【生产管理】《现场管理与5S实战》MBA导师讲义

徐老师

现场管理
微型案例 张女士的朋友
张女士是一事业有成的单身贵族。2003年冬季，为了进一步提高自己的管理理论水平，她参加了某高校的高级经理培训班。两个月下来，不仅开阔了视野，理论水平也着实有所提高，而且，还结交了一些新的商界朋友。这些都让张女士兴奋不已。
这天早晨，为了节省时间，张女士将被罩放在新买的全自动洗衣机内，按下自动洗衣开关后，就匆匆赶去上课。一个小时后，她刚走进教室，物业就打来电话。说是她家漏水，让她赶紧回去。
张女士赶回家一看，现场的情景让她心里顿时晾了半截。原来，她早上走时将洗衣机的排水管插在了厨房的下水道，也许是未插牢的缘故，排水管受震动后脱落，将水全部排在了客厅的地板上。看着地面上漂起各种物品，听着楼下住户的训斥和抱怨，张女士一时间六神无主，赶紧打手机向上课的同学求救。
第一个接到电话的是辽南建筑工程公司的王总经理，他是全班最有成就的同学。每次上课从不迟到，并且总是坐在第一排。王总听完事情经过后，立即低声指示张女士向所在小区物业求救，让他们帮助解决。有事情随时和他联系。
第二个接到电话的光明律师事务所的赵律师，其逻辑分析水平最让张女士佩服。赵律师接到电话时还未赶到教室。他在了解了大概情况后的第一反应是“需不需要我过去？”，大有要马上帮张女士打官司的意味。张女士只能婉言谢绝。
第三个接到电话的是南海物业的李经理，是班上的“老大哥”。他今天正好因单位有事未去上课。结果，张女士还未说完，李经理就立即打断说：“先别着急，估计问题不大，我马上就到。”
……
晚上，王总请有关同学一起吃饭。席间，大家知道了事情经过后，纷纷对张女士表示慰问，同时，针对三位男士的反应也纷纷进行了评头品足……。













现场一般是指生产/运作活动发生的特定场所，包括生产现场、经营现场、办公现场、生活现场等。对企业来说，它基本包括了从原材料投入前的准备到产品产出的全过程，时刻都要按照企业的经营决策计划来对人员、设备、材料、工艺规程、场地、信息等组成的生产系统进行操作和控制，使人与物、技术与管理之间保持有机的结合，保证以最低成本生产出具有特定质量水平的产品。
   
第一节 现场管理简介
   
本章所讲的现场管理首先源于日本的企业管理经验。在日文中，“现场”指的是“实地”，即实际发生行动的场地。对企业来说，即是能满足顾客要求的活动场所。在日常生活中，这种现场随处可见：宾馆的大厅、饭店的餐厅、银行的柜台以及各种办公室，都是工作现场。因此，现场涵盖了多种层面的办公及管理部门。在我国的工业企业里，则习惯于把生产现场称为车间、工场或生产第一线。现场管理就是运用科学的管理制度、标准、方法和手段，对现场的各种生产要素进行合理地、有效地计划、组织、协调、控制，使它们处于良好结合状态，以达到优质、低耗、高效、均衡、安全、文明生产的目的。
一、现场管理特点
现场管理在本质上说是一种综合性管理。在理论和实践上具有鲜明的特点。如：
    （1）综合性。生产现场是人、机、料、法、环等诸生产要素的结合点，也是生产、技术、质量、成本、物资、设备、安全、劳动、环境等各项专业管理的落脚点。因此，企业的现场管理具有十分鲜明的综合性，是一项纵横交错的立体式的综合性管理。
（2）基础性。现场管理属于作业性质的基层管理，是企业管理的基础。它以管理基础工作为依据，离不开标准、定额、计量、信息、原始记录、规章制度和教育等项基础工作，充分体现了现场管理的基础性。所以，加强现场管理可以进一步完善管理的基础工作。
    （3）动态性。现场各生产要素的配置是在一定的生产技术组织条件下，在投入与产出的转换过程中实现的，这是一个不断变化的动态过程。现场管理应根据变化了的现状，不断提高生产现场对环境变化的适应能力，从而不断提高企业的市场竞争能力。
    （4）直观性。由于现场是企业各项专业管理的集结点，是从事生产活动的主要场所，因而它是一个开放性的系统，能够综合反映企业的素质，正所谓“百闻不如一见”，企业的各方面素质优劣在现场均处于“曝光”状态。
（5）全员性。现场管理的核心是人。现场的一切活动都要由人去掌握、操作、完成。这就要求与生产现场有关的所有员工参与管理，积极开展各项民主管理活动，实行自我管理，自我控制，不断提高员工的素质，发挥广大员工的积极性和创造性。
由于现场能够生产出顾客满意的产品或服务（生产附加价值），这是企业生存和发展的基础，所以，现场管理的重要性是不容质疑的。但关于“现场”在组织结构中的位置，则有两种不同的观点：一种是管理阶层的角色在于给现场提供支持，现场位于管理结构的顶层。因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切接触现场的实情。换句话说，管理阶层提供的各种协助都是源自现场的特定需求；另一种则是管理阶层的角色在于提供政策和资源，现场置于管理结构的底层。位在顶层的管理人员倾向于认为，他们的工作总是在告诉“现场”人员做什么事。见下图（图8.1）所示：

现 场
顾客的                    顾客的     顾客的       管理层       顾客的  
期 望     管理层    满 意      期 望     控制        满 意
             支援                             
                                                  现 场
            
            
图8.1 现场在管理结构中的位置（顶层与底层）
   
二、现场管理基本内容
从管理的要素或对象来阐述，现在一般认为现场管理包括有以下内容：
（1）“人”。包括现场管理的组织领导者、技术人员、管理人员以及操作工人、辅助工人。“人”是现场管理中最关键的因素。
（2）“机”。即生产现场的工具、设备。包括工夹、量、模、刃具及机械设备、电器设备、运输设备和检测装置等，这是组成现场生产力的重要因素。
（3）“料”。是指生产现场需用的各种原材料、辅料、配套件、在制品、半成品等，它们是组成现场生产力的重要要素，也是现场管理中数量大，变化多、难度最高的关键因素。
（4）“物”。是指生产现场需用的其他辅助性物品和生活设施，如工具箱、更衣箱、饮料箱、消防器材、电风扇等等。这是现场管理中比较繁杂，但又不可忽视的内容之一。
（5）“法”。是指组织现场生产所必需的各种制度、法规、标准和技术工艺等，也就是现场管理必须具备的各种工艺规范和检测方法的制订及其实施。
    （6）“环”，是指现场作业环境。包括厂房、场地、通道、作业区域的划分以及通风照明，也包括尘毒、噪声等安全和劳动卫生方面的管理。
    （7）“资”，是指投入生产现场的固定资金和流动资金的总和。它要求加强成本控制，减少资金占用，降低生产成本，提高生产现场的经济效果。
（8）“能”，是指生产现场所需要的油、电、水、汽等动力资源，节约各类能源消耗、降低能耗成本也是现场管理的重要内容。
（9）“信”。是指生产现场经常进行的信息交流与信息反馈。要求信息渠道畅通，信息反馈迅速，如实反映生产现场的实际状态。
显然，它们是第一章生产要素内容的展开。现场管理即是对生产要素在一定空间范围内的综合管理。
另外，从系统管理的角度，现场管理应包括以下各个方面：
（1）现场生产组织管理。包括现场生产组织形式的确定及改善。生产作业计划的编制．现场生产调度、生产进度的统计分析等。
（2）现场技术工艺管理。包括技术图纸，工艺文件及工艺规程执行情况的检查、考核，工艺流程的确定，工艺的改革以及技术改革等的管理。
（3）现场质量管理。包括现场质量把关、检测控制及质量保证体系的运行、现场文明生产的组织实施等等。
（4）现场设备管理。包括设备的维护、保养、修理和设备的合理利用、安全操作等等。
（5）现场物资管理。包括一切生产用原材料、辅料、在制品、半成品和工具、夹具、工装模具、刃具、量具、工位器具、料架等以及其他非生产用的物品的管理。
（6）现场劳动管理，包括劳动力的调度和安排，劳动定额的修订、实施、劳动技能的训练和提高、劳动纪律的执行等等的管理。
（7）现场安全管理，包括安全纪律、安全设施、防尘防毒、防火防汛以及防暑降温等管理。
（8）现场环境管理，包括厂房、场地、通道、作业区域、作业环境、厂容厂貌、通风、照明、色标等的管理。
（9）现场成本管理，包括生产批量的确定、生产周转速度的加快、材料定额和工时定额的执行、控制、统计与分析、原材料的合理利用、节约节能工作的开展等等。
……
由上述内容可以看出，现场管理几乎包括了企业的所有部门。因此，现场管理也是一个全面的管理概念。   
三、现场管理的基本原理
按照日本企业的经验，“改善”是现场管理的基本原理。它是一种用以持续不断地改进工作方法和人员效率的企业经营理念。在日文里的“改善”，意指持续不断地改进。此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。“改善”的理念是要求我们自己在工作上、社交上及居家的日常生活中，应致力于经常不断地改进。
在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”与“改进”。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。改进可再区分为“改善”和“创新”。所谓“改善”，是由于持续不断的努力，产生诸多小步伐累积而成的改进。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，产生戏剧性变化的改进。“改善”需要强调要以员工的努力、土气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。
“改善”着重于以“过程为导向”的思考模式。在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立“计划（Plan）一 执行（Do）— 核查（Check）— 处置（Action）”的PDCA循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。其中的“计划”是指建立改善的目标；“执行”是指依计划推行；“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划；“处置”是指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。PDCA的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动PDCA的循环。
另外，由于与现场保持密切的接触与了解是改善的前提。因此，现场管理的基本程序是：
（1）当问题（异常）发生时，要先去现场。
（2）检查现场的有关物件。
（3）当场采取暂行处置措施。
（4）发掘真正原因并将之排除。
（5）将有关工作标准化以防止再发生。
这5项工作被日本人称为现场管理工作的“金科玉律”。
四、现场管理的基本方法
现场管理的最基本方法是“目视管理”，即“全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速作出判断、想出对策”。
为了保证“目视管理”的顺利进行，企业一般必须具备以下7项条件：
（1）全员参加。这是持续提高效果和不断进行改良的必要条件。
（2）让正常与否一目了然。
（3）充分利用五官
（4）使其有助于提高管理效率
（5）重视源头管理
（6）描绘出理想状态（愿景）
（7）投入具体的钻研和创意
为了让全体员工，甚至是不了解现场的人也能判断现场的状况正常与否，目视管理通常需要一些管理道具以帮助员工识别工作进展状况，如显示灯、图表、工作标准、帐票、手册、管理板、标签、警示灯、公告板、标示牌等。下表（表8.1）是一些应用示例，仅供参考。
表8.1 目视管理常用道具

序号 内容 示  例   
1 人力资源管理 管理状况表； 改善活动推进表；
工序熟练程度表；小组活动状况表；
娱乐介绍板；新职员介绍图片；   
2 推动“5S” 区域色彩划分线； “5S”分担图；
工具放置场所标志； “5S”记录表；
“5S”诊断表；   
3 信息管理 交货期管理箱；去向显示板；
不同色彩的传票/文件；心情天气图；
磁片识别标签；问题搜集箱；
使用物品的基准与放置场所图示；传言板；
账票的标准化与文件发送地的表示；   
4 作业管理
考勤管理板；作业顺序书；
人员配置板；刃具交换管理板；
检查表（检查票）；工作要点图示；   
5 设备管理 指示仪器的色彩显示；螺栓的配合标记；
重要设备显示；配管识别显示；
供油指示标签；设备保全标牌；   
6 库存管理 仓库告示板；库存显示板；
实物展示；工装板显示；
零散袋标志；   
7 工序管理 整体活动管理板；作业安排板；
总产量管理显示板；进货时间管理板；
警示灯；   
8 质量管理 批次样品台；不良样本图片；
管理项目、管理基准显示；
异常处理板；确认票；
检查器具的管理表；质量责任表；
故障排除树状分析图；   
9 安全、环境管理 零件标识；显示灯；
保护用具的使用与禁止使用标记；
不同原材料及材料放置的容器、架；
安全标识；安全色彩；
各种警报信号；指示标识；   
10 成本管理 单价一览表（报价表）；价格变化表；
实物组成显示板；原材料废弃率展示；
原材料利用率显示；工作时间显示；
标准品、共用品展示；
商品寿命、成本分析与运用手册；
新材料、设备、技术情报资料；   
11 企业目标管理 公司经营理念、长中短期方针的明示与解说；
销售额、毛利分析表、亏损商品的展示台；
月度预算管理表；利益贡献度分析表；
销售额预算与成本预算；增加订货率；
新产品销售额比率；丧失订货的状况；  

第二节 “5S”活动
一、“5S”的含义
“5S”活动，是指对生产现场各生产要素所处状态，不断地进行整理、整顿、清扫、清洁，以达到提高素质（素养）的活动。由于这五个词在日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以把这一系列活动简称为“5S”活动。
“5S”活动对应于工序或作业单元的管理，是生产要素投入产出过程的缩影，着重于具体事务的管理。它是从制造业中发展起来的，但在服务业中也存在着巨大的应用空间。是现场改善的三大支柱之一（另两个支柱是标准化和消除浪费）。在日本企业中已广泛实行，被视为“日本现代文明的基石”。基本内容如下：
·整理(Seiri)— 把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，坚决清理出生产现场。
·整顿(Seiton) — 把需要的人、事、物加以定量、定位。以便在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成相关事务。
·清扫(Seiso) — 把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，并使之恢复正常。创建明快、舒畅的工作环境以保证安全、优质、高效率地工作。
·清洁(Seikeetsu) — 在整理、整顿、清扫基础上，加以认真维护，保持完美和最佳状态。并且，更深入一步，消除造成不清洁的各种根源。
·素质(Shitsuke ) — 即遵守纪律，形成良好的习惯。养成严格遵守规章制度的习惯和工作作风，努力提高人员的素质，是“5S”活动的核心。“5S”始于素质，也终于素质。
“5S”普及之后，欧美公司经常使用的是与日文“5S”意思相当的英文“5S”或“5C”。这时的“5S”基本含义为：
·Sort（分类）：区分出不需要之物，并且消除之。
·Straighten（定位）：将需要的东西排列有序，以利容易取用。
·Scrub（刷洗）：清洁工具及工作场所的每一物品，排除污渍、污点、碎片，根除脏污的来源。
·Systematize（制度化）：使清扫及检查例行化。
·Standardize（标准化）：将上述4个步骤标准化，促使改善活动永无止境地进行下去。
“5C”的含义与上述内容基本相同，即：
·Clear out（清除）：决定何者为需要及不需要，并将后者处置掉。
·Configure（安置）：提供一个方便、安全、有秩序的地方供所需之物的使用和保存。
·Clean ＆ Check（清洁及检查）：在清扫时，监查及重新定位好工作的区域。
·Conform（遵守）：设定标准、训练及维持。
·Custom ＆ Practice（习惯及实践）：养成例行维持的习惯，及追求更进一步的改善。
进入21世纪之后，日本松下公司鉴于全球化网络社会正在迅速形成，必须把简洁明快的运作和明确的经营战略作为企业的根本，以一个敏锐而诚实的企业形象去面对顾客。又将“5S”赋予了新的内涵。即：
·Speed（速度）：指速度和敏锐性，即要尽快达成目标，敏捷适应情况变化。
·Simplicity（简洁）：指无论对什么事情，都要将其简单明了地公之于众。
·Strategy（战略）：做预见到将来变化的战略性思考，时刻以明确的战略指导工作。
·Sincerity（真诚）：无论对顾客、家庭、工作和自己，都要诚心诚意。
·Smile（微笑）：无论何时何地，要常怀微笑。
如果说原来的“5S”偏重于企业内部管理，旨在造就一种和谐向上、文明有序的企业文化的话，这种新的“5S”则是原来思想的升华，旨在推进企业的改革和发展，建立一种新型的企业文化。
此外，美国联合技术公司(UTC)在其获取最大的竞争优势（ACE，Achieving Competitive Excellence）的活动中，按照“高质量的产品出自人们清醒的头脑和良好的心愿”的原理，也推出了新的“5S”，即清理(Sort)、整顿(Straighten)、清洁（Shine）、规范（Standardize）、保持（Sustain），并作为企业获取最大的竞争优势的10项技术之一。
二、“5S”活动的实施步骤
（一）整理（分类）
“5S”活动的第一个步骤是整理，即将现场物品区分为需要与不需要两类，并将后者移出现场或处理掉，建立起需要品的上限数量。所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。
实际上，无论什么岗位，每日工作中所需要物品数量其实仅须少许即可。许多物品不是用不着，而是在未来的某一天才会使用到。因此，对每一个特定的“今天”来说，现场里都充斥着不需要的机器、工具、不合格品、在制品、原材料、配料及货架、工作台、文件台、台车等东西。一个概略的判定原则是将在未来30天内用不着的任何东西都移出现场。
    整理活动通常由下发红色的“整理单”开始。即在现场选定某一区域作为整理的场所。“5S”小组成员将红色的“整理单”挂在他们所认为不需要的物品上。红单的张数、序数越多、越大，效果就会越好。
    一般来说，挂上红色“整理单”的物品，如果没有任何理由需留置于现场，都需要予以移走或丢弃。在未来30天用不着，但可能在以后时日内用得上的物品，则放置在适当的地点。超出现场所需的在制品数量，应送到仓库，或者送回负责生产它们的前道工序。
    在这一过程中，管理人员和作业人员都应到现场去看，这是一个能一眼就看清现场员工如何工作的务实方法。由于现场管理的综合性，任何部门的工作状况都可以反映在现场的生产要素状态之中。
最后阶段是将所有经理人员集合起来好好看看各种不需要的物料、在制品和其它物品，并且开始从事改善活动来矫正造成浪费的制度。
通过整理活动，可以改善和增大作业面积，使通道顺畅、无杂物，减少磕碰。有利于安全，并且，可以减少混放、乱放而造成的差错，也能使库存减少，节约资金，经过整理的现场也给人以舒心的感觉。
    整理也可以应用在办公室的个人工作上。例如，－般的桌予有两个或以上的抽屉，东西经常随意杂乱地放入抽屉内。在并排的抽屉内，也许可发现不仅有铅笔、圆珠笔、笔记本、橡皮擦、名片及剪刀，而且还有糖果、香水、钱币、火柴、药品、香烟和其它物品。这些东西要依用途分类，在仅有两个抽屉的桌予时，可分为办公用品及私人用品，各占用一个抽屉。第二步是决定每一项物品的最大放置量。例如，决定抽屉内放置办公物品最大量为两支铅笔、一支圆珠笔、一块橡皮擦、一本笔记本等。任何超过最大数量的物品，均须从抽屉内去除，放在室内一个角落的办公用品储存区。当抽屉内的用品用完之后，再加以补充。接着，负责办公物品的员工要注意存货数量，当下降至设定的最少量时，必须再订购补充进来。
    借助于这种非常简单的活动，将办公抽屉的东西削减至最低量，削剔除将铅笔、纸张及化妆品等必需的东西混在一起的现象，我们可以开发员工的自律能力，强化其工作效率。
（二）整顿（定位）
经过整理之后，现场中剩下的只是最少的需要物品。整顿是指将物品依使用类别分类，以最少的寻找时间及工作量来使用这些东西。为此，需要将每项物品赋予一定的位置、名称及数量。一旦物品的位置不当或数量超过容许的最高量时，现场人员可以一目了然地发现并及时采取措施。因此，依照这样的方式，整顿可以确保在现场的每一道工序中保存最少所需数量的产品，以及先进先出的原则。
由于留在现场的东西必须放置在指定的地方。因此，在现场地面上经常绘出各种格线，表示半成品、工具等的储放点。如在地面上油漆长方形的格位区供在制品储放箱子之用；工具的外形轮廓可以绘在所要储存的板面上等等。这种线或图称为定置图，详见下节内容。
经过整顿之后，现场应达到以下要求：
·物品定位摆放，做到物各有位，并且位在其位；
·物品定量摆放，过目知数；
·物品便于取存，无需花时间去寻找，很容易取出，也很方便归位；
·工具归类，分规格摆放，一目了然。
（三）清扫（刷洗）
清扫意指将工作环境打扫干净，包含机器、工具、地面、墙壁和其它现场物品。在清扫过程中，可以发现许多平时不容易注意的地方。如在清扫机器时，能够查出油垢、灰尘掩盖的漏油、裂痕或螺丝松动等。
其实，大多数机器的故障都起因于震动（由于螺丝松动）、诸如灰尘等外物侵入（外盖开裂）或不适当地加油润滑。因此，清扫对作业员而言，是很难得的学习机会，因为他们在清扫机器的时候，能够发觉许多值得学习的地方。因此，清扫工作实际是和“TPM”（全员生产性预防维修）联系在一起的。
清扫应达到的要求是：
·自己用的东西，自己清扫，不依赖他人（不增加清洁工）；
·对设备清扫的同时，检查是否有异常，清扫也是点检；
·对设备清扫的同时，要进行润滑，清扫也是保养；
·对清扫中发现的问题现象，如跑冒滴漏等，要查出原因，加以解决，清扫也是改善。
（四）清洁（制度化）
    清洁，意指员工要正式穿戴工作服、安全眼镜、手套、鞋子，以保持个人的清洁，以及维持一个干净、健康的工作环境。清洁的另一个意思是每天要做好整理、整顿及清扫的工作。
    仅做好一次的现场改善是容易的，但要每天持续不断地做改善，则完全是两码事。管理部门对“5S”活动的承诺、支持及参与，是成败的关键。举例来说，管理人员必须决定多久时间要举行一次整理、整顿及清扫的活动，以及哪些人必须参与。这应该成为年度计划工作的一部分。
清洁应达到的要求主要有：
·车间环境整齐、清洁、美观，保证员工健康，增进劳动热情；
·不仅设备、工具、物品要清洁、工作环境也要清洁，要清除各种污染；
·工作人员着装、仪表要清洁、整齐；
·工作人员要团结向上，有朝气，相互尊重，有一种催人奋进的气氛；
·清洁要做到不搞突击，贵在始终坚持和保持。
（五）素质（标准）
    这里的素质（教养）意指自律。即能够每天持续做整理、整顿、清扫及清洁，并且已习惯地将这些活动视为每日工作的一部分。
    “5S”也可以称为一种日常工作生活方式的哲理。“5S”的本质是要遵守已经协议好的事项（企业的规章制度）。它先从去除现场里不用之物（整理）开始，然后将现场所需之物有秩序地安置妥当（整顿）。接着要保持清洁的环境，以便能随时认定异常之处（清扫），并且要持续做好上述3个步骤（清洁）。员工必须遵守每一个步骤所制定及协议的规则，当他们能做好的时候，就得以拥有遵守日常工作规定的良好纪律了。这就是为什么称“5S”的最后一个步骤为自律的缘由。
在最后这一个阶段，应当制定SS每一个阶段水准的评审办法。表8.2是“5S”记录表示例，表8.3是以办公室为例的现场“5S”要点，表8.4是现场负责人的“5S”诊断表示例，仅供参考。
  表8.2 某车间“5S”记录表
地点：

序号 改善前 改善后 负责人 措施 备注   
1 日期，
图片 日期，
图片  废弃多性的物品；
改变放置场所；     
2         
3      
注：在同位置拍摄存在问题的地方改善前后的状况；
该表公开张贴，让人对其效果一目了然。
表8.3办公室“5S”要点

序号 主要事项 要点   
（1）文字资料 所有资料 所有文字资料都应有标识；
所有文字资料都要按方便取用的原则，按使用频度、重要性等分类放于固定的位置；
规定文字资料的舍弃规则，及时消毁无用文字资料；
提倡及时处置、不堆积文件的良好习惯；
不允许私藏文件，养成有借有还的良好习惯；
私人文字资料最好不要放置在办公室；
定期整理、整顿、检查。   
受控文件 按ISO9001－4.5要素的要求管理；   
  质量记录 按ISO9001－4.16要素的要求管理；   
  公用文件资料 置于公共场所，专人管理；   
个人文字资料 个人管理；   
（2）办公用具 关于用具 规定存弃原则，及时舍弃不用的物品或极少使用的物品；
倡导“单一”原则，有用的物品在身边应只有一套（件）；
经常性地检查。   
公用物品 放置在方便使用的位置并规定使用规则（如用后放回原处等）；   
个人物品 与工作无关的应离开办公场所，与工作有关的应按使用频率、重要性分类并放置在固定的位置；   
（3）环境整洁  在整理、整顿的基础上保持经常性的清扫和清洁；
规定责任区域，规定清扫、清洁要求和标准；
实施经常性清扫、清洁活动；
经常性的检查和纠正。   
（4）员工素养 “5S”观念的建立与“5S”知识 通过培训、实践获得；
培训应讲实效，使用形成多样的方法，使员工逐步建立“5S”观念并掌握开展“5S”活动的知识。   
仪容、仪态 规定着装要求；
规定容貌打扮要求；
规定工作时体态要求；
规定基本用语规范等。   
  遵守规则和自觉、
自律的良好习惯 规定有关规则；
通过持续开展“5S”活动和检查养成遵守规则和自觉自律的习惯；
通过激励和奖惩倡导良好习惯，克服不良习惯。   
  沟通和相互帮助 倡导员工间的沟通和相互帮助；
通过沟通，实现相互激励、相互帮助、吸纳建议；
通过沟通和相互帮助促进“5S”活动的深入。   
  敬业精神和
团队精神 倡导敬业精神和团队精神；
营造“归属感”和“自豪感”；
给予员工充分发挥才干的机会和条件；
对员工的贡献应及时铭记并给予奖励；
对员工的疾苦应及时给予关心和帮助；
使员工随时了解团队的发展和前景   
  激励和奖惩 表彰先进、奖励贡献者以树立榜样；
批评、教育或处罚违规者以示警惕；
强化正确、合理、善意的奖惩。  
   
表8.4 现场负责人“5S”诊断表

序号 项目 改善指示 改善计划   
1 是否存在多余物品      
2 是否保持有不急需的物品      
3 是否遵守区域划分      
4 是否有确切标记符号      
5 物品是否放在固定位置      
6 是否有漏油、灰尘、垃圾      
7 服装是否清洁      
8 深色的地方是否剥落      
9 清扫是否按照规则进行      
10 是否在推动5S改善活动   
注：每月现场诊断一次；在现场提出改善指示；该表公开张贴，以便于监督执行

徐老师

三、实施“5S”活动的要点
    管理部门对改善项目必须详细加以计划、组织及实践。是每天生活上要持续的工作。因此，任何的改善项目都必须予以列项追踪。
（一）做好心理准备
“改善”一般会使一些员工产生抗拒改变的阻力，因此，在“5S”活动初期，应该来讨论“5S”的好处及其思想哲理。使他们做好心理上的准备。如：
·创造清洁、卫生、舒适及安全的工作环境。
·大幅提高员工士气。
·尽量减少找寻工具的需求，使工作更容易，减少体力负荷工作。
·显现出异常现象，如不合格品、过多库存等。
·减少浪费的动作，诸如走路及不必要的体力工作。
·使得一眼即能看出材料短缺、生产线不平衡、机器故障及交期延误的问题，以便解决。
·使现场的物流问题，能以简单的方式解决。
·使质量问题可视化。
·改善工作效率及降低作业成本。
·减少意外事故。
·提高机器的可靠程度。
…………
了解这些好处及确认员工已充分了解“5S”活动之后，才可以开始进行改善项目活动。
（二）全员参与
作为管理现场的管理者和监督者来说，最重要的是使工厂保持让任何人都一目了然的状态。这样也就自然形成了全员参与的局面，其关键在于以下4点。
·使用色彩和数字推动整理、整顿。为了让人一目了然，应巧妙地利用色彩和数字。对工厂内的区域、通道、机械、搬运机器等各处的位置，可用颜色和数字进行区分，另外还可大范围地应用于材料、半成品、产品等的判别上。
·将全员的责任分担明确化、提高参与意识。“5S”的难点之一就是维持良好的状态。因此，要明确岗位责任制。每个岗位，每个成员都有岗位责任和工作标准。并且，每个人都担负起各自的责任。
·在不断发展的基础上向更高的“5S”努力
“5S”活动是一个不断循环的过程。其目标是在生产现场实施“零”管理，即：工作更换时，工具等物品能马上拿到，寻找时间为零；现场整洁，不良品为零；努力降低成本，浪费为零；生产进展顺畅，延期交货情况为零；无泄漏、无危害、衣着整齐，安全事故为零；团结、友爱，积极做好本职工作，不良行为为零。良好的“5S”，意味着只要机器一运转，即能生产出良好质量的产品。
（三）做好“三大支柱”工作
营造有规律的工作场所、清洁的工作场所、一目了然的工作场所一般被称为搞好“5S”工作的“三大支柱”。具体内容如下表（表8.5）所示：
表8.5 “5S”活动的“三大支柱”

项目 有规律的工作场所 清洁的工作场所 一目了然的工作场所   
目标 提高管理水平 使人、设备、工作场变得清洁；
改变人的意识、场所的每个角落都要手到、眼到。 设法避免差错，一看就可知道异常，
有助于工作；
“5S”标准化。   
具体
活动
项目 1一起搞“5S”（3分钟5S，10分钟5S等）；
2个人分担制；
3直线、直角运动；
4稍微修正运动；
5绿化运动；
6一齐跟广播作操；
7我的PM责任；
8行动计划表；
9全勤周；
10异常处置训练
…… L扫除废物运动；
2漏泄发生源对策；
3色彩管理（彩色调节）；
4大扫除；
5漏泄、散防护盖
6装束整洁运动
7增加透明度
8张贴物表示方法
9防噪声、震动
10 一试运动
…… L通道线、分区线、整顿线；
2仪表管理区；
3高温标牌；
4安全色、危险色；
5防错表示；
6灭火器；
7责任者标签；
8检查标记；
9配管颜色；
10物品放置方法：工具、刀具、量具等；
……  

第三节 定置管理
定置管理是以生产现场物品的定置进行设计、组织实施、调整、协调与控制的全部过程的管理。是工作研究方法的具体应用。其核心是研究生产要素中人、物、场所的状况，以及三者在生产活动中的相互关系，力求消除工作中不合理的因素。从某种意义上讲，定置管理是“5S”活动的基本内容之一，但它同时又是“5S”活动的深入和发展。
一、定置管理的基本原理
   定置管理的目的是使人、物、场所处于最佳结合状态，实现人、物、场所在时间和空间上的优化组合。因此，定置管理着重于处理好人与物、物与场所以及信息媒介与定置的关系。
（一）人与物的结合状态。
在生产现场，人与物的结合状态可归纳为以下三种。
    ·A状态。是指人与物能马上结合并发挥效能的状态。如操作者能立即拿到应该加工的工件，立即拿到需要的工具，并投入生产。即需要的东西随手可得，马上能用，这是生产中的理想状态。
·B状态：即人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。如测量仪器用后乱丢乱放，不归放到应有位置，到下次再用时，好不容易才找到，或者即使找到了，但由于丢放保护不善，出现故障，需修理或重新调试后才能使用等情况。
·C状态：指人与物处于关系松散、已不需要结合的状态。如本道工序已经完成、需要转入下一工序的零件或物品。
·D状态：即人与物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去与该物结合。如报废了的工具、模具，以及工人的生活用品、生产垃圾、废品等。它们放在现场必将占用作业面积，而且影响操作者的工作效率及安全。
定置管理即是要通过采取相应的措施，消除D状态，减少C状态，分析和改进B状态，使之成为A状态，让现场的人与物都处在A状态的结合中。
（二）人与物的结合成本。
为了定量化说明各类物品之间的关系，我们将所有物品的价值形态分为两种，即原来价值和存在价值。人与物立即结合，发挥出物的价值，是该物的本来价值。人与物不结合，物作用发挥不出来，这时的物仅有存在价值。而让人与物结合需要付出的代价就是结合成本。物的本来价值、存在价值和结合成本三者关系可用公式来表示为：
    物的原来价值（V0）= 物的存在价值（V）+ 人与物的结合成本（g）
    从这个公式可以看出：当人与物处于立即结合状态时，其结合成本为“0”。此时，物的存在价值与其本来价值相同；当人与物处于B类结合状态时，需要花费时间、精力去寻求两者的结合，其结合成本就会大于“0”，此时的物的存在价值就小于物的本来价值了。
例如，某企业冲压车间加工某零件，需要到模具库取用模具，假设该模具原来价值1000元，取用定额工时为24分种，该车间工时费用为10元。据此可计算出该模具的存在价值为：1000－10×24/60 = 996（元）。即此时人与物的结合成本为4元。
如果通过定置管理，把取用模具的时间减少到12分钟，该模具的存在价值就应该增加。此时的存在价值为：1000－10×12/60 = 998（元）。即此时人与物的结合成本降低为2元。人与物的结合成本由原定额的4元减少为2元中间的差额即为定置管理取得的效益（2元）。
反过来，我们还可以得出结论：如果人和模具处于C类结合状态，则模具的存在价值为“0”。此时的模具与生产无关。这就是定置管理为什么要达到A状态的原因。
（三）物与场所的关系。
实现人与物的A类结合状态，还必须考虑物与场所的合理结合。即通过对生产现场、人、物进行作业分析和动作研究，使被加工物品按生产工艺的要求科学固定在某一位置上，达到物和场所的有效结合，缩短人的取物时间，促进人与物的最佳结合。
场所定置的方法有两种：一种是固定位置，即场所固定，物品存放位置固定，物品的信息媒介物固定。例如冲压模具，不用时存放固定地方，用时领出，装在设备上使用，用后经检验无损，放回原领出地；另一种是自由位置，即相对固定一个存放物品区域，具体在什么位置，要由生产过程来定，如原材料、半成品、成品等，可用位置卡片来移动物品。
场所本身一般处于下列三种状态之一。即：
    ·A状态，良好状态。工作环境良好，场所作业面积、照明、噪音、通风、粉尘等都符合有关标准，符合操作者生理、安全需要。
    ·B状态，需要改善状态。工作环境需要不断改善，布局不够合理，环境条件对现场人员在生理上、安全上都有达不到要求之处。
·C状态，需要彻底改造的状态。这种状态不能达到现场人员的基本生理、安全要求。
定置管理的任务即是把B状态和C状态逐步转变成A状态。
（四）信息媒介同定置的关系。
信息媒介是指人与物、物与场所结合过程中起着指导、控制、确认等作用的信息载体。主要包括两类：一类是引导信息。主要是告诉现场人员该物在何处，促使人与物的尽快结合。例如车间中的定置台帐，这种台帐基本上按四号定位（库、架、层、位）来编码。另外还有车间布置图，它形象地标明存放物的地方或区域；另一类是确认信息，它是为了避免物品混放，场所误置带来混乱和麻烦而设置的，它告诉现场人员何处存放该物，何处是该场所等。例如各区域的标志线、存物标志牌、物品的标志等。它起到确定和核实作用。
良好的定置管理，要求信息媒介达到以下要求：
·场所标志明显；
·场所设有定置图；
·位置台帐齐全；
·存放物的序号、编号齐全；
·信息标准化（物品流动时间、数量、摆放等）。
   
二、定置管理的基本内容
定置管理的内容随着企业的性质和所在行业的不同而有所差异。但对一个生产性车间（现场）来说，一般都包括设备定置、区域定置、工具箱定置、工位器具定置、仓库定置、办公室定置、色调定置（环境）、特别定置（薄弱环节）、环境美化和净化定置等内容。限于篇幅，其具体内容在这里恕不一一介绍，有兴趣的同学可查阅有关书刊。
（一）定置物品分类
按照现场物流的运动状态，通常把需要定置的物品分成以下四类：
·A类：在用类。表示人、物、场所三者处于紧密给合状态。即操作者正需要使用该物品。也就是说，所需要的物品处于可以随时取到的状态。
·B类：待用类。表示人、物、场所暂无紧密联系，需通过一定时间转化为“A”类物品。如暂时存放在一边的待用贮备物品，等一个阶段后即转入使用的物品。也就是说，所需要用的物品需要通过一定时间寻找的状态。
·C类：转出类。表示人、物、场所关系松散，待转出现场的物品，如完成的待检品等。
·D类：处理类。表示生产现场可遗弃、待清理的、与生产工作无关的物品，如长期不用积压的零部件、弃用的工作器具、工具箱等。
定置就是采用一定的形式，把所有的物品进行区域划分、定置路标、标牌设计，对A、B、C、D类物品定置挂牌，并区别颜色。
例如：定置牌的色彩标准一般可为：
·“A”类可用红底白字表示；
·“B”类可用黄底白字表示；
·“C”类可用蓝底白字表示；
·“D”类可用黑底白字表示。
  定置区域的色彩标准一般可用黄色油漆线表示。
（二）定置管理设计原则
    定置管理设计是应用定置管理的基本理论和方法，分析现场物流系统各环节的人、物、场所相互关系和工序衔接上所存在各种问题，制定改善方案和管理办法，对现场、人、物及其相互之间的结合状态所进行的优化设计。
定置管理设计的基本原则主要有：
·最大的灵活性和协调性。物品的定置场所、设施和定置方式要能适应情况的变化。
·最大程度利用空间。现场是一个立体空间，各类物品的停放、贮存、保管应充分利用空间并具有可见性。
·最大程度地方便操作。现场物品的停放位置，应与操作者保持适当距离和高度；容器的大小、深度应考虑操作者手臂运动所能达到的范围；工作台、凳椅、踏脚板、资料架应有适当的面积、高度和位置。
·最短距离和最少装卸次数。原材料 一 半成品 一 成品之间的移动距离应最短。产品在加工过程中的装卸，应该在满足工艺要求的条件下，应减少到最少次数以减少磕碰和降低成本。
·切实的安全和防护保障。所有工作场地和各类物品仓库。停放场所及物品定置，都要确保人身安全，有切实的防火、防盗、防污染等措施。各类物品的停放应有摆放数限、高度等状态要求，达到平衡可靠，最大限度地减少人、物结合时的结合成本。
·单一的流向和看得见的搬运路线。从原材料投入到产成品的物流，应按单一流向顺序移动，避免发生交错和混乱。
（三）定置标准
定置标准一般包括以下内容：
·按标准设计的现场定置图；
·生产场地、通道、工具箱、物品存放区等的信息显示，如标牌、标志线等；
·对易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合特别定置的规定；
·要包括卫生区的定置，并设置责任区信息牌；
·临时停滞物品区域的定置，包括积压的半成品停滞、待安装的设备、建筑材料等，要有明确的定置标准区域；
·垃圾、废弃回收点的定置，包括回收箱的分类标志，如各种切屑箱为黄色、垃圾箱为白色、大杂物箱为蓝色，在这些箱上还应设置明显的标牌；
·按定置图的要求，清除与区域无关的物品。
    以下是一些共性的标准，仅供参考。
    ·工具箱的定置标准，包括：按标准设计定置图；工具摆放要严格遵守定置图，不准随便乱堆乱放；定置图和工具卡片，一律贴在工具箱内门壁上；工具箱的摆放地点要标准化，同工种、工序的工具摆放要标准化。
    ·现场办公室定置标准。包括：办公室定置图应贴在门内或墙壁上；物品要按定置图的编号顺序依次摆放，做到整齐、大方、美观、舒适；文件柜要摆放合适位置，一般是靠墙摆放；办公室与本室工作无关的物品一律清除干净；每天要排出值班人员，负责该日的卫生清洁及物品定置整理工作。
    ·库房定置标准。包括：库房定置图要贴在库房显著的位置上，以便察看；库房内物品要按照定置图上规定分类摆放，贴好标签（信息铭牌），物品摆放做到齐、方、正、直；货格的层、格各处干净无污垢；库房的定置要做到帐、物、卡、号、图相符，转序出入库手续要齐备；库房内与本库房应备物品无关的物品一律清除干净；库房的运物通道要通畅。
    ·定置物的放置标准。包括：工件的定置应按区、按类放置，做到标志与实物相符；工件摆放做到齐、正、方、直，符合安全要求；定置物的摆放要完全符合定置图，定置后不得随意挪动；标准信息铭牌放置到规定位置后，不得随意挪动位置，关系发生变化时，图、物、区域、铭牌等都要进行相应调整；定置物要放置在本区域内，不得放置在区域线或隔离围栏之外。
    ·特别定置管理标准。包括：安全存放地点的选择和要求；消防灭火器具的定置要求；现场电源、电路、电器设施的定置要求；现场吸烟地点的选定及定置要求；对精密、大型、稀少设备的重点作业场所和区域实行定置；对不安全场所，如建筑施工场所的机械安装现场、吊装物品现场、易滑坠落现场、塌方现场、易发生机械伤人的场所及安全通道安排定置。
    ·检查现场的定置标准。包括：有检查现场的定置图；要划分不同区域并用不同颜色标志，具体有半成品的待检区用蓝色标志，合格用绿色标志。成品区的待检区用蓝色标志，合格区用绿色标志。废品区用白色标志；返修区用红色标志。待处理区用黄色标志；小件物品可装在不同颜色的大容器内，以示区别。
（四）定置管理的工作程序。
定置管理的工作程序主要有以下步骤：
    第一步，深入生产现场，调查研究，收集现场工艺及人、物、场所、信息的关系状况。
    第二步，对人与物的结合状态进行分析，区分出几种状态。
    第三步，对物与场所的关系进行分析，明确关系的状况。
    第四步，明确信息媒介同定置的关系。
    第五步，进行定置设计。
    第六步，定置实施。
    第七步，定置考核。
其中，定置实施是按设计标准，对照定置图整顿定置物品。将所有定置对象进行定位，做到有物必有区，有区必有物，按区存放，按图定置，图物相符。然后，再建立定置台帐，并审核标明定置物特征的卡片是否与定置台帐、定置图相符。
    定置考核的指标是定置率。其计算公式为：
    定置率 =  
定置管理也同“5S”活动一样，也是一个循环过程，需要通过不断地开展定置管理，使生产现场管理水平得到不断提高。
三、定置管理图的绘制
（一）定置管理图的要求
定置管理图是将生产现场的定置管理用标准化的形式反映出来的一种方法。主要是利用各种符号代替设备、零部件、工位器具、工具箱等定置物品，运用形象的图示描述生产现场中人、物、场所之间的关系。如室外区域定置图、车间定置图、作业区定置图、仓库定置图、工具箱定置图和各种办公室定置图，特殊要求定置图等。在设计、绘制定置管理图时应注意以下几点：
·对场所中的工序、工位、机台等应先进行定置诊断。根据人机工程学确定是否符合人的心理、生理需要，是否满足产品生产的需要。然后，再开始定置图的设计和绘制工作。
·定置图的绘制应按统一标准。如各车间、仓库必须绘制统一图纸尺寸的定置管理图，并置于车间、仓库明显处。工具箱内的定置管理应按上放轻、下放重，中间放常用的工具的要求，用图纸绘制定置图，贴于门内侧，做到所有物品摆放整齐，与图、标记相符。
·定置图的绘制应尽量按生产组织划分区域。定置图上的相应区域应与实际生产组织，如工段、班组等相互对应。
·绘制定置图应先以设备作为整个定置图的参照物，然后依次画出加工零件等其余定置物的位置。
（二）常用定置管理的图形符号
需定置管理的物品在定置图上一律用图形符号代替。图形符号的取定原则可依据该物品名称拼音的第1个字母组合而成。下图（图8.6）是一些常用的符号，仅供参考。

符  号  物品名称  符  号  物品名称
G        工具箱    XC   吸尘器
LJ        垃圾箱   GLD  管理点
STC      手推车     K   空调
GW        工位器具    B   办公桌
C         铲车        
A类       物紧密联系（红色）
DS         电扇      
Q          钳工台    B类  物周期联系（黄色
F          废物桶   
C类  物待联系（蓝色）
TJ         踏脚板   
J         检验台           D类  物失去联系（黑色）

    图8.6 定置图常用符号
（三）定置图标注内容
一般来说，在定置管理图中还应对一些重要或特殊区域进行简要标注。主要的内容如下：
·按工艺流程设计的工段（班组）、工作地（机床、工位）的平面布置区域。
·有适应物流过程需要的原材料、半成品、在制品、工位器具、运输机械及检验场所等物品停放区域。
·生产作业场地、区域。机台（工位）之间的明显运输通道。
·消防、安全保护设施定置状态。
·各类残料、垃圾回收箱定点布置场地。
·必须定置物品的大致数目、职工生活必需用品等定置的物品规定。
·可移动物品，如手推车、衡器、可移动容器的静止停放位置。参考资料8.1：全员设备维修制
全员设备维修制，又叫全员生产维修制，简称TPM。
全员参加的生产维修制，是日本企业在学习设备综合工程学基础上，结合日本企业管理的传统经验，于20世纪七十年代开始推行的一种设备管理制度。其主要目的是将设备的利用提高到极限；强化生产条件，保证不生产不良品；追求一切“零损失”。其做法和内容主要有：
（1）以彻底消灭故障、提高设备综合效率为目标，推行“三全”，即全系统、全效率、全员参加。其中，全系统是指以设备整个寿命为对象,从研究、设计、制造、使用、维修至报废为止全过程的系统管理；全效率是指通过设备管理，使设备在生产中达到产量、质量最好，成本最低，故障少，安全生产，交货及时，操作工人情绪饱满；全员是指从企业领导到工人及设备有关人员全体都参加设备管理，分别承担相应的职责。
（2）设备维修目标管理。全员设备维修制通过推行设备维修目标管理来确定设备维修工作的方向和具体奋斗目标，并作为评定装修工作成绩和工作总结的依据。目标管理的程序包括目标的制定阶段、实施阶段和总结阶段。
    （3）推行5S（即整理、整顿、清洁、清扫、素养）管理活动。强调作风保证。
    （4）重视人员培训和思想教育，重视调动全体员工参加设备管理的积极性，开展班组自主活动，注意多能工的培养。
    （5）对设备进行ABC分类，建立一个完整的维修方式体系。即通过划分重点设备，突出对重点设备实行预防修理；对一般设备则进行事后维修；对需改造设备和重复发生故障设备进行改善维修；对新设备设计则进行维修预防。使设备总的维修费最低。
    （6）设备维修方式。包括日常维修、事后维修、预防维修、生产维修、改善维修、维修预防等。它强调操作工人参加日常检查，进行日常点检和定期点检。
    （7）规定一系列技术经济指标，作为评价维修工作的标准，主要有计划作业率、实际开动率等。   
    （8）实行完整的维修记录制度，重视设备规律研究，尤其是平均故障间隔期（MTBF），即可修设备从故障起至下次故障为止的时间平均值分析，它把各项维修作业的发生时间、现象、原因、所需工时、停机时间等都记录下来制成MTBF分析表。通过分析。找出故障次数多、间隔时间短、维修工作量大、对生产影响大的设备和部件，作为减少维修保养作业研究的重点对象。
在实际的设备管理工作中，TPM经历了由Total Productive Maintenance（全员生产维修，出发点是保养，重在点的改善）到Total Predictive Maintenance （全员预知维修，出发点是强化“体质”，重在过程的改善），再到Total Productive Management System（全面生产经营系统，出发点是企业的经营改革，重于企业整体性的改革）的过程。其含义已经从全体参与的生产保养活动，成为一种设备导向的经营管理方法。
资料来源：陈福军，《运营管理》第301-302页，东北财经大学出版社，2002。




















第四节 企业流程再造
   
企业流程再造（Business Process Reengineering, BPR）的概念最初由美国的迈可·哈默（Michael Hammer）在1990年提出。1993年，当哈默和詹姆斯·钱辟（James  Champy）合著的《再造公司 — 企业革命的宣言》（Reengineering the Corporation — A Manifesto for Revolution）一书出版后，BPR像一股风潮席卷了美国和其他工业化国家。被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入再造革命的时代”。不少企业特别是西方大企业纷纷展开流程再造的实践，并取得了惊人的绩效。
一、企业流程再造的基本概念
哈默博士认为，企业流程再造“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底翻新”，其目的是“在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客（Customer）、竞争（Competition）、改变（Change）”（简称3C）为特征的现代企业经营环境。
    在上述定义中，包含有四个关键词：根本的（Radical）、显著的（Dramatic）、流程（Process）和重新设计（Redesign）。以下对其作简要说明：
    （1）根本的。表明企业流程再造所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做这样的工作？为什么要以现在的方式做？”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。因此，BPR要求人们从一开始就不带有任何条条框框。它向企业提出的问题不是“如何把我们现在正在做的事情做得更好、更快、更省”，而是首先决定必须做什么以及怎么做。它不计较事情现在的样子，而是关心事物的本来面目，或者说关心事物应该是什么样子。打破常规是BPR的本质特点。
    （2）显著的。表明企业流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。目标远大是BPR的起点。它要求生产周期缩短70％，成本降低40％，顾客的满意度、产品质量和总收入均要提高40％。如果一家公司的业绩距离应达到的水平还只差10％，那么它就不必实施再造工程，因为许多传统办法，从激励员工队伍到建立质量保证计划，都能带来10％的改进。小的改善只需逐步调整就可以取得；而显著性的成就则需要消除一切陈旧事物而代之以崭新的内容。
    （3）流程。表明企业流程再造关注的要点是企业的各种流程，一切“再造”工作全部是围绕流程展开的。即BPR是以流程为导向的。“流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。即是一个价值链。只有对价值链的各个环节（流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。因此，流程是企业的生命线，决定着组织的运行效率。BPR要求对流程进行重新设计，正是抓住了解决问题的关键。
（4）重新设计。表明企业流程再造应对事物进行追根溯源，它对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是要抛弃所有的陈规陋习，进行脱胎换骨的彻底改造。并且，不考虑一切已规定好的结构与过程，而是要创造发明全新的完成工作的方法，对企业进行重新构造。从亚当·斯密到被誉为“科学管理之父”的泰勒，他们的理论基础都是建立在分工带来的高效率。但进入20世纪80年代以后，随着国际市场竞争的白热化和知识经济的到来，过度分工的弊病逐渐显露，因此，应该对传统的分工理论进行重新思考。在流程的重新设计中，应创造性地应用现代信息技术。
简单地说，企业流程再造即是一种面向未来的，以创造性思维、综合集成方法，寻求流程根本改善的企业革命。
   
二、实施流程再造应遵循的主要原则
企业流程再造的成功实施一般要受到多种因素的影响。为避免陷入困境，下述原则是至关重要的：
（1）始终着眼于企业流程。流程是企业的核心，也是再造方法的着眼点。在流程再造的四个关键词中，人们曾一度以企业的成就为导向而强调显著性。但大量的实践表明，在实施流程再造过程中，应该强调的是流程而不是成就。由于现场是企业流程的聚集之处，所以，现场管理工作是流程再造的“窗口”。
（2）关键是改变现有流程，而不是固定和加强它
尽管现有流程是企业面临问题的根源，但企业对它已经习惯了。因此，在其基础上进行改善要比根本的改造和重新开始来得更容易。如精简机构、激励员工等渐进主义的改造方法，都无须改变经营流程，而只是改变人们的工作方式。虽然这是一条阻力最小的路，但它也是造成流程再造失败的最可怕的敌人。
（3）设计再造方案时，要系统地考虑与流程相关的各种因素
    流程再造活动最终将带来企业各个方面的变化。与流程相关的各个方面，如工作方法、组织结构、管理系统都必须做出相应的改变，才能使企业经营系统协调一致，使衡量绩效的尺度，如成本、质量、服务及速度等方面获得显著提高。流程再造实际上就相当于重建企业。必须考虑到与流程有关的各个方面因素。
    （4）高层管理人员必须建立和培育新的价值观念，并自上而下推行。推行流程再造是企业管理上的重大变革，不是一件简单的任务。它需要人们建立起全新的价值观念。企业的高层管理人员必须支持这些新的观念，直接领导流程再造的进行，并激励员工面对新流程的挑战。
    （5）协调好流程再造项目与企业其它经营改善项目之间的关系。在一定时间内，企业只能将其努力集中于少数几个流程的再造，因此，应对需要再造流程的重要性加以排序，选择最为重要的过程首先进行。这时，若企业正在实施一些其它的经营改善计划，则必须弄清再造项目和它们的区别与关系，并由高层管理人员负责协调，以避免混乱和项目间的资源冲突。
    （6）重视流程再造项目的后续管理。
    流程再造只是为获得管理绩效显著提高的一套程序和方法。企业为实现期望的绩效标准尚需艰苦的劳动。在这个过程中，随着流程再造为企业所勾画的远景的实现，企业又将开始新一轮流程再造过程。在从企业重新设计其经营流程，到实现未来目标之间尚需一系列工作作为流程再造的继续，如支撑新流程的基础设施不断完善等。若不对后续阶段有全盘的考虑，无疑会限制企业潜力的发挥。这里，建立起企业综合集成的信息基础设施是关键要素。
   
三、再造后的新流程特点
    与原来的流程相比，企业的各种流程经过改造以后，它们会呈现出一些新的特点。如：
    ·新流程最普遍的特点是没有装配线。这是因为许多原本被分割开来的工作又被合理地组装回去，或是被压缩成一个完整的工作。在新流程中，将由专人对顾客的问题和要求一手包办，或由工作小组的成员来共同解决。通过压缩平行的工序，装配线自然就消失了，同时减少了监督工作，也精简了人员。
    ·在新流程中，员工拥有自我决策权。由于压缩了工序，原来需要层层上报和请示的事，现在则由员工自我决定。因此，垂直的等级制也就相应地被压缩了。
    ·打破连续的作业安排方式。通过信息处理系统，几乎所有的相关工序都可以同时进行，至少会以更灵活的方式进行。
    ·新流程的生产和服务功能多样化。传统的流程设计基于标准化生产观念，以不变应万变。对所有的问题，无论大小，都以同一模式来处理，整个流程单一、僵化。新流程则考虑到环境的变化，具有灵活应变能力，能提供多样化的服务方式。
    ·新流程可以超越组织界限来完成工作。在传统的流程中，组织内部的部门之间、组织与外部的顾客之间都有一条界线，这些界限是行为权力的分界线。流程改造以后，凭着方便、高效的原则，可以超越界线行事。譬如，保险公司可以请修理厂代为检查汽车损坏程度；复印机维修部将容易坏的部件放在用户处，用户自己更换部件后，再去收款；将零售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是仅仅作为参考；百货商店的库存交由供应商处理。
    ·在新流程中，减少了审核与监督。在传统的流程中，由于被分开来的工序较多，因此需要审核与监督来把分开的工序再“粘结”起来。而新流程，通过组合多个工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。同样地，也减少了组织中的冲突。
·新流程为顾客提供“一人包办”式的服务，顾客不必去与更多的人打交道，顾客被当作皮球踢来踢去的现象将不复存在
·企业对各流程的管理，享有集权与分权的好处。通过信息技术和重整业务流程，集权与分权的弱点都被克服了。对新流程的管理，其主导思想是放权，创造自我管理的工作小组。但是，通过运用信息技术和信息系统，企业管理流程可以随时掌握各流程的运行情况，实施监控职能。
下面是美国福特汽车公司北美货款支付部门的流程再造过程示例，仅供参考。
该部门以前的业务流程见下图（图8.7）所示：
购货单副本
采购部            订货单                 供货商

物料部            发货

收货单

付账部               发票

                       付款

调 查

差错报告

管理部门
图8.7 付账部业务流程（改进前）
上图的基本流程是：采购部向供货商发出订货单，并将购货单副本送交付账部；供货商发货，同时将发票送交付账部；物料部检收入库，并将收货单交付账部；付账部核对“订货单副本”、“收货单”和“发票”（共14项数据），当三者一致时，向供货商付款。如果三者不一致，则开始调查原因；经过采购部、物料部和供货商三处的调查之后，写出差错报告，上交管理部门。由于业务量较大，该流程共有500多名员工从事这项工作。
该部门的第一次改进是由采购部直接将购买单送交付款部；付款部将生成的订货单发给供货商；供货商发货，物料部检收入库，并将收货单交付账部；付账部核对“订货单”和“收货单”，当二者一致时，向供货商付款。此时，由于采用计算机管理，取消了“发票”。核对内容只剩下3项（与数据库中的记录核对），并且，计算机自动付款。其结果是减少人员75%！
见下图（图8.8）所示：
预购单
采购部                                  供货商

物料部            发货

收货单

付账部               订货单

                       付款

调 查

差错报告

管理部门
   图8.8 第一次改进后流程
该部门第二次的改进是由采购部同时将预购单发给物料部和付账部；付款部将订货单发给供货商；供货商发货，物料部按照订货单检收入库，并将收货单交付账部。如果与订货单不符合，则退货。这样，付账部就可以按照订货单向供货商付款。从而取消了原来的核对、调查业务，大大提高了效率。现在的流程只需要20个人就可以完成原来的业务！见图8.9所示：
预
购
单
采购部             发货              供货商
物料部
退货
收货单             订货单
付账部                   付款
   图8.9第二次改进后流程
该部门的第三次改进见图8.10所示。这时，通过共用数据库的连接，原来的3个部门已经变成了一个工作小组！基本实现了“对企业的业务流程作根本性的思考和彻底翻新”，并取得了“显著的改善”。可以说达到了预期目的。

购货信息
共用数据库
采购部           发货             供货商

物料部

退货

收货信息         订货单

付账部                付款
图8.10第三次改进后流程
其实，如果借用计算机和网络技术，该部门还可以进一步改进。见图8.11所示：
购货信息
共用数据库
采购部            订货单              供货商

发货

物料部              退货

付款

收货信息
     图8.11进一步改进后流程
四、企业流程再造实施中的误区
企业流程再造理论问世后，给企业界带来了巨大的变革。其中，既有辉煌瞩目的成功，也有十分明显的失败（失败率高达70%）。其调整范围包括涉及业务流程的所有单位和个人。在此过程中，员工的心态变化往往经历4个阶段，如图8.12所示：
         工作效率
原有的
工作效率


积极支持   抵触       抱怨/磨合   形成团队        时间
图8.12 员工在BPR过程中的表现
第一是积极支持阶段。因为受效率低下影响最深的是员工本身，员工支持企业进行BPR，以提高效率。这个阶段，虽然没有实质上的改变，但员工似乎看到了希望，工作效率相对有所提高；第二是抵触阶段。BPR进入实质性工作以后，许多员工的切身利益受到冲击，部分人员面临转岗或失业的威胁；第三是抱怨和磨合阶段。员工不适应新的变化，强调原有结构的好处，对新流程抱怨不绝。同时，新的组织结构和流程会产生或多或少的问题，部分受到冲击的员工会以此为借口，反对BPR的实施；第四是形成团队。通过磨合和调整，员工队伍相对稳定，员工从心理和工作上已经接受和习惯新的工作方法，BPR的效果开始体现。
通过以上分析，企业管理层应该清楚地认识到BPR不是一朝一夕的工作，而是一个长期的系统工程。以下是企业在实施流程再造过程中常见的失误之处，仅供参考。
·不以经营流程为中心。不着眼于流程的再造，“创新”只是无本之木，无源之水。
·限定流程再造的范围及所要解决的问题。流程再造立足于从根本上思考和解决问题，往往在时间和空间上牵涉甚广，需要把问题放在它所处的系统中，做全面的思考。
    ·仅把经营流程的再设计作为目标。流程再造不仅仅是经营流程的再设计，还包括将新的设计付诸实施。流程再造的成功与失败不仅取决于设计方案的质量，而且取决于如何实现。
    ·满足于微小的改善。从长期来看，微小的改善从根本上说不能称之为改善，而是对改善的损害。采用逐步改善的方法，会容易使企业失去勇气和活力。
    ·克扣流程再造项目所需要的资源。不给子再造项目必要的资源投入，企业不可能获得再造工程所承诺的经营绩效的显著提高。克扣再造工程所需要的资源，会使企业员工降低对项目的热情，甚至产生抵制行为，最终导致项目的失败。
    ·同时进行多个流程再造项目。流程再造需要管理人员高度集中的注意力。在给定的时间内把精力分散于多个项目中，不仅削弱了再造的效果，而且也会给企业带来混乱。
    ·过早地放弃。当遇到困难时，缺乏战胜困难的勇气。
    ·实施速度太慢。流程再造对企业中每个人都有心理压力，拖延过久会使这种压力加重。一般而言，一年时间是足够长的周期。若拖延更长的时间，人们可能会对项目变得不耐烦，从而降低人们的努力程度。
    ·自下而上地实施流程再造。一线人员缺乏流程再造所需要的宽广视野。他们往往局限于其所处的部门和工作，很难把企业经营流程作为一个整体来思考，也不可能找出他们面临问题的根源（—线管理人员更容易进行渐进的改善，因为这类改善是他们能够胜任的）。
    ·缺乏强有力的高层领导推动。高层管理人员的领导是再造成功的必要条件，但再造项目的领导人必须理解流程再造，并对项目直接负责。只有能从产品生产到销售、服务的整个增殖链角度思考问题的人，才能领导再造项目。
·当高级行政主管即将退休时实施流程再造。由于经营流程的根本再造不可避免地带来组织结构和管理系统的变化，即将退休的高级主管可能不再想处理如此复杂的问题或者不想制造约束继任者的框框。另一方面，高级主管的即将退休所带来的高层管理阶层的变动，可能会对其他人员产生影响。
·容忍现存的企业文化和管理态度阻碍流程再造的开展。企业的文化特征，也会成为实施再造工程的障碍。例如，一个具有民主传统的企业，其员工会觉得自上而下实施的再造是对其感情的冒犯。在那些只注重短期效果的企业，人们难以认同再造工程的未来远景。不愿意面对冲突的人们，会觉得打破长期以来的经营规则让人难以接受。

参考资料8.2：学习型组织的五项修炼
学习型组织是20世纪90年代以来，在管理理论和实践中发展起来的一种全新的、被认为是21世纪管理模式的理念。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织。   
    对于如何建立学习型组织，彼得·圣吉认为需要进行五项修炼，即自我超越、改进心智模式、建立共同远景、团体学习和系统思考，其中系统思考是五项修炼中的核心技术。
    （1）自我超越
    自我超越是指突破极限的自我实现和获得娴熟的技艺的过程。精熟自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对待艺术作品一样，全心投入、不断创造和超越，这是一种真正的终生学习。整个组织的学习意愿和能力来源于组织中每个成员的学习意愿和能力。
自我超越的修炼包括以下一些内容：
·建立个人愿景（发自内心的追求及其终极目标），即树立个人远大理想和宏伟目标。
·保持创造性张力，即不断地从个人远景与现实之间的差距中创造学习与工作的热情与动力。
·解决结构性冲突，即排除阻止个人追求目标和迈向成功的结构性心理障碍。
·诚实地面对真相。
·运用潜意识，即发展潜意识与意识之间的默契关系，以增强意志力。
（2）改进心智模式
心智模式是指根深蒂固于心中、影响着人们认识周围世界以及如何采取行动的许多假设、成见和刻板印象。改进心智模式就是组织成员和组织自身打破既成的思维定势，解放思想，进行创造性思维的过程。
改进心智模式的修炼，包括以下一些内容：
·辨认跳跃式的推论，即认真分析自己是如何从粗浅的、直接的观察跳到概括性的
结论（这些结论通常是片面的、浅薄的，甚至是错误的）。
·摊出对事物的假设，即对自己所经历的事件以及处理方式坦诚地写出内心深处的隐含假设，找出其中不合理的地方。
·兼顾探询与辩护，这是一种在多人之间进行开诚布公地探讨问题的技术。它一方面允许对未知和不明的情况进行询问；另一方面允许对自己的观点进行辩护，在这种面对面的互动过程中改进心智模式。
·对比拥护的理论和使用的理论，即对自己拥护的理论（通常是口头表示的）与实际使用的理论（反映在实际行动中的）之间的差距进行分析，并加以改进。
    （3）建立共同远景
    这是组织成员树立共同的远大理想和宏伟目标的过程。通过建立共同远景，把全体成员团结在一起，创造出众人是一体的感觉。共同远景深入人心以后，每个员工都会受到共同远景的感召和鼓舞。
建立共同远景的修炼包括以下一些内容：
·鼓励建立个人愿景，即鼓励个人设计自己的未来。
·塑造整体图像，即培养组织成员的集体观念，从集体利益出发分担责任。
·融入企业理念，即将共同愿景融入到理念之中。
·学习双向沟通技术。
·忠于事实，并从事实与共同远景之间的差距中产生组织的创造性张力。
    （4）团体学习
    团体学习是发展团体成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的过程。通过团结学习，可以萃取出高于个人智力的团体智力，形成高于个人力量之和的团体力量；在团体行动中，达到一种“运作上的默契”和形成一种“流动的团体意识”。
    团体学习的修炼需要运用深度会谈与讨论两种不同团体沟通方式。深度会谈要求团体的所有成员摊出心中的假设。暂停个人的主观判断，自由而有创造性地探究复杂的议题，以达到一起思考的境界。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护的沟通技术。通常，团体用深度会谈来探究复杂的问题，用讨论来形成对事情的决议。
    （5）系统思考
    系统思考是五项修炼的核心，它教会人们运用系统的观点看待组织的生存和发展，进而将组织成员的智慧和活动融为一体。系统思想能引导人们由看事件的局部到纵观整体；由看事件的表面到洞察其变化背后的深层结构；由孤立地分析各种因素到认识各种因素之间的互动关系和动态平衡关系。
系统思考与自我超越结合在一起，就会促进个人更好地学习，并能够将个人的灵性与理性结合起来；将自己与周围的世界视为一体；发展出对别人的同情心；形成对整体利益的使命感。
    系统模式对于有效地改进心智模式非常重要。因为后者专注于暴露隐藏的假设，而前者则专注于如何重新构造假设以体现事物本身内在的本质联系。以系统的观点来审视心智模式，将全面地找出其中的瑕疵，并有助于改变人们的思考方式。
    系统思考对于建立共同远景的重要意义表现在：认识到共同愿景的坚实基础是个人愿景的互动与整合，并能客观地分析实现愿景的各种力量。
    系统思考对于团体学习的重要意义表现在：使团体成员认识到团体的进步与发展需要大家的共同努力，大家是互相依存的；在团体行动中，每一位成员都要非常留意其他的成员，并且相信人人都会采取互相配合的态度和行为。
    五项修炼是有机的整体，缺一不可，并且要坚持不懈。只有这样，才能保持组织持续学习的精神，及时铲除发展道路上的障碍，保持组织持续发展的态势。
   
资料来源：根据彼得·圣吉《第五项修炼 — 学习型组织的艺术与实务》（上海三联书店，1994）等内容编写。
案例分析
电容制造部的生产现场管理
1995年末，罗姆电子大连有限公司继PH制造部、液晶制造部之后，又新成立了电容制造部，准备生产MCH系列陶瓷积层电容。但由于筹备时间短等客观原因，电容制造部的计算机管理系统一时还不能到位。因此，负责生产管理业务的陈先生要在头两个月的试生产过程中，面临以手工作业“代替”计算机管理的过渡时期。其中，生产现场的管理，特别是物流控制，是他认为最花费力气和最头疼的问题。
现场状况
电容制造部的生产现场平面图如下：
        2
    测定区      
                       1
            包装材料置场
        3   
                     5
       4  

       6
          编带区
    办公区     7
         
            完成品置场
         8

  1 电容材料置场  5 电容半制品库
  2 测定前电容置场  6 编带前电容置场
  3 入库检查          7 出厂检查
  4 入、出库   8 包装
             图1 电容制造部生产现场平面简图
其中，测定区和编带区为主要工作区域，应用测定机和编带机等自动化专用设备进行生产。物料的基本流程是投入工序按照生产计划或投入指示（日计划）将要进行测定的电容材料从置场1投到置场2（第1天），经测定后（第2天），经过检查3和入库4作业进入电容半制品库5；出库工序按照编带计划或投入指示（日计划）将适当的生产批量投到置场6（第3天），编带作业完成之后（第4天），多余的零散数量电容重新入库，编好的电容制品则装入包装置场中准备好的包装箱内，经过出厂检查7和包装8（第5天），放在完成品置场，然后运输出厂。其中的投入工序和入库、出库、包装、出厂工序的管理由生产管理科进行。检查由QC科负责，其余工序由制造科负责。
控制方式
对于生产控制业务内容，陈先生在日本的电容制造工厂专门进行过研修。在理论上，可以说十分精通。按照书本上的语言，现场物流控制的主要内容是生产进度管理，即每日根据生产计划下达作业指示并监督执行。一般将计划数量与实际的执行结果（实绩和实绩累计）绘成图表形式以便于更加直观地进行监控（典型式样见表1）。其主要依据是月或周的生产计划（其一般格式见表2）。一般与生产周报、日报配合使用（生产日报的一般格式见表3，通常包含半制品日报）。控制的目的是在文明生产的基础上保证按期完成生产进度，要点是最大限度地协调人员、设备和原材料等生产要素。如果不能完成计划，则应该及时发现原因、找出对策、并与有关部门取得联系，制订出切实可行的加班挽回计划，确保按期（交货期）交货。

表1  生产控制图表
   产量                  [投入工序]
                                                        计划累计

                                          
                                                                       计划
                                                                          
日期

日期 11/
24
25
26*
27
28
29
30
31 12/
1*
2*
3
…
20   
计划                 
实绩                 
差                 
计累                 
实累                 
差                 
原因               
        注：打*号为休息日
表2 电容制造部95年11月 ～ 12月生产计划  单位：Kpcs

品种
规格
产品名称 95
11月
12月  最 大
编带能力   
  MCH182F104ZK 15360 15360     
0.8 MCH185C103KK 10240 10240  2台   
MCH18 纸带 MCH185C102KK 2560 2880     
  MCH185F103ZK 512 2048     
MCH18 小  计 28672 30528 29920   
  MCH215C103KK 17920 13312     
0.6 MCH215C102KK 0 7680     
纸带 MCH212F104ZK—G001 26880 22016     
  MCH212F104ZK 12800 11776     
      小        计 57600 54784 59840   
MCH21 0.85 MCH215F104ZK 768 8448     
纸带    0台   
      小        计 768 8448 0   
0.85 MCH212C473KP 1152      
塑料带 MCH215F104ZP  3264 1台   
     小        计 1152 3264 14960   
1.25 MCH213F105ZP 4224 3648     
塑料带 MCH212C104KP 5760 5760 1台   
     小        计 9984 9408 14960   
MCH21 小   计 69504 75904 89760   
0.85 MCH315C104KK      
纸带 MCH315F224ZK  1024 0台   
小        计  1024 0   
0.85 MCH315C104KP 1920      
MCH31 塑料带    1台   
小        计 1920  14960   
1.15 MCH312F105ZP  1024     
塑料带 MCH313F225ZP  1024 1台   
  小        计  2048 14960   
MCH31 小   计 1920 3072 29920   
总    计 100096 109504 149600  
注：最大编带能力 = 22日/月×1260分/日×900转/分×60%
                  = 14960 (Kpcs/台月)
电容生产业务日报
     95 年 11月 21 日
表3 生产日报PH生产业务日报（局部）
           95 年 4月 21 日

徐老师

工作日 4/2１～ 5/22 差   
计累/实累 9500/9000 -500  
  
产品 投入工序 … 出厂工序   
计划 实绩 差 计累 实累 差 … 计划 实绩 差 计累 实累 差   
NA2616 1000 1009 9 1000 1009 9           
NB1801 3500 3500 0 3500 3500 0           
NV4818 2200 2200 0 2200 2200 0           
KV6420 3200 3195 -5 3200 3195 -5           
小计 9900 9904 4 9900 9904 4           
……       ……         
合 计 …      ……    9500 9000 -500  
  注：表中横向为主要控制工序，包括投入、焊接、涂布、检查、包装等。
              
PH各工序半制品日报
  （半制品）                95 年 4 月 21日 8：00 时     （完成品）

在库数  
产 品
热压
粘贴
……
合计  在库
数量  理论
库存  
差   
4108  NA2616 2012 389  1016  375  1390  1   
……  NB1801    ……         
  NV4818 ……            
  KV6420              
  小计 ……            
  ……              
42328  合 计 5367 982 …… 8622  875  9500  -3  
     注：表中横向为实际生产工序，在数量上要多于业务日报中的栏目。
         “合计”与“在库数量”之和应该与“理论库存”相等。
针对设备因素在电容生产过程中的决定性影响，尽量减少因没有计算机管理系统所造成的困难，陈先生将在日本研修时所学过的目视管理方式作为生产现场物流的主要控制方法。具体做法是重点抓置场2和置场6，根据电容生产周期短（5天）的特点，按照测定机和编带机的生产能力，对每天所需要生产的批量，在其箱子的外部显眼处粘上红色、粉色、绿色等各种不同颜色的圆形不干胶标签。例如，星期一投入批量粘的是红色标签，则第二天测定和编带工序干的活儿就应该是粘了这种标签的产品。如果不是，则一定是某一环节出了什么问题。第2 天一早，管理人员就会及时发现，及时处理。如果滞后严重，则在应该完成的批量上再粘上一个或两个同样颜色的标签，以示告急，生产制造部门就会自己安排加班挽回。这种目视管理方法经过两个月试运行，再加上实行了定置管理，不同生产过程的制品、半制品分别放在不同的地方，生产现场的一切状况尽在眼底。这给管理工作带来了极大方便，效果相当不错。公司上下都对这种方法表示满意。基本上弥补了缺少计算机管理系统的不足。
此外，公司每天早上实行的早礼（课）制度也帮了陈先生的大忙。因为无论是在每天全体人员参加的早课还是各个部门自己的早课上，主要的内容就是生产进度和质量问题，而生产进度控制图表和定置管理则是每一个员工都可以看得见、摸得着的。因此，生产现场并没有出现陈先生原来想象中的那么多的问题和困难。
虽然没有什么大事，小事也还是出了不少。比如说生产现场的噪音问题。由于生产中采用的都是自动化设备，每分钟的频率超过800次，许多人都不太适应。不同程度上出现心慌、吃不下饭等症状，使工作效率受到影响。更有甚者，由于办公区与生产现场没有任何屏障，管理人员经常在生产现场处理各种问题。虽然办公区始终保持有人能够接听电话，但是，常常出现电话铃响了，但却没有人听见，造成与外界联系失误的事故。有一次，日本总部来电话联系生产业务，打了半个小时没人接后，就将电话直接打到总经理办公室，对电容制造部的工作提出质疑。总经理为此对电容制造部的有关管理人员大发雷霆。但现场试验的结果是：在1米以外，如果不是竖起耳朵仔细听的话，根本无法确认是否电话在响。为此，有许多人建议将办公区搬出生产现场，并采取措施降低噪音。但是，如果办公区不在现场的话，除了增加占用厂房面积，增加生产成本之外，目视管理的效果也必将大打折扣。二者相比，各有利弊，因此，陈先生对搬迁办公区不是很积极。结果这就自然成了一些生产工人议论陈先生的话柄。
废弃物置场
另外，陈先生感到不满意的还有包装材料置场的混乱状态。该置场由入、出库工序的2名女工兼任整理、整顿、清扫、清洁工作，在置场上，除了放置包装材料和准备好的包装箱以外，还有整个车间生产消耗掉的各种废弃物，共有10种废弃纸箱、6类芯轴（材料为纸、聚脂）以及10多种纸箱填充物（泡沫塑料等，体积较大）、纸壳垫和已经没有用的生产余料（长度太短），平均每周消耗掉的各种规格纸箱有150多个，芯轴120多个。其中消耗量较大的废弃物情况见下表所示。
    表4 每周主要废弃物品状况表      单位：Cm

种类
纸  箱 芯轴 附属物   
规  格
（长×宽×高） 用量（个） 规  格
（外径×壁厚×高） 用量（个） 纸壳垫 填充物 余料   
1 65×65×12.5   35 Φ18×1.5×10.5  45 有 有 有   
2 43×43×37   15 Φ42×9×15.5  40 有 无 有   
3 56×18×26    7 Φ16×0.5×18  14 有 有 有   
4 28×28×40    2 Φ9×1×18   5 有 无 有   
5 56×56×39   55   有 无 无   
6 37×22×16.5   30   无 有 无   
合计  144  104     
在整理过程中，她们需要将纸箱内的芯轴和纸壳垫和填充物等附属物取出，将芯轴上的废弃纸带或塑料带等余料或附属物拆下、取出。对纸箱来说，要拆开、压平摆放，用运输小车运送到车间外部的回收置场；对芯类和附属物则要装箱运送到厂房外面回收置场旁边的垃圾置场。整个过程基本上是体力活儿，但又要求认真、仔细，因而非常辛苦。如果为了节省时间，不分青红皂白地将纸箱内的各种芯轴和附属物不加以分别地一起扔到回收置场或垃圾置场的话，那么，就会使使那里难于清理，负责清洁的总务部人员就会马上向有关领导告状，责成电容制造部清理扔出去的东西。陈先生对此也非常头疼。
由于她们的主要工作是每天负责30多个测定批量的称量、入库和近20个编带批量的出库、书写发行编带作业传票（加工路线单）和大量的生产记录、统计工作，并承担为电容制品准备包装箱的工作。一个包装箱共包括1个外箱、4个内箱、16个衬板和64个塑料卷盘（卷盘用于缠绕编好带的电容制品，数量为纸带4000个，塑料带3000个）。所以，她们的工作量和工作强度均很大，常常需要加班才能保证生产需要。
由于现在是试生产期间，生产量还不是很满，陈先生还能够经常抽出人员临时帮助她们干些体力活儿。如果不加班的话，这两位女工一般只能2～3天整理一次，废弃纸箱常常堆积得象小山一样，严重影响着生产现场的整洁状况。以后一旦正常生产，满负荷运转，车间里肯定抽不出其他多余人手来帮忙，到时真不知会是什么样子。
工作之余，陈先生一直盼望着计算机管理系统能够早一些到位。在日本工厂研修过程中，先进的计算机管理系统给他流下了十分深刻的印象。不管生产过程如何复杂，只要在每个控制点上增加一个计算机终端，配上条形码扫描仪，那么，生产工人和管理人员的工作就象商店里的售货员一样，只要将生产制品的条形码扫进计算机，每天的生产情况就会自动显示出来，计算机程序就会自动生成各种所需要的管理报表，提示管理上可能存在的问题。在这种条件下，生产现场的工人不仅生产环境、劳动强度得以改善，管理人员的工作也由繁琐的事务性处理转向思考如何优化生产现场、提高管理效率等较高层次的管理活动。象他现在这样，整天忙于拆、运纸盒箱子，与这种现代化的生产管理方式相比，真是有点儿太落后了。
对这两位女工而言，如果有计算机系统的话，只需要将生产批量的条形码扫入计算机系统即可，她们现在所做的大量手工填写作业传票、表格和出入库统计等工作就会由计算机完全代替。那时，这两个人就基本没有什么活儿，就需要减少1个。所以，陈先生坚持不再增加人，这虽然考虑了长远，但却给现在添加了许多困难和麻烦。
进一步的精益生产要求
没等陈先生的想法完全付诸实施，日本总部又发来了新的传真。大意是电容制造部原来流程中的入库、出库作业属于不生产附加价值的多余工序，是一种浪费，它们不符合“准时制”（Just in time）的生产原则，所以，应该将其撤消，消除中间库存。调整后的生产流程是在测定完了之后直接将半制品送到编带机前的半制品货架上（正常情况下只保留1个批量），质量检查的内容则分散到测定中和测定后进行，实行所谓“在线检查”。并且，为了缩短运送距离、减少时间浪费，建议测定机与编带机应该连接在一起布置，即一台编带机与一台测定机对应成为一个独立生产单元。并建议了两种设备布局方案。基本思路是加强一人多能，减少电容生产过程中的各种浪费，形成“回”形或“U”形流水生产线。在这种生产线上，一个人可以同时看管2台测定机和2台编带机，见下图所示。
                                        图例：
                             
                 ：置场
                  
                                            ：测定机
                 ：编带机

    “回”形单元      “U”形单元
图2 建议的生产线单元平面简图
在反复看了这份传真之后，电容制造部的管理人员进行了仔细的讨论。基本态度是对这种方法能否保证完成计划任务半信半疑。但因为这是日本方面要求的，所以，还是应该照办为好。陈先生虽然对这种生产方式十分赞同，但在具体做法上却认为有一些不妥之处。如果搞不好的话，反而会影响产量的完成。
首先是人员问题。现在每个班16台测定机由1～2人看管，10台编带机由4人操作，改进后每个班需要5个人。人员没有明显减少，但测定人员却需要1～2月的培训时间。这期间的设备综合利用率必然会打一定折扣，不利于完成1个亿的生产计划。这似乎与改进的初衷不符。
其次是生产工艺的衔接问题。设立半制品库的原因不仅是为缓冲测定与编带之间生产能力和批量的不均衡，另外，还要进行编带后零散数量电容的回收、保管与批量的合成等工作。取消了半制品库之后，这项工作也还应该需要专人来进行。否则容易出现把电容弄混等质量问题。
然后是设备能力匹配问题。现在编带机能力是14960Kpcs/台月，而测定机为17732 Kpcs/台月。并且编带机有10台，测定机有18台，因此，可以利用测定机能力大来满足编带的多规格需要。改进后虽然减少了多余的测定设备，但由于仍然需要不断调整设备以适应不同规格产品，而编带机的调整则远比测定机的复杂和频繁，再加上二者的生产批量也不相同，所以，改进之后的生产线很难解决它们二者之间的能力不平衡、不同步问题，因而达不到流水生产线减少待料、提高效率的结果。
最后是占用场地面积增加。根据陈先生的简略计算，改进之后，生产现场占用的平面面积不仅不会减少，反而会扩大。这是因为现在是集中供应各种材料，只在测定区和编带区各自设立了一个供货置场，各种材料或制品都可以摆放在置场中的货架上。但改进之后则需要在每一个生产单元的前后都设置置场。而原来的各种原材料置场又不能完全取消。因此，改进后必定增加生产现场占用面积，并且，还要再买一些货架。这似乎也不符合“准时制”节约的基本原理。
…… ……
陈先生将这些疑虑向公司有关领导汇报之后，得到的答案是新的生产方式必须执行，但可以考虑大家的意见，先在小范围内试行一段时间。另外，在总经理办公室，他还得知了一个他所最担心的消息：电容制造部的计算机管理系统恐怕在半年之内到不了，原因是大连的电容生产工艺与日本的不完全一样，需要重新开发，而日本开发成本又太高。日本总部的意见是能否考虑就地开发。这样一来，就至少又需要6个月的时间。
从总经理办公室出来之后，陈先生感到身心非常疲惫。对他来说，这两个多月的辛苦倒不算什么，关键是他这些日子对计算机管理系统的期盼落空了。现在，他满脑子都是那堆得象小山一样的纸盒箱子，还有那因未完成计划任务而到处是红色标记线的生产控制图，以及编带员工加班带来的疲乏、嘈杂的生产现场……。
如果你是陈先生的助手，怎样才能帮助他搞好下一步的生产现场管理工作？

本章小结
现场管理的最大特点在于它不需要复杂的技术、烦琐的程序和昂贵的设备，只要利用如全面质量管理、JIT、TPM、可视管理等基本原理和常识性的简单工具，就能够轻易地解决企业中存在的问题。无论是一条生产线、一个办公室或一个柜台、一个窗口、一个会议室，都是现场管理可以发挥作用的场所。因此，现场管理的实践性、实用性之强，远远超过其它管理理论。这是学习本章内容必须牢记的前提。
关键术语和概念
现场管理 目视管理 “5S” 定置管理  企业流程再造（BPR）
思考题
1如何理解“现场”在管理结构中的位置？
2 试述企业流程再造与“现场改善”之间的区别与联系
3试从管理的定义出发，简要论述“5S”在生产/运作管理中的重要性
4以所在企业的一个具体部门为例，试设计一个“5S”实施方案
5结合书中福特汽车公司的例子，试剖析流程再造的理论基础

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