第一节
构成年度经营计划的基本单位
事件结构模型是企业有效制订年度经营计划的基础工作模型。 任何计划行为，都要找到一个基本的单位，然后通过这个度量单位衡量整体计划的可行性。这就像驾车从北京去广州，我们知道目标和总里程，但还需要控制每天的行程，走到哪里是一个节点，总共有多少个节点构成整体行程。事件结构模型为计划的执行提供了参考依据。 具体定义企业战略规划，是总经理的主要工作内容。总经理是企业的系统管理者，负责制定并掌控企业的战略发展方向。一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要思考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金、产品结构、组织结构等，在某段时间内实现企业的战略规划。 比如，史蒂夫·乔布斯将“苹果电脑公司”转变为“苹果公司”，就是一次具有战略意义的转型。以前人们都认为苹果是卖电脑的公司，面对竞争日趋激烈的PC零售市场，乔布斯制订了公司的战略规划：“我们不是卖电脑的，我们是卖快乐的，我们需要客户通过我们的服务感受到快乐，因此除了卖电脑，我们还可以做很多事情。”于是，苹果成功开发了iPodMP3、iPhone等一系列产品，就连随身听的巨头索尼也对之刮目相看。 在企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题。系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。 根据企业整体的战略规划，进而拆分成有步骤、有秩序的可行性计划，并由公司总监对这些计划进行监督、管理及执行。总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。 现在，很多企业的总监形同虚设，或者进化为副总经理——做高级秘书的工作，或者退化为部门经理——做项目执行的工作。国际先进企业的总监，其实主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要求，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效地监督、管理、控制计划的落实。 工作计划的进一步细分，就可以生成若干工作项目。比如，总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内我们要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划：第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率、提升经销商满意度、改进产品性能或者包装、降低零售价格等，这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将被实现。 项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订、管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。 同样，一个工作项目可以分为若干任务，由主管层来执行。由于任务是项目进一步细分的结果，所以任务层级的目标都具体而清晰，比如一次促销管理项目就可以划分为制订促销计划、与销售终端商洽、采购促销品、现场促销实施及评估促销结果等多个任务。 任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。大多数经过训练的人员，都可以履行任务层级的工作职责。有些企业将任务层级的工作进行规范化处理，形成标准的工作流程，从而保障任务的顺利执行。 活动层级是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘书来完成。比如说电话通知、收发邮件、整理文件等。由于活动层级的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。 事实上，企业管理者也无法将任务层级的工作逐一量化管理，规定接听电话用左手还是右手毫无意义。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。 世界上绝大多数组织的基本架构都是由事件结构模型搭建起来的，企业的工作正是由于这几个层级的划分，所以才设置了不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。 制订切实可行的年度经营计划，也要从事件结构模型入手，找到工作管理的基础单位，并通过定义这个单位，来度量所有的工作分配和完成情况，从而保障每年的计划得以落实，最终实现企业的战略目标。 从实践结果中，我们发现，构成年度经营计划的基本单位只有定义在“项目”层级上，效率才是最高的。 现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容。很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中。比如说某企业计划把年销售额提升两个亿，却不计算这两个亿到底从哪里提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产、加大促销力度等。于是，该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后，就开始疯狂地生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算账，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。我曾接触过的某家著名医药企业，就曾经出现过企业年销售额上升了两个亿，而纯利润还不到两百万的现象。 这就是缺少对项目层级管控的结果。正常情况应该是这样的：首先，提出两个亿的销售增长幅度；其次，要进行一次系统的、详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略；再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目；最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况。而不是盲目地监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。 假定生活的最终目标是为了获得幸福。首先，按照马斯洛的需求层次理论，把幸福这个目标大约拆分为三个阶段：实现生存，实现价值，实现自我。如果说幸福是一个系统工程，那么这三个阶段就是系统分解后的三个工作计划。 然后，再进行细分，把每个计划分成若干个项目。比如说实现生存的计划，可以分解成若干个项目：一、完成学业；二、找到工作；三、稳定收入；四、结婚成家；等等。只要把这些项目完成了，实现生存的计划也就完成了。 怎么保证每个项目顺利完成呢？那就需要把项目分解成具体的任务。比如说结婚成家这个项目，就可以分解为取得异性好感、建立恋爱关系、成为订婚关系、建立家庭等几个具体的任务。同样，每个任务又由若干活动组成。取得异性好感这个任务，可以通过送花、吃晚餐、看电影、散步、旅游等活动达成。 企业执行力不足的根源就产生于此。是不是把一系列任务层级的工作完成了，就能完成“实现生存”的计划呢？很显然，不是。不可以说取得异性好感就实现生存了，也不可以说与某人建立了恋爱关系就实现了生存。同样，在完成学业的项目下，不可以说完成“考上大学”这个任务就完成了“实现生存”的计划，只有同时完成根据计划分解的若干项目，才标志着计划的最终实现。 因此，如果我们要管理幸福这个系统工程，用任务层级作为基本管理单位是不合适的，至少是有很大风险性的。同样的原理，如果用“计划”层级作为基本管理单位的话，由于缺少必要的路径，许多人生计划就是在做梦，目标也将得不到落实执行。 年度经营计划并不是一个口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效地管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划，计划也才是有意义的。很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或者没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。在本书中，将对如何分解计划、如何生成策略、如何制定工作项目、如何管理项目实施等关键点进行详细的阐述，帮助企业找到经营重心，实现梦寐以求的经营效果。 项目是以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。 简单来讲，人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为“运作”，如用自动化流水线批量生产某些产品的活动；另一类是独特的、一次性的活动，称为“项目”，如任何一项开发活动、改造活动、建造活动等。 项目主要特征A.明确的目标其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等B.独立性质项目与项目之间相对独立C.资源成本的约束性每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的D.项目实施的一次性每个项目只进行一次E.项目的不确定性项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性F.结果的不可逆转性结果确定在项目结束时项目管理 所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。 而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则成为项目团队的领导者，他所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。 立项的目的是将客户需求、具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。当需求从前端部门有效传递到后端部门的时候，前端部门就是后端部门的客户。比如说，市场部需要销售部开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求。也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市场部的预期，这个项目就是失败的。 这样，针对每条策略或需求回答以下五个问题，得出项目的五个核心内容： 每个项目都要有一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。项目名称要简单、清晰地表达核心工作，明确而无歧义。比如说公司做一次广告宣传活动，很多管理者都会把这个项目描述为“广告宣传项目”，这个名字就比较宽泛，不具体。正确的项目命名格式应该是“××年度××内容管理项目”，例如：“2009年度TV广告投放管理项目”。这样处理就会描述得比较清晰具体。 项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义、并且可以最终实现的目标。 一个没有目标的项目是很可怕的，比如市场调研项目目标是“调研一级市场”，这就等同于没有项目目标。目标是什么？企业要知道调研的结果，比如说：“了解一级市场的容量；检测现有品牌与竞争对手的差距；了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求、消费习惯以及价值取向等。”只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。 每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往会产生出了成绩相互争功、出了问题相互推诿的情况。 项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定、项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。 立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。假如到了指定时间项目还未完成，造成时间拖延，则这个项目的总体评价就会受影响，即使最终把项目完成了，项目的评价分也会很低，这将直接影响项目负责人的绩效考评。 要清晰地列出项目的资源需求。资源需求分为人力资源需求与资金需求两类。需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权限更改项目对资金的要求。假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。 根据市场调研的结果生成本年度经营策略之后，企业各个部门根据每一条经营策略或者经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或者完成经营目标。分层是项目合集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来的。（如下图所示） 打包是工作项目剪辑的过程。根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或者增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。 为体现工作中的公平性原则，项目的工作量大小应该接近。所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项；若遇到过小的项目模块，则可选择该模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并。另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一层级的模块展开立项。 项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。量化分为两种形式： （1）一种状态的描述。（如：××时间内完成营销政策制订报告） （2）有明确的数据指标。（如：××产品市场占有率提高3个百分点） 2.……以要点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。 一位出色的项目经理大约可以同时监管3～6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目数量，以平衡预算支出和项目经理精力。项目时间跨度以3～6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。 某红酒企业市场部年度立项示意如下。表1-1项目编号项目名称项目目标负责人预计资源执行时间*D-M01产品结构整改执行重新策划目前销量甚少的新产品××、××，令销量上升不少于50%××××，000200×-2-1~ 200×-4-30*D-M02中高档红酒新产品上市准备完成中高档红酒在×××区域市场的试点工作××××，000……（续）项目编号项目名称项目目标负责人预计资源执行时间*D-M03精致包装升级200×年9月前，通过精致新包装测试××××，000 ……………………××××，000……*D-M18年度营销规划200×年11月前，规划好200×年的营销工作××××，000……表1-2任务编号任务名称任务目标关键活动项目资源需求负责人任务起止日期特殊资源需求备注：总体项目费用预算：申请人：审批人：
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【证书样本预览】 权威证书 全国通用
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IP卡
狗仔卡
发表于 2010-3-11 18:40:43
提升卡
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沉默卡
喧嚣卡
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显身卡
发表于 2013-6-28 16:28:16
感谢老师
