（8）零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；
（9）生产是否正常，能否完成生产计划；
（10）工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。
3.5基本方法
（１）
经常深入生产第一线；
（２）
确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；
（３）
了解生产能力（单位时间产量）；
（４）
注意员工的精神状态、情绪、工作表现；
（５）
利用秒表等工具进行时间研究。
4．
6注意事项
（1）如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）；
（2）通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工；
（3）对员工应明确说明这样做的原因及必要性；
（4）安排工作时要明确期限和目标，人员尽时精简；
（5）跟踪员工的工作进度，评价其工人结果并予以反馈。

工作联络单

类别：通知、依赖、联络

						管理编号：
发行区		主题：
受理区		内容事项：
性质	急、一般
回答	要、不要
纳期	月 日
做成
批准
发行时间	年 月 日
担当部门		担当者					批 准
处理过程：
对策：
					对策状况判定：OK/NG 确认者：
对策实施日期	年 月 日
备 注：

4.作业日报的管理
作业日报是生产经营的重要资料，是计划指令制定的来源和依据。作业日报通常有以下的作用：
l
交货期管理、品质管理、成本管理、安全管理等多个项目管理的工具；
l
方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；
l
出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；
l
帮助管理者掌握现场的实际情况。
4.1作业日报的常见问题

虽然很多人都明白工作日报的重要性，但是却漠不关心，有时连正确书写也做不到。在生产现场中，各种工作日报常常出现以下问题：
l
需要描述记录的地方太多，写起来很费时间；
l
需思考、回忆和判断的事项太多，很异常，所以马马虎虎填写就算了；
l
自己不愿意写而让他人代劳；
l
没有人指导过怎样填，所以随便填就行了；
l
工作日报只是当资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。
4.2作业的设计要求

因为作业日报设计时要考虑填写的便利性，所以作业日报的设计有以下要求：
l
必要的事项齐备，但是项目尽量精简；
l
项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯；
l
尽量减少文字描述或数量填写，用符合或线条代替记人；
l
采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档。
4.3作业日报的填写

作业日报设计出来以后，我们如何正确填写作业日报呢？
（１）
向相关人员说明作业日报的作用，让人认识到其重要性；
（２）
班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容可以由现场办公室人填好，再发给作业者填写其他事项，这样可以减轻作业者的填写负担；
（３）
生产数量、加工时间等只有作业者才清楚的内容，由作业者记录；
（４）
要养成写完后再度确认的习惯；
（５）
管理人中要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面。
（６）
现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。
4.4作业日报的管理
（１）
应把握内容
l
每人的工作日报是否准确
l
材料、作业、产品有无异常
l
每位员工的作业效率是否达到预期目标
l
作业效率是提高还是下降了，为什么
l
整体效率能否反映每个人的工作效率
l
生产效率与设备效率的变化情况
l
是否严守生产计划（交货期、数量）
l
不良状况及相应的工时损失
l
实际工时与人员配置是否合理
l
哪些地方有尚需改善之处，整体实绩如何
（２）
基本方法
l
确认作业报表（工时、产量、异常现象）
l
使用统计手法对作业能力进行管理（均衡情况、变化推移、计划与累积、异常说明）
l
使用图表统计分析效率、成果的变化情况
l
调整计划或目标参数
（３）
注意事项
l
发现不准确的日报表要调查原因，并对当事人进行批评指导，直到其掌握为止
l
掌握每位员工的知识水平、技术、经验、干劲及兴趣爱好，在必要时给予耐心细致的指导
l
总结、整理现场的问题点，找到影响效率的关键问题


5.现场管理的实施方法
5.1日常的现场管理

日常的现场管理是我们每个班组长在每天的活动中最普通的工作，也是我们圆满地完成生产活动中不可缺少的必要工作。进行生产活动要经常掌握现实的情况，发现问题马上纠正，正是通过这样扎实细致的日常工作减少了异常的发生即使出现异常也能够及早发现。

你所管理的班组工作进展很顺利，或者看起来很顺利，这是否是偶然的好运？日常工作没做好时，工作进展一般都不会顺利。

本工序的不良品要是流到后工程，或者直接流到客户那里，其影响各损失是不能挽回的，我们管理人员的监督工作，要细到关注每个作业者是否打好最后一个螺丝。
5．
2日常管理的要点
（1）重视所有管理项目

完成生产目标的过程是彻底的标准作业开始到所有班线都具有积极工作的环境，注意所有管理项目，不能忽视任意一个。

这些管理项目当中缺少任何一种都不能达成所希望的生产目标。对于每个项目还要掌握异常，作为异常发现后的对策，必须在严重的不合格发生之前行动。

今天抓品质，明天弄设备，这样的管理只会四处起火，处处要扑救。
（2）决定重点管理项目

管理项目的重要度根据现场或者当时的状况而不同。

决定管理的优先顺序位，自己的班组中“不给下个工程或客户添异常”，根据这样的原则确定重要的项目。决定重点管理项目的时候，要跟上司充分商量，跟有关部属调整抓住中心。

这时，当然的事情，对于其重点管理项目“应该做怎样的程度为止”，怎样进行和管理水平设定的必要。
（3）管理的习惯化

应该用什么样的方式来进行管理工作？

比如调查日常健康状态要查食欲是否与平常不一样，身体的哪个部位是否有疼痛，体重的变化等，一般用与平常的自己有什么不同来判断。按“自己的健康指标来管理”的方式来管理的人很少，生活之中发现和平常不同的事（异常），消除其原因（处理），并把效果维持下去。

这样的事有成为习惯的必要，这叫做管理的习惯化，为了了解自己的班组最适当状态和不一样的状态，平时就有必要量化和明确化一些工作。
5.3日常管理的进行方法
班组的日常现场管理是班组长进行正确的生产活动之必要的工作，每天，每周，每月，每年地累计。
其累计的全部工作，是为了人、物、设备生产要素最大发挥作用。班组长日常的现场管理进行的各种活动，还是为了达成各种各样目标的P——D——C——A管理循环。

日常现场管理是品质、作业、安全卫生、成本、设备等一切的管理，为了达成生产目标，所使用的一切都可成为管理对象。

拿作业管理来说，作业管理的目标里，有为生产计划的达成和生产率提高的各种各样的目标。下面以担当组装作业组的生产计划达成作为例子来考虑吧。

P（计划）：要达成生产

在组装线上，根据生产台数和生产体制决定生产线的速度。组长对本组的人员合理调配，使全部作业者在节拍内要制造出成品，这样的体制有制定计划的必要。

D（实施）：实行计划→作业设定。

生产节拍之中工作要圆满地结束的话，必须要有熟练的作业设定。

为了更好地生产，作业者每个人必须充分发挥自己的能力。设定水平的高低对于作业者的负荷影响很大，不合理的设定造成更多的浪费、勉强、不均衡、进而影响品质、生产的达成率，根据作业者每个人的能力以及作业内容熟悉的程序组织管理是非常重要的。
C（检查）：调查目标和实绩的差
在新的作业设定之下开始了生产，作为组长，要非常注意新的设定，作业者在节拍内工作是否圆满地结束。
如果目标和实绩没有差距，作业者是否出现不合理设定的内容也要检查。
A（行动）：采取对策或者改善
如果有什么问题，就进行提高生产能力的作业训练或挖掘生产方式的水平的改善方案。
对于我们从各种各样的角度学习了日常的现场管理，那么你应该制定每天的行动计划，不断提醒自己往目标迈进。

班组长一天的工作记录

时间

内 容

10点至12点 上班至10：00

1.提早10分钟上班 作为管理人员，每天必须提早10分钟上班，为马上要进行的早预留，充足的准备时间。有些需要提前预热的机器设备，也可以提早打开，为一上班就能进入正常生产做准备。 2.晨会 集合班组内所有人员，点名，互相问候。在小结昨天工作的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项。把工作拜托给大家。 3.机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认 为了早期发现机械设备、治工具的不符合，用作业动作状态检查表来确认问题点的有无。 若有不符合的话根据其程序依赖修理，采取报告给上司等适当地处理。 4.测定机器等精度确认 对于本工序的测定机器，使用工具等进行精度确认的重要度，对应的结构。 例如：作业者用转矩分析器检查之后是否在检查表上进行记入，要确认。 5.现场巡视 （1）作业的观察 为了检查作业者是否按照标准作业时行作业，还有为了找出更好的作业方法而进行作业的观察。 特别是新的作业设定之后和对应者，实习者等接受的时候作业内容是否适合作业者的水平，要看是否进行所决定的标准作业，然后进行作业指导。 看作业者作业状态的时候，要对照标准作业书，至少在仔细地观察10次以上之后进行指导。 （2）安全作业状态的检查 作业者是否在所决定的保护具装着，安全动作、工作环境状态（5S、照明、温度、通风、台面等）。 （3）品质检查状态的确认 作业者是否采取按照指示的品质检查方法。 本工序的品质保证状况一天2次（上午1次，下午1次）下一个工程和本工序内确认。 有时也听组员的报告。 （4）零部件、材料的存量检查确认 6.给上司报告生产状况等 给上司正确地传达生产状况，提出自己的看法意见，请求必要的指示，上司不在时报告给代替人。 7.后勤事务的处理 8.把握某段时间的生产实绩 1小时生产实绩记入在生产开动日报上，就能知道生产线全体的开动状态，慢的时候查明原因，采取必要的以策。 9.出席联络会 为了进行各种情报交换，出席联络会。对于调整事项等（人员、品质、组员展开的方法，组立方法等）交流各自的心得看法。 10.对于指示事项的实施状况检查 （1）对于临时作业 工程试验、生产试验、设计变更的作业容易出现异常，这时组长和技术员应参与首件产品的确认。必须按照设计式样图、工程表、作业表检查；还要就是否按定量和日程共同进行的数量检查、在变更后的首件产品上挂标识牌，以引起相关人员注意以便其随机应变。 （2）对于作业变更 改善提案被采用及作业内容变更的时候是否按照变更的内容作业，要检查有什么不符合。 前工序、本工序以及下工序上有什么问题发生，对是否要支援、确认半成品等进行指示。 （3）要确认新的作业者是否按照作业指导作业。 （4）生产进度的把握。 11.作业 员工是否按作业方法在生产线上作业。 12.品质和异常的情报收集和反馈 要留意上工序上是否有新人作业（作业不熟练者），或者本工序上从今天开始大量有新人进入，或者作业熟练者休息等，这些情报要提前联络检查员或下工序，对故障根据系列号码（实际的日程安排号码）确认生产状况，同时要确认不良和有问题的制品出货的地方，组长认为判断有困难的时候集合有关部门确认现物、现状（向上司、技术员等请求指示、呈报意见）。

13:00 下班 下班

15.参加午休的活动 发动组员积极地参加现场娱乐活动、午休学习会等。 16.上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合维修状况的检查。 （1） 生产实绩达不到计划的时候，下午首先调查原因采取对策。 （2） 不符合的机械、设备、治工具是否正确地维修。午休的时候是否传达给负责保养的作业者。 17.作业训练状况的确认，作业训练的实施 把握现场里必要的技术内容和各人的技能训练要求之后，制订训练计划，根据标准作业书实施作业训练。 19.实施现场巡视 与上午中的5相同，不过，对上午的要点有改变的必要，比如对于作业者的观察来说，下午和上午进行观察的作业者对象不同。 20.把握某段时间的生产实绩 与上午中的8一样 21.对于揭示事项实施状况的检查 与上午中的10一样 22.作业 与上午中的11一样 23.品质和异常的情报收集和反馈 与上午中的12一样 24.异常发生的时候对策、处理 安全——跟上司（安全专员）联络，接受指示。 品质——首先指示本工序对策，防止向下工序流出不良品，就异常发生的事实迅速联络上司和检查部等。 设备——联络保全部说明状况，耗时较长时报告上司采取适当的处置。 停止时间中——时间可能长达20分钟以上时，组织员工学习、开会、或者对不良品返工处置等，短时间（20分钟以下）的停止时，指示组员进行现场清扫、整理、整顿等活动。 25.勤务关系的处理、检查 确认出勤状况，批复相关申请； 接受有关生产的联络事项。 26.下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告 (1) 根据当是日的生产状况，确认实绩、整理数据，通知下一班开工时要进行的必要处置。 (2) 作业日报上记入、确认，根据这个日报记录各种管理数据，把握现场的问题。 (3) 生产实绩。品质情报统计，设备故障内容（开动率）、直接率、能率、复合能率、测定机器精度、开工、下班点检簿、不良统计，材料使用状况，保护工具，消耗品使用状况，作业员的勤怠、出勤率等。 27.轮班传达事项的确认 把轮班必要的情报记入在白班夜班联络本里。白班夜班联络本上记载以下的内容： （1） 生产方面 生产量完成的正负数；作业设定内容。 （2） 人事方面 组员的异动、支援、临时员工的入厂接收等关联的情报。受训者和出差者等的确认等。 （3） 品质方面 下班之前总结品质不良发生时处置的情况，异常零件被纳入的情报，本工序上流出的不良品处置等。 （4） 设备关系 ××机械的停止次数，对于××设备上的问题采取××对策。还是原因追究，对策方法或者确认等。 （5） 其他 安全装置的不符合，灾害的有无等。 28.下班时的处置 防护用具的收回、放置，工具的收拾、点检，现场清扫的确认。 29.晚会 明天的联络事项，安全的确认，明天休息者的确认等。

班组长一周工作（组装部门）

项 目	内 容
1.现场教育的实施	各管理技术的学习会，新产品组装学习会，危险预知训练，设备导入学习会等现场上必要的训练计划实施。 共同进行工作，技术指导
2出席生产率提高会议	出席之际进行资料的总结整理（提高开动率，降低原价状况）根据内容（例如，标准时间出的项目等）生产课的技术员参加。
3提案审查	A、 B两班的回答加在一起确认（水平测量） 时时看现场确认
4.周报做成	整理必要的数据、研究
5.试作展开说明会议	根据场合包括现物确认
6.出席各种研修会
7.出席突发的各种会议
8.与技术员检讨	品质、设备、工装夹具的问题点研究和现场对应的方法
9员工的培养、指导

班组长——月工作（组装部门）

项 目	内 容
1.出席生产率提高会议（维护会议、降低成本会议、品质提高会议）	根据情况进行现物确认 初期由技术员负责进行，最后由组员展开。
2.作业设定的返工	进行下月的人员计算，异动支援等的研究，进行新作业设定
3.总结月报	总结上月的生产关系的管理数据
4.安全巡视（课内）的实施	现场内的整理、整顿、不安全动作，班组布局，货物的摆放等改善。 结果的总结报告
5出席安全会议 （展开组内安全集会）	前月度的各组安装总状况 听工场、安全会议的报告（别的工场灾害事例） 听交通安全推进委员会的报告
6.各种辅助材料的申请 （包括事务消耗品）	在库检查申请预测 保护具、补助材料等 1回/月、1H/回
7.出席联络会	下月的人员配员、生产台数、工时计算、下月的方针、当月的反省，对于组别的行事计划的PR。
8.提案的审查	审查相应级别的提案
9.勤务管理的实施	组员的勤务状况给予连接

班组长一年工作（组装部门）

月	项目	内容
1~2	反省年度方针和目标	前年度的业务完成状况的成果以及反省事项确认
3	接收新员工	根据配员定额进行接收准备，检讨培训教育方式
4	制定年度方针和目标	对于安全卫生，品质向上，减少原价，生产率提高，出勤率，QCC，提案，现场教育等。
5	审定评价	上年度下期的实绩（职务等级的平衡）确认，出席审定调整会议
6~7	全国劳动安全周	现场的5S，不安全动作消灭宣传画的作成，参加安全宣传仪式
8~9	公司内技能比武大会	为了提高选手的技能而训练，担当者出席会议，训练计划的立案实施，制定提高技能的措施。
9~10	全国劳动卫生周间	环境整备。增进健康，标准作业书，异常处理基准书等修正。
10	审查评价（年终）	当年度上期的实绩（职务等级的平衡）确认，作成审定案在系内的调整会议上出席
10	职务能力评价	修正部下的职能级别，整备必要的文件、出席部门内的调整会议。
11	品质月间	品质向上活动，损耗品的展示，推移图的作成，作成宣传画、学习会
12	节假日休假的指导	交通事故防止，防止酒后开车，滑雪、滑冰
每月	标准的修正	标准作业书，技能基准书，其他业务完成上必要的各种标准经常审核确认，让部下彻底地掌握

6.生产准备
6.1生产准备的定义
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这具活动过程通常也称为生产准备阶段。
6.2生产准备的分工
新产品的生产准备是个涉及全公司的全面性活动，需要各部门的配合参与，各部门基本分工如下：

NO	部　门	工　作　内　容
１	营业部	客户、市场需求的把握，客户资料（图纸、样机）的接收窗口
２	设计部	设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出图）
３	工程技术部	研究如何经济合理制造出新产品（工艺设计、工装设计）
４	制造部	综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品
５	采购部	零部件、辅助材料、设备仪器的购买
６	品质部	原材料、工程内、成品的品质控制（设计品质管理体系、制定检查基准、实施检查）

6.3班组长在生产准备中的任务
班组长在生产准备阶段负责以下工作：
（1）培训员工。针对新产品的特性要求，反复培养员工的作业能力、速度、品质认识水平，直到符合要求为止。
（2）制定作业指导书。根据工程技术部、品质部提供的产品工艺要求、管理重点、品质要求，制定相应的作业指导书，指导员工作业。
（3）预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品。这类物品的用量只有生产第一线的人员最清楚，所以班组长应在收集各员工建议的基础上统计整理，提出预算。预算提交后还要专门跟进，保证所需物品及时到位。
（4）生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。班组长在设备人员的协助下安装、调试设备，其目的有两个：一、全面掌握设备仪器的使用、点检、保养方法；二、通过学习和使用，确定设备仪器的使用状态，并寻找最佳的生产状态。
（5）人员岗位的安排和产能设定。人员培训合格后，应根据员工个性和能力的差异安排岗位，工程分割也作相应调整。之后根据作业熟练程序制定每日产能推移，以求尽早达到产量定额。
（6）物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。在生产过程中，亲身实践能够发现很多物料、设备、工艺、图纸及标准等到方面的异常状况，这些状况要详细记录下来，积极寻求相关部门解决。

生产准备活动是企业的全方位活动，班组长在其中承担了大量基础工作，事情千头万绪，问题此起彼伏，虽然可能让人紧张烦恼，但却是锻炼人的绝佳机会。班组长在工作中不妨采取清单的方式跟进工作，防止遗忘。（参见《生产准备状况调查表》、《生产准备检查表》）
另外任何在生产准备中发现的问题、异常、不便等，都应认真记录下来并寻求解决之道。新产品的投产是全公司都关注的大事，在准备阶段提出的问题一般都能得到重视和解决。错过了这个时机，解决问题要经过更多的程序、部门、时间将会拖得更长。

产品代码

名称

日期

生产准备








检查表

分类	确认项目	确认资料	资料来源	检查结果
（1）工程设定	1相似零部件（组件）的区分，（《一口标准》，作业指导书等）	〈一口标准〉作业指导书	制造
	2是否按工程设定的方式生产（跑工位、固定工位等）	工程设定现场	制造
	3工程能力的合理性	作业一览表、工程设定	制造
（2）工具设备	1规定点检项目，点检周期（日常管理）	点检指导 点检记录	制造技术
	2规定有磨损的管理方法（进行定期点检）	点检指导 点检记录	技术
	3有防锈要求的管理处置方法	使用维护指导	制造技术
	4组立治具，通电治具实施点检	点检指导 点检记录	制造技术

（3）一般组装作业	1实施防止疏忽措施，以防欠品（包括螺丝，E环等）	〈一口标准〉作业指导	制造
	2作业指导书放置在现场	作业指导	制造
	3机种切换时残留零部件的管理（包括螺丝、E环等）的措施（全部返回在库区，有标识等）	现场规定	制造、仓库
	4按制定的作业指导实施作业	作业指导书	制造
	5（各工程）作业的结果被确认的措施	作业记录	制造
	6作业者变更时，实施教育训练并进行品质确认记录	作业一览表	制造
	7作业条件，4M变更时保留有品质确认记录	出货检查规格书	品质
	8品质结果检查（检查项目应明确）	作业指导、出货检查规格书	制造、品质
	9装配PCB工程，是否采取防静电措施	作业指导 工程设定	制造
	10怎样防止装反、装错、装弯，有明确的作业注意事项（图示）	〈一口标准〉 作业指导	制造
	11为防止标贴类位置贴错，采取乳房止疏忽的措施（治具估化，设定全检工程等）	作业指导现场	制造
	12是否有标贴类的防剥离（角部的浮起）对应措施（擦酒精、按压等）	作业指导现场	制造
（4）电动、气动螺丝批	1电批上螺丝的方法有具体规定（力矩的选定，固紧的方法，持电批方法）	教训教材 作业指导	制造
	2制定有电批的定期点检并实施，注意螺丝刀头的擦损	点检指导 点检记录	技术
	3有输出力矩的点检（用力矩仪进行）	点检指导 点检记录	制造
（5）E环安装	1按作业指导书指导过E环的装配作业方法（包括取E环、托人方法、方向）	培训教材	制造
	2按作业指导书指导过E环钳的使用方法和把握方法等	培训教材	制造

徐老师

为目的开展工作。l
一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作。
l
对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴。
（2）
目标管理的目的
1
对组织
l

经营理念、方针的实践；
l

重点集中的经营活动；
l

对环境变化的快速对应。

2对管理人员
l

激励员工集中资源；
l

任务、责任体制的明确化；
l

部门的自主的弹性运营。
3
对员工
l

在适度的挑战目标下提高工作能力；
l

责任分担制下积极地挑战；
l

参与意识和创新精神；
l

公正地评价成果。
7.2目标管理能力

一个科学的目标必须具备：
（1）
必然性

明确“为什么这个目标是必要的”——与经营理念、基本方针有一贯性；与中期计划吻合；与现在的重点方针一致。
（2）
挑战性

不仅仅是维持现状，而是志向于更理想的水平、更理想的状态——战胜竞争对手。
（3）
组织性

得到其他部门和有关人员的赞同和协助——不仅仅是不给其他部门添异常，而是他们为此作出贡献，会感到非常的高兴。
（4）
测定性（定时性）

因为用数、量的概念来测定成果，故而变得容易——评价、检查进度状况或达成度的尺度，基准也包含在其中。
（5）
具体性

目标的内容表现得非常具体，谁都能容易理解。
（6）
实行性

目标的内容表现得非常具体，能够马上采取行动的，容易参加。
（7）
视觉性


在视觉上谁都能感觉到目标的存在，侧面支援、检查都非常容易。图表被有效地使用。

目标管理的三种水平

层次	级别	状态	典型意识	员工主观能动性
	卓越目标管理	实现自我价值，把工作当成自己的事业来做	做到最好，追求更好	高度发挥
	中级目标管理	为了完成任务而工作	完成任务就万事大吉	偶尔
	初级目标管理	上司指示我怎么做，我就怎么做	不违反指令就可以	无

7.3管理项目
目标制定出来后，我们还必须通过管理项目的方式监控和达到目标。所谓管理项目指可以客观反映某项工作状况的参数。如不合格率、生产达成率等。管理项目是对于是工作进行客观评价的基础。
因为管理项目的设定和推移图能很好地反映一项工作前后的变化状况，可以根据这个变化来判定工作质量是好转还是滑坡；工作量是增大还是减少了，是否需要增加和人手等等。因此，根据企业的经营方针和目标，结合自己部门的具体情况建立一套管理项目，并进行日常记录及管理是非常重要的。
只有明确各部门的管理顶目，员工才能方向一致地为“项目”工作，而不是为某个人的指令来工作。因为有了管理项目，所以作为上司评价下属的工作也有一个明确的尺度，减少主观的偏差。同时，要达成管理项目必须要全力以赴地努力工作，仅知溜须怕马、做表面文章的人必然呆不下去，而那些肯脚踏实地、有真才学的人管理者却能够心情愉快地在团队中发挥自己的才干。
下表列出了工厂的一些常用管理项目，请根据企业自身的特点进行调整，以便能正确、合理、高效地把我们每一天的工作管理起来！

工厂中常用的管理项目

分类	序号	项 目	计 算 公 式
效率 （P）	1	生产率	产出数量/总投入工时
	2	每小时包装数	包装总数/总投入工时
	3	日均入库数量	实数值
	4	日均出库数量	实数值
	5	日均检查点数	实数值
	6	日均装车数	实数值
	7	日均卸车数	实数值
	8	总标准时间	各工序标准时间之和
	9	流水线节拍	（品种不变）
品质 （Q）	1	工程内不合格率	工程内不合格数/总数
	2	一次合格品率	一次合格品数/总数
	3	批量合格率	合格批数/总批数
	4	进料批量合格率	合格批数/总批数
	5	客户投诉件数	实数值
	6	不良个数率	返品个数/来料个数
	7	内部投诉件数	实数值
	8	内部投诉数量	实数值

交期 （D）	1	延迟交货天数	实数值
	2	完成品滞留天数	完成品平均在库金额/月平均销售金额
	3	按期交货率	按期交货批数/应交货批数
	4	总出货量	实数值
	5	各品种出货量	实数值
	6	生产计划完成率	按计划完成批数/总批数
设备 （E）	1	时间稼动率	（负荷时间-停止时间）/负荷时间
	2	运行利用率	有效运行时间/运行时间
	3	故障件数	实数值
	4	平均故障间隔时间	运行时间合计/停止次数
	5	平均故障时间	故障停止时间合计/停止次数
	6	故障件	数实数值

7.4管理项目与目标的关系
前面介绍了管理项目与目标，那么，对于某项工作来说，其管理项目和目标究竟是一种什么样的关系呢？
其生成关系如下：

1.决定开展某项工作

2.明确管理项目

3.现状分析

4.明确问题点

5.提出达成的目标

也就是说，首先我们在众多的工作中要分析判断哪项工作是重点的、关键的，这可以从市场、客户的反映来决定，也可以从公司的经营思路、发展规划角度来考虑。这项工作确定后，我们进一步检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件、内外环境的期望和要求确定合适的目标。
目标确定后，我们由此就可作出实施计划书，然后按计划进度推进和开展工作。

管理项目和目标的关系

NO	工作	管理项目	现状	问题点	目标
1	降低不良率	1零部件不良率 2工程内不良率 3成品不良率	1 2.3% 2 1.9% 30.8%	外观不良占总不良的81%	外观不良半年内降低60%
2	提高生产能力	小时产量	100台/小时	表面处理等待时间0.2小时/批	表面处理等待时间0.05小时/批
3	提高设备效率	设备停止时间	11.2小时/月	跳闸占63%	三个月内减少50%
4	提高包装效率	日均包装数	1000台	备料时间浪费30%	三个月内提高10%
5	提高出入库精度	账物不符率	3.5%	包装材料账物不符占45%	半年内达到 2.5%以下
6	目视管理活动	实施点数			200点/月
7	现场活力化	人均提案件数	0.9件/人	制造部人均提案0.1件	三个月内达到1.5件/人

目标管理检查表

NO		项目	目标值	管理界限	达成手段和方法	实际状况
企业
部门
班组
个人

8.抓住重点
在工作中你是否碰到这样的问题：
l
某个设备坏了，停在那里等你报修；
l
上司让你马上给他整理一份近期生产记录；
l
有位员工生病了，要安排别人来顶工位；
l
有个物料迟迟没到，半个小时内就要停线了；
l
某个产品马上生产了，作业指导书还没来得及做……
在这种情形之下，只能恨自己不是孙悟空，不会分身之术，那焦头烂额、疲于奔命的感觉，确实令人沮丧。因为班组长负责的多半是日常事务，日常事务是多而繁杂的，没有好的技巧，就会事倍功半。所以，在工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长这个角色的关键。
重点管理来自柏拉的“重点的少数”理论。换言之就是只有20%的工作，却占用了你工作80%的重要性；另外80%的工作，都是次要的，只占20%的比重。

重要

次要

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对于日常的事务性工作，我们首先要进行盘点和思考，将那些“重要的少数”寻找出来，首先完成他们。“重要的少数”的判断基准可以从以下面考虑：
l
影响后序工作的事务；
l
有牵连影响的跨部门工作；
l
影响指标指数的事务；
l
上司特别强调的方面；
l
员工、下属关注的工作。等等
以上五种工作要优先实施，重点管理。当然其余的工作并非是不用做，而是将有限的资源和精力作合理安排。
9.晨会制
晨会是指利用上午上班的前5~10分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。晨会在很多企业推行的时候，多多少少都普遍丰存在以下的误区：
l
谁有没有来，一看就知道，何必开早会呢？
l
把指示传达到位就行了，何必开早会？
l
听那么多与我无关的事，浪费时间。
l
在告示板上张贴就行了。
l
开早会的时间，可以多做好几个产品呢！
存在上述误区的根本原因，是因为没有认识到晨会在现场管理中具有重要的位置，晨会是：
l
人员点到地场所
l
活动发表的场所
l
作业指示的场所
l
生产总结的场所
l
唤起注意的场所
l
培训教育的场所
l
信息交流的场所
因为晨会在现场管理中占有重要的位置，所以即使占用了工作时间也要坚持实施。
9.1晨会的六大好处
（1）
有利于团队精神的建设
（2）
能产生良好的精神面貌
（3）
培养全员的文明礼貌习题
（4）
提高干部自身水平（表达能力、沟通能力）
（5）
提高工作布置效率
（6）
养成遵守规定的习惯
9.2晨会的内容
（1）发出号令，集合人员
（2）人员报数点到（通过报数声间确认人员精神状态）
（3）总结昨天的工作
（4）传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项
（5）公司指示事项的转达
（6）人员工作干劲的鼓舞
（7）宣布作业的开始

如果班组内有轮班或上班时间不一致，就特别有必要把晨会事项传达到下一班次，否则容易引起生产的混乱，发生问题。
9.3晨会的主持人

主持方式	要求说明	利	弊
班组长主持	班组长具备一定的权威性，表达能力好	能够针对班组特性、现状进行，针对性强	班组长的能力差距将造成班组差距
部门主管主持	全盘工作非常清楚了解	人员重视，方针政策能够得到贯彻	管理人员得不到应有的锻炼，会议容易过长
管理人员轮流主持	管理人员了解他人的工作，有全局观念	管理人员的才干得到锻炼和施展	焦点分散，行动方向较难统一，团队塑造慢
管理人员和员工轮流主持	信息通畅，协商式的风气已经形成	形成民主协商的工作气氛	推行有一定难度，效果难预测
员工轮流主持	对员工的素质、责任心、问题意识要求高	员工参与管理，提高责任心	员工放不开时，可能草草结束。

10.标准与标准化
10.1标准的特征
标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。它有两种不同的形态：“管理标准”和“作业标准”。“管理标准”是指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等等。“作业标准”是指员工实践QCD所应执行的工作方式。标准具有以下几个特征：
（1）代表最好、最容易与最安全的工作方法

标准是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶。当要维持及必讲某件事的特定工作方式时，要确认不同班别的所有作业人员，都遵守同样的程序。这些标准就能成为最有效率、安全、成本效益的工作方法。
（2）提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法
却没有将此知识分享出来，这些知识将会随着员工的流失而流失。惟有予以标准化、制度化，这些知识才得以保留在公司内。
（3）是衡量绩效的基准和依据
凭借所建立的标准，管理人员可以评估工作的绩效，没有标准，就没有公正的方法来衡量了。
（4）表现出因果之间的关系
没有标准或是不遵守标准，一定会导致异常、变异及浪费的发生。
（5）提供维持及改善的基础
上面讲过，遵守标准即为“维持”，而提高标准则为“改善”。没有标准，就没有改善，因此标准是“维持”及“改善”的基础。
（6）作为目标及训练的依据和目的
一旦建立了标准，下一个步骤即是训练作业员，使其能习惯成为自然，依照标准去工作。
（7）
现场工作检查和判断的依据
在现场，工作标准经常被展示出来，作为作业员工作的主要步骤及检查点。无疑，这些标准
可作为提醒作业员之用，但是更得要的是，它有助于管理人员检查工作是否正常地进行，标准是否正被执行着。

（8）防止问题发生及变异最小化的方法

只有在改善的成果予以标准化后，才能期望相同的问题不会再发生。质量控制亦指变异控制。班组长的任务是要对每一个流程的主要控制点予以确认、定义及标准化，而且要确认这些控制点经常都能被执行着。

10.2标准的种类

根据作用对象的不同，我们常把标分为两类，一是程序类标准；一是规范类标准。程序类标准是指规定工作方法的标准，如程序文件、作业指导书；规范类标准是指规定工作结果的标准，如技术规范等。

标准

程序类标准

规范类标准

工作程序

作业指导书

工序设定

设备管理（检查、保养）

管理制度/方法

成品规格

图纸

标准工时

标准成本/预算

各种计划书

经营方针/目标

根据生产要素来区分阶，标准又可以分为人员、设备、材料、方法、环境等五类：

标准

人员

设备

材料

方法

环境

组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则


操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准


物料构成表（Bill of Material）、验收标准、图纸


生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）


5S标准、ISO14000标准、平面布置图等


10.3标准化的定义

对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，主所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。

定 义

标准化包含以下步骤

制定标准

执行标准

完善标准

标准化实际上就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环的过程。无标准、有标准未执行或执行不好、缺乏一个不断完善的过程……以上种种，都不可称为标准化。
10.4标准化的效果

标准化

通用效果

附带效果

特别效果

防止混乱/明确责任

降低成本

文件化/系统化/自动化

少量化/量简化

互换性/共通性

环境保护

技术积累/进步

确保品质

安全生产

技术知识普及

不当利益的防止

在公司的内部管理活动中，标准化的作用更是功不可没。其效果可分为三类：通用效果、附带效果和特别效果。
















10.5标准的执行
标准制定出来了，如何让员工自觉执行并成为习惯？相信是每一个管理者面临的难题。
（1）标准是最高的作业指示
如果没有付诸实施，再完美的标准也不会对我们有所帮助。为了使已制定的标准彻底地贯彻下去，我们首先需要让员工明白这样一个思想：作业指导书是自己进行操作的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。
（2）班组长现场指导，跟踪确认
做什么，如何做，重点在哪里，班组长应手把手传授到位。
仅教会了还不行，还要跟进确认一段时间，看其是否领会，结果是否稳定。
对不遵守标准作业要求的行为，上司（班组长）一旦发现，就要立即毫不留情予以痛斥，并马上纠正其行为。

（3）宣传揭示
一旦设定了标准的作业方法，要在显著耀眼的位置揭示出来，让人注意也便于与实际作业比较，对于作业指导书，则要放在作业者随手可以拿到的地方。
把标准放在谁都看得到的地方，这是目视管理的精随。
（4）发现标准有问题时的做法
要经常这样教育员工：如果你发现标准存在问题或者你找到了更好的操作方法，不要自作主张地改变现有的做法（因为你认为好方法有可能是漏考虑了某种因素的情况下得出的），而应当按下面的步骤去做。
1将你的想法立即报告你的上级；
2确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准；
3根据改订后的标准改变你的操作方法；
4根据实际情况调整。
（5）不断完善
虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但科学技术在不断进步，改善永无止境。对于别人的质疑要虚怀若谷，诚心接受。即使指责得不对也不要尖锐反驳。要始终抱着这么一个想法：现在的作业方法还是在一个较低的水平，是改善和进步的一个起点，更好的在后边。
（6）定期检讨修正
发生以下的情况时，我们要对标准进行修订：
l
标准的内容难以理解；
l
标准定义的任务难以执行；
l
产品的品质水平已经改变；
l
当发现问题及步骤已改变时（人员、机器、材料、方法）；
l
当外部因素要求改变时（如环境问题）；
l
当法律和规章（如产品赔偿责任法律）已经改变时；
l
上层标准（ISO、GB等）已经改变。
（7）向新的作业标准挑战
通过现状的作业情况，找出问题点，实施改善，修订成新的作业标准。
学习其他改善事例，受到启迪后在现场实践，寻找改善重点，从实际出发不断进行改善。
11.问题的把握与改善
11.1问题意识
只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也是一样，身为管理人员，其实最大的任务，
就是解决问题。管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。
所谓问题，是指“应有状态”与“实际状态”的差异，其中“应有状态”并非理想状态，而是“应该如此”，是作为某种工作的结果所能预测的状态，与此相比较的实际状态出现差异时，就认为有问题。包括：
（1）
本来应该的状态与实际的差距
（2）
不能放任需要马上解决的事情
（3）
给其他的人员或下一工序添加异常，留下不良影响
（4）
必须致力解决的部分
（5）
想使之实现，使之成功的事情
下图为问题的结构示意图。

应该变成如何

应有状态

做什么

实际变成如何

实际状态

此差异就是问题

问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的已经成为问题的作为问题来认识；这种对待问题的心理活动就是问题意识。
问题意识一般从以下几个因素中产生：
（1）
否定现状的精神（意识到不能维持现状）
l
使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情
l
有浪费、勉强和不合理
l
故障、投诉、索赔事件
（2）
更高的追求（想做得更好）
l
理想、展望、憧憬
l
使命感、责任感
l
成就感、正义感
11.2问题的种类
一般人士对眼前所发生的问题，会感觉“糟糕，糟糕”，但对不易觉察的问题，容易忽略。欲发掘遗漏的问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须整理解决的真正问题是什么，才能重点解决问题。

需要对问题进行以下判断区分：
（1）人员的问题还是工作的问题

如果是人员的意识不到位，就要进行思想意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方法不合适，我们就调整相应的工作方法。
（2）组织的问题还是目标的问题

如果我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩偏离，我们主应该进行目标的调整。
（3）当前的问题还是将来的问题

对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。
（4）内部问题还是对外问题

对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处理，防止负面影响进一步扩大。
（5）表象的问题还是本质的问题
有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再次发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。

问题发现表

部门：

今后想进一步提高的方面（问题）	问题发生的原因（5W1H）						解决的方向
	What	Why	Who	Where	When	How
	目的是否有问题	问题 何在	人或 组织 的问 题	地点 或场 所的 问题	时间 或时 期的 问题	方法 的问 题

11.3解决问题的步骤
发掘工作方法的不良加以改善，使问题不再重复，从这种意义而言，把问题的发生视为机会，加以反省，改善工作方法，就是排除问题产生原因的目的，其步骤如下：
（1）问题的明确化：明确提出的问题是什么，是何种范围作业解决的对象，必须探讨发生的原因，在何处。
（2）问题现状的掌握：问题在何处、如何发生、发生多少等，观察、收集客观数据，掌握问题发生的习惯性，在这种情况下，如果可能，应以资料来掌握事实。

现状的把握	现象的分析	原因
What 何事 何物 When 何时 从何时起 Where 何处 不好吗？问题呢？ How 多时 Much (Many) 多少	When 何时好 何时不好 Where 何处好 何处不好 Who 谁做好 谁做不好 How 如何做好 如何做不好	这种 差异 何处 出现？

（3）目标的设定：考虑现状、可能性、必要性等，将解决问题至何种程度作为目标提示。
（4）界定问题发生的原因：为何发生问题、考虑候补的原因，此称为问题的因素，可以利用查检表、要因分析图、析拉图等工具来进行分析。
（5）原因分析、证据调查：调查真正的原因，应在现场以自己的眼睛、耳朵来确认事实、记录资料，可以利用系统图、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。
（6）针对原因的对策、方案的拟定：为彻底解决问题，要确定适当的对策，并且考虑采取对策需要到什么程度。
（7）对策的可行性分析：在正式实施对策之前，应加以验证，确认对策能否可行，是否会“水土不服”。
（8）对策的实施：明确决定实施计划或负责人之后，对策进入实施的阶段。为了及时掌握实施情况，保证最终目标的完成，可进行计划进度管理。
（9）效果的掌握：调查问题解决至何种程度，问题的原因消除至何种程度，可以利用柏拉图、推移图等方法来进行效果确认。

有效的对策与无效的对策

序号	无效的对策	有效的对策
1	加强教育，提高员工责任心	新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育
2	加强员工品质意识	重点工程处揭示实物，追加确认打点标识
3	罚款50元，通报批评	制作工装夹具，防止放反
4	螺丝松脱，上紧螺丝	使用紧固力矩调整为100N
5	教育员工，认真码放，限制乱摆放	高度（限高1.5M）
6	知会下工序注意保持清洁	调整作业顺序（清洁工序从3调至7）
7	拿取小心，发现异常马上报告	制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法

启示：仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够的，管理者必须制定良好的工作流程、工作方法，从根本上解决问题。有效对策的制定有时是有些难度，但无效的“对策”只能欺骗自己。
（10）标准化：将好的方法、心得以书面的形式固定下来，不断完善不足之处，并严格遵守已经确定下来的方法，使问题不再发生，这就是所谓的“标准化”。
11.4改善
（1）改善基本思想
1抛弃固定观念；
2不说不行的理由，寻找可行的方法；
3能做的先做，不要等到万事俱备；
4
发现错误，立即纠正；
5改善，不花钱也可以做到；
6多问几个为什么，寻找真正原因；
7发挥众人智慧，团队作战；
8实际去做，而非夸夸其谈；
9没有“想法”就是没有“能力”；
10改善永无止境。
（2）现场改善的内容
改善策略的产生有一个过程，即“看法→想法→方法”。首先对现场具备一定的认识，有自己的见解，这就是“看法”；然后因为有了自己的见解，所以就会去思考现场的合理性，寻求更好的方法，这就是“想法”；有了想法就希望把它付诸实践，充分调动利用现有资源，创造出价值的新手法和策略，这就是“方法”。

名称	定义	例子
看法（意识）	对现场的认识	现场意识、时间意识、问题意识、全局意识
想法（理念）	自己的见解、基本的理念	成本理念、管理与改善的理念
方法（手法）	具体的手法和策略	价值分析、QC手法、IE手法

（3）改善的十二个方法

序号	方法	具体解释
1	排除	抓住重点。如果它是无足轻重的，那么，就不必做它。
2	正与反	任何事物都有正反两面，要正确对待。
3	正常与例外	管理无所不至是不现实的。我们应当寻找异常和例外去管理它们，这样可以减少很多管理成本。
4	定数与变数	我们可以用不同的方法来对等稳定和变化，降低管理难度。
5	转化和适应	转化指功能或目的转移应用；适应指通过改善或修正，使其符合预期使用或作为它用。
6	集中和分散	用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元，把相同的放在一起处理，不同的分别处理。
7	增加和删减	有必要的，如果没有就要加上去；没必要的，如果有就要将其删除。
8	扩大和缩小	将事物扩大或缩小，使工作更方便。
9	并列和串列	可根据时序并列或串列工作，缩短滞留时间。
10	改变顺序	通过变更工作顺序来解决或减少我们相应发生的问题。
11	互补和代替	将停止等待的时间用其分工作来互补和替代，可以提高利用率。
12	差异和共性	分析事物的差异和共性，根据其物质特性解决问题。

12.P、D、C、A
“PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为“戴明环”。到现在为止，从未出现过可以适用于所有企业的管理模式，然而PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的方法，特别是在生产管理（尤其是品质管理）中得到了广泛的应用。
12.1
PDCA的含义
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
l
P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
l
D（Do）——执行。执行就是具体运作，实施计划中的内容；
l
C（Check）——检查。检查计划实际执行的效果，比较和目标的差距。分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
l
A（Action）——调整（或处理）。包括两个内容：成本的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于没有解决的问题，查明原因，其解决的方法也就成为一个PDCA循环的内容。如此周而复始，不断推进工作的进展。

A P C D

A P C D

更高的水平




目标的水平

现在的水平
12.2 PDCA循环的特点
PDCA循环有以下明显特点：
（1）周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一具循环结束了，解决了一部分的问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
（2）逻辑组合
一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。
（3）螺旋式上升
PDCA循环不是停留在一个水平上循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
12.3 PDCA的模式
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”和“八个步骤”。
（1）计划阶段（PLAN）
1分析现状，发现问题；
2分析问题中各种影响因素；
3分析影响的主要原因；
4针对主要原因，采取解决的措施；
——（WHY）为什么要制定这个措施？
——（WHAT）达到什么目标？
——（WHERE）在何处执行？
——（WHO）由谁负责完成？
——（WHEN）什么时间完成？
——（HOW）怎样执行？
（2）执行阶段（DO）
5执行，按实施计划的要求去做；并保存每步实施的记录（数据、提案内容、表格、照片等等）。
（3）检查阶段（CHECK）
6检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；确认是否按日程实施以及实施项目是否能按计划达成预定目标值。
（4）调整、总结阶段（ACTION）
7标准化。把成功的经验总结出来，水平展开到其他方面，并进行标准化工作；
8把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
PDCA是对持续改进、螺旋式上升工作的一种科学的总结，在现场管理中得到了广泛的应用，是管理工作不可缺少的工具及改进公司的根本力量。
13.新QC七种手法
70年代以来，日本企业倡导“把头脑带到企业中来，有思考和创意地工作”，管理人员工作不仅仅是掌握数据分析，更重要的是确定问题，制定计划和进行部门之间的协调等。所以，管理人员要具备从各方面获得语言文字信息，进行整理构思并运用到实际工作中的能力。新七种工具能够帮助对语言资料进行分解，从各种混乱的互相缠绕的因素中，抓住问题的关键，寻找新构思，制定切实行的措施和方法。
13.1亲和图法
（1）定义
又称KJ法或卡片法，是由日本学者川喜田二郎（Kawakitajiro）研创并推广的手法。就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资料，通过汇总并按其亲和性（相近性）分类综合这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。
（2）目的
把从杂乱无章状态中收集的语言数据根据他们相互间的亲和性统一起来，明确应解决问题的方法。
（3）用途
l
提高总结判断能力，认识事物本质；
l
打破常规的理性、批判性的逻辑思考，创立新的思想；
l
克服分歧，促进协调，统一思想；
l
有利于充分贯彻方针思想，达到目标。
13.2头脑风暴法
（1）定义
又称畅谈法、集思法，国内也有称之为“诸葛亮会议”。它是采用会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如某个不良问题），广开言路，激发灵感，互相在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造思维的方法。
（2）目的

打破常规思维，展开想象的翅膀，发挥创造力，想出更多更好的方法来解决问题。
（3）用途
l
以共同目标为中心，在他人意见的基础上形成并完善自己的看法；
l
识别现存问题，追究真正原因，寻找解决方法；
l
寻找潜在的改进机会；
l
全员参与，发挥集体的智慧和创造力，提高决策的正确性。
13.3关联图法
（1）定义
所谓关联图，就是对原因—结果、目的
—手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。
（2）目的

对相互纠缠的复杂因素，挖掘其问题所在，以寻求适当解决措施的办法。
（3）用途
l
适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；
l
可以明确关键，抓住重点；
l
简明扼要，一目了然，容易让人们理解；
l
便于补实和修改。
13.4系统图法
（1）定义

又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳措施或理想的途径。
（2）目的

以目的——手段的方式有系统地寻求实现目的的最佳手段的方法。
（3）用途
l
新产品研制过程中设计质量的展开；
l
制定质量计划，展开质量活动；
l
方针、目标、管理项目的展开；
l
明确部门职能及管理职能；
l
创意地解决有关质量、成本、交货期等相关问题。
13.5矩阵图法
（1）定义
从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对因素间的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确问题的方法。
（2）目的
确定对应因素之间的定性关系，寻找着眼点。
（3）用途
l
发现制造过程不良品的原因；
l
明确一系列项目与相关技术之间的关系；
l
检查质量与作业及其他管理活动的关系；
l
确定系统产品开发、改进的着眼点。
13.6 PDPC法
（1）定义
即过程决策程序图法。PDPC法是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或设计方案时，预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终达成的一种方法。
（2）目的
通过预测和系统的把握，防止重大事故的发生。
（3）用途
l
整体掌握系统动态，有助于全局性判断；
l
制定方针、目标的实施计划；
l
预测系统的完整性和可靠性；
l
制定工序的控制措施。
13.7箭头图法
（1）定义
又称矢线图法或网络图法，利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程，明确各项之间的联结关系和从属关系，找出影响工程的关键因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，不断修改和优化计划，提高效率和经济效益。
（2）目的
安排和编制最佳日程计划，突出重点，有效地实施进度管理。
（3）有途
l
制定详细周密的计划；
l
计划实施过程中，可以随情况的变化适当调整；
l
能够具体迅速地了解某项工作的进度及对总体工作的影响，及时采取措施；
l
指挥大型的、复杂的生产活动。
13.8新七种工具的简要说明

手 法	类 型	简 图
亲和图法
头脑风暴法		风暴
关联图法	按应用形式分： l 多目的型 l 单一目的型 按结构分： l 中央集中型 l 单向汇集型 l 应用型	5 4 1 6 8 7 3 2
系统图法	l 构成因素展开型 l 方法展开型 l 宝塔型
矩阵图法	l L型 l T型 l X型 l Y型 l C型	A B C a b c
PDPC法	l 顺向进行的PDPC l 逆向进行的PDPC
箭头图法

14. 5S管理
14.1 5S的含义
5S起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。
日式企业将5S运动作为工厂管理的基础，推行各种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推行下，5S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。
5S指的是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。其中：
l
整理：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品；
l
整顿：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。——即寻找时间为零；
l
清扫：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境；
l
清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化；
l
修养：对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。
具体内容见下表：

中文	日文	英文	典型例子
整理	（SEIRI）	Organization	倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库
整顿	（SEITON）	Neatness	30秒内就可找到要找的东西
清扫	（SEISO）	Cleaning	谁使用谁清洁（管理）
清洁	（SEIKETSU）	Standardisation	管理的公开化、透明化
修养	（SHITSUKE）	Discipline and Training	严守标准、团队精神

14.2 5S的八大作用
5S有八大作用：亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、投诉为零、缺勤为零。因此这样的工厂我们也称之为“八零工厂”。
（1）亏损为零——5S是最佳的推销员
l
至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工场；
l
无缺陷、无不良、配合度好的口碑在客户之间相传，忠实的顾客越来越多；
l
知名度很高，很多人慕名来参观；
l
大家争着来这家公司工作；
l
人们都以购买这家公司的产品为荣；
l
整理、整顿、清扫、清洁和修养维持良好，并且成为习惯，以整洁为基础的工厂有更大的发展空间。
（2）不良为零——5S是品质零缺陷的护航者
l
产品按标准要求生产；
l
检测仪器正确地使用和保养，是确保品质的前提；
l
环境整洁有序，异常一眼就可以发现；
l
干净整洁的生产现场，可以拉高员工品质意识；
l
机械设备正常使用保养，减少次品产生。
l
员工知道要预防问题的发生而非仅是处理问题；
（3）浪费为零——5S是节约能手
l
5S能减少库存量，排除过剩生产；避免零件、半成品、成品在库过多；
l
避免库房、货架、天棚过剩；
l
避免卡板、台车、叉车、运输线等搬运工具过剩；
l
避免购置不必要的机器、设备；
l
避免“寻找”、“等待”、“避让”等动作引起的浪费；
l
消除“拿起”、“放下”、“清点”、“搬运”等无附加价值动作；
l
避免出现多余的文具、桌、椅等办公设备。
（4）故障为零——5S是交货期的保证
l
工厂无尘化；
l
无碎屑、碎块和漏油，经常擦拭和保养，机械稼动率高；
l
模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少；
l
设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高；
l
每日进行使用点检，防患于未然。
（5）切换产品时间为零——5S是高效率的前提
l
模具、夹具、工具经过整顿，没有过多地寻找时间；
l
整洁规范的工厂，机器正常运转，作业效率大幅上升；
l
彻底的5S，让初学者和新人一看就懂，快速上岗。
（6）事故为零——5S是安全的软件设备
l
整理、整顿后，通道和休息场所等不会被占用；
l
物品放置、搬运方法和积载高度考虑了安全性因素；
l
工作场所宽敞、明亮，使物流一目了然；
l
人车分流，道路通畅；
l
“危险”、“注意”等警示明确；
l
员工正确使用保护器具，不会违规作业；
l
所有的设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患；
l
消防设备齐备，灭火器放置位置、逃生路线明确，万一发生火灾或地震员工生命安全有保障。
（7）投诉为零——5S是标准化的推动者
l
人们能正确地执行各项规章制度；
l
去任何岗位都能立即上岗作业；
l
谁都明白工作该怎么做，怎样才算做好了；
l
工作方便又舒适；
l
每天都有所改善，有所进步。
（8）缺勤率为零——5S可以创造出快乐的工作岗位
l
一目了然的工作场所，没有浪费、勉强、不均衡等弊端；
l
岗位明亮、干净，无灰尘无垃圾的工作场所让人心情愉快，不会让人厌倦和烦恼；
l
工作已成为一种乐趣，员工不会无故缺勤旷工；
l
5S能给人“只要大家努力，什么都能做到”的信念，让大家都亲自动手进行改善。
l
在有活力的一流工场工作，员工都由衷感到自豪和骄傲。
14.3
5S的推行内容

	概要	目的	活动例
整理	l 发生源对策 l 层别管理	l 没有无用品、多余物品 l 尽可能减少半成品的库存数量 l 减少架子、箱、盒等	l 清除无用品，采取发生源对策 l 明确原则，大胆果断清除无用物品 l 防止污染源的发生 l 推进文件编排系统 l 空间的确保和扩大
整顿	l 有效、整齐地保管物品	l 做到必要时能立即取出需要的物品 l 决定正确的存放布局，以便充分利用空间场所 l 在提高工作效率的同时创造安全的工作环境	l 高功能的保管理和布局 l 创造整洁的工作环境 l 创造高功能的（质量、效率、安全）物品存放方法和布局 l 彻底进行定点存放管理 l 减少寻找物品的时间
清扫	l 清扫、点检 l 环境的净化	l 为维护机械设备的精度，减少故障的发生 l 创造清洁的工作场所 l 形成能早期发现设备、环境的不完备，及时采取措施的体制	l 通过高功能要求的清洁化，实现无垃圾、无污垢 l 维持设备的高效率，提高产品质量 l 强化对发生源的处置对策
清洁	l “一目了然”的管理 l 标准化	l 创造舒适的工作环境 l 持续彻底地整理、整顿、清扫，以保障安全、卫生	l 强化公用设施的维护和管理 l 努力使异常现象明显化并通过观察进行管理
修养	l 培养良好的习惯 l 创造有规律的工作环境	l 创造能博得客户信赖的关系	l 创造纪律良好的工作场所 l 培养各种良好的礼节 l 养成遵守集体决定事项的习惯

15.看板管理
15.1看板管理的定义
看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。
15.2管理看板的作用
（1）传递情报，统一认识
l
现场工作人员众多，将情报逐个传递或集中在一起讲解是不现实的。通过看板传递既准确又迅速，还能避免以讹传讹或传达遗漏；
l
每个人都有自己的见解和看法，公司可通过看板来引导大家统一认识，朝共同目标前进。
（2）帮助管理，防微杜渐
l
看板上的数据、计划揭示便于管理者判定、决策或跟进进度；
l
便于新人更快地熟悉业务；
l
已经揭示公布出来的计划书，大家就不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化管理人员的责任心。
（3）强势宣导，形成改善意识
展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感
（4）褒优贬劣，营造竞争的氛围
l
明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
l
工作成绩通过看板来揭示，差的、一般的、优异的，一目了然，起到激励先进促进后进的作用；
l
以业绩为尺度，使绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争，防止绩效考核中人为的偏差；
l
让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争，使现场活力化。
（5）加强客户印象，树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）

看板能让客户迅速全面了解公司，并留下这样的印象：“这是一个出色的、井井有条的公司啊！”从而对公司更信赖。
15.3看板的内容
现场所有的墙壁，都可以作为看板管理的场所。下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道QCD的现状。
l
质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善目标。不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看（
这些现物，有时称之为“曝光台”）。
l
成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。
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交货期的信息：每日生产图表。
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机器故障数值、趋势及目标。
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设备综合效率（Overall Equipment Efficiency OEE）
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提案建议件数。
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品管圈活动。
包括其他需要公布的信息项目。
15.4看板制作的要求
（1）设计合理，容易维护
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版面、栏面采用线条或图文分割，大方面又条理清晰；
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主次分明，重点突出；
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采用透明胶套或框定位，更换方便；
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活用电脑设计，容易更新。
（2）动态管理，一目了然
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管理人员、更换周期明确；
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选择员工关心的信息、项目；
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动态信息以目标计划进度为主线；
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用量化的数据、图形，形象地说明问题。
（3）内容丰富，引人注目
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体现全员参与；
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采用卡通、漫画形式，版面活跃；
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多种看板的结合，有利于实现内容的丰富化。

全国Mini-MBA职业经理双证班

精品课程  火热招生

函授学习 权威双证 全国招生 请速充电

    你可能准备跳槽或者求职,却为缺少行业经验和专业证书而被用人单位百般挑惕!你可能目前衣食无忧,但随着年龄的增长和社会竞争压力的增大,因为得不到专业的全新培训而失去竞争的机会和面临被淘汰的危机。美华教育携手中国经济管理大学面向全国举办迷你MBA职业经理双证书班，毕业颁发通用双证书。

【招生专业】

认证项目	颁 发 双 证	学 费
全国《职业经理》MBA高等教育双证班	高级职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书	1280元
全国《人力资源总监》MBA双证书班	高级人力资源总监资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书	1280元
全国《生产经理》MBA高等教育双证班	高级生产经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书	1280元
全国《品质经理》MBA高等教育双证班	高级品质经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书	1280元
全国《营销经理》MBA高等教育双证班	高级营销经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书	1280元
全国《物流经理》MBA高等教育双证班	高级物流经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书	1280元
全国《项目经理》MBA高等教育双证班	高级项目经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书	1280元
全国《市场总监》MBA高等教育双证班	高级市场总监资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书	1280元
全国《酒店经理》MBA高等教育双证班	高级酒店经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书	1280元
全国《企业培训师》MBA双证班	企业培训师高级资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书	1280元
全国《财务总监》MBA高等教育双证班	高级财务总监资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书	1280元
全国《营销策划师》MBA双证书班	营销策划师高级资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书	1280元
全国《企业总经理》MBA双证班	全国企业总经理高级资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书	1280元
全国《行政总监》MBA高等教育双证班	高级行政总监资格证书＋2年制MBA高等教育证书	1280元
全国《采购经理》MBA高等教育双证班	高级采购经理资格证书＋2年制MBA高等教育证书	1280元
全国《IE管理(工业工程)》MBA双证班	IE工业工程师证书＋2年制MBA高等教育证书	1280元
全国《企业管理咨询师》MBA双证班	高级企业管理咨询师资格证书＋2年制MBA高等教育证书	1280元

【授课方式】   
全国招生、函授学习(集中面授）、权威双证
我校采用国际通用3结合的先进教育方式授课（远程函授＋教学电子光盘自修+专家集中面授辅导在线答疑）
【颁发证书】
学员毕业后可以获取权威双证书与全套学员学籍档案   
1． 毕业后可以获取相应专业钢印《高级职业经理资格证书》；   
2． 毕业后可以获取2年制的《MBA研究生课程高等教育研修结业证书》；   
3． 毕业后可以获取全套学员学籍档案和全国高级职业经理MBA人才推荐函。   
【证书说明】   
1．证书加盖中国经济管理大学钢印和公章（全国通用、国际互认、电子注册查询）；
2．证书是学员求职、提干、晋级、对接国际学位、出国公证的有效证明；
3．毕业获取的证书与面授学员完全一致，无“函授”字样，与面授学员享有同等待遇。
【学习期限】   
3个月（允许有工作经验学员提前毕业，毕业获取证书后学校仍持续辅导2年）
【收费标准】   
全部费用1280元（含教材光盘、认证辅导、注册证书、学籍注册等全部费用）
函授学习为你节省了大量的宝贵的学习时间以及昂贵的MBA导师的面授费用，是职业经理人首选的学习方式。
【招生对象】
1、对管理知识感兴趣，具有简单电脑操作能力，有决心学好实战知识的各界学员均可报名学习。招生不限学历（我们更注重通俗易懂的实战教育）；
2、具备相应实际工作经验的学员允许提前毕业。
3、年龄在20－55岁之间的各界管理知识需求者均可报名学习。
【教程特点】   
1、完全实战教材，注重国际企业的实战管理方法与中国管理背景完美融合，关注学员实际执行能力的培养；
2、对学员采用1对1顾问式教学指导，确保学员顺利完成学业、胸有成竹的走向领导岗位；
3、互动学习（专家、顾问全天接受在线咨询，第一时间回答学员的提问和咨询），学员不仅可以就学习中遇到的难题进行咨询学习，在实际工作中遇到的企业难题也可以与指导教师进行沟通和交流、寻求解决方案。
【考试说明】   
1．  卷面考核：毕业试卷是一套完整的情景模拟试卷（与工作相关联的基础问卷）
2．  论文考核：毕业需要提交2000字的论文（学员不需要参加毕业论文答辩但论文中必修体现出5点独特的企业管理心得）
3．  综合心理测评等问卷。
【主办单位】   
      中国经济管理大学经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉及国际学位教育、国际职业教育等，所颁发的各类证书国际互认、全国通用。学院教学方式灵活多样，注重人才的实际技能的培养，向学员传授先进的管理思想和实际工作技能，学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的原则不断的向社会提供优秀的管理人才。
【承办单位】   
      美华教育是国内最早举办MBA实战教育的专业化办学单位之一。美华人侧重于把复杂的知识简单化，深奥的理论通俗化，迄今为止，已为社会培养“能力型”管理人才近10万余人，并为多家企业提供了整合策划和企业内训。办学多年来，美华人独特的教学方法，先进的教学理念赢得了社会各界的高度赞誉和认可。
【指导教师】
   实战派MBA导师徐传有教授等专家顾问全程教学辅导。

【咨询电话】13684609885   0451-88342620

【咨询教师】王海涛  王耀辉  郑毅   
【报名须知】
1、报名登记表下载填写后 发电子邮件至 xchy007@163.com

2、学员接到回复邮件后，请及时办理入学手续。（3日内）交纳学费并电话通知招生办确认，以便于收费当日学校为学员办理入学手续（收费当日，即时就可以开通网络学院，并EMS邮政特快专递教学资料、收费票据）
3、报名时无需提交相片，请在毕业提交试卷同时补交4张2寸蓝色背景的相片和一张身份证的复印件。
【报名地址】
哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
□  邮政编码：150020
□  咨询教师：王海涛

【学费缴纳方式】(请携带本人身份证到银行办理交费手续，部分银行需要查验办理者身份证)

方式一	学校地址	邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室   邮政编码：150020        收件人：王海涛
方式二	学校帐号 （单位账户）	学校帐号：184080723702015      户名：哈尔滨市道外区美华管理人才学校 开户银行：哈尔滨银行中大支行 支付系统行号：313261018018
方式三	交通银行 （太平洋卡）	帐号：40551220360141505    户名：王海涛 开户行：交通银行哈尔滨分行信用卡中心
方式四	邮政储蓄 （存折）	帐号：602610301201201234   户名：王海涛 开户行：哈尔滨道外储蓄中心
方式五	中国工商银行（存折）	帐号：3500016701101298023   户名：王海涛 开户行：哈尔滨市道外区靖宇支行
方式六	建设银行帐户（存折）	中国人民建设银行帐户（存折）： 1141449980130106399 用户名：王海涛
方式七	农业银行帐户（卡号）	农业银行帐户（卡号）： 6228480170232416918  用户名：王海涛 农行卡开户银行：中国农业银行黑龙江分行营业部道外支行景阳支行
方式八	招商银行 （卡号）	招商银行帐户（卡号）： 6225884517313071     用户名：王海涛 招商银行卡开户银行：招商银行哈尔滨分行马迭尔支行

   可以选择任意一种方式缴纳学费，收到学费当天，学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材、考试问卷以及收费票据

csmzk2009

学习充电

yufeizrq1208

写的非常好，实用，谢谢

tzlujun2004

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kagoudyc

谢谢徐老师！

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