【企业策略管理 精选论文】培育核心竞争力―以华硕电脑公司为例

徐老师

题    目:“中国制造”发展之路：培育核心竞争力

――以华硕电脑公司为例

“中国制造”发展之路：培育核心竞争力

——以华硕电脑公司为例

[内容摘要]：在经济全球化的形势下，目前中国许多企业都以OEM的方式求得生存，成为世界的“中国制造”。但是其中大多数仍处于发展阶段，怎样由OEM向ODM、OBM迈进，是今天“中国制造”亟待重视的问题。企业欲持续成长发展，就必须建立和培育自己的核心竞争力。本文将以核心竞争力理论为指导，结合“成功华硕”案例，对这一问题进行深入探究。
[关 键 词]：核心竞争力 成功华硕 价值链 巨狮策略 共好 技术营销
[教师点评]：

“China Made”development’s way:

develop Core Competence

——case of ASUS Company

Yang Jian wei

Computer Science and Technology, College of Information and Engineering

(Student Number 2000131008 )

Supervisor: Liu Li
Professor

Abstract: Under the tendency of economic globalization, most of chinese companies currently live on the form of OEM. It is becoming the world's "China-Made",which refers to a shift of labour market to China. However, they have mostly still stayed in the growth stage. The China-Made has a main problem: how to develop from OEM to ODM or OBM.The answer is that any company which wants continunous growth development should develop its own Core Competence. Combining the Core Competence theory and the practical case of ASUS’ success, this paper will describe the term and discuss how it improves the corporate ability.
Key words: Core Competence, ASUS Success, Value Chain, Huge Lion strategy, Gung Ho!, Technology Marketing
序    言


世界制造业中心自蒸气机发明后就一直立足于欧洲，后来转移到美国，“二战”后，又转移到以日韩为首的东南亚诸国。20世纪90年代后期，开始向中国转移。时至今天，不管是自动迎合还是被动接受，中国许多企业都以OEM(Original Equipment Manufacture，原始设备生产商)，的方式求得生存，成为世界的“中国制造”。
但是，中国的OEM厂商大多数仍处于发展阶段，主要表现在：OEM发展的历史短；OEM产品技术含量偏低，技术跟进不够快；制造工艺相对落后，制造水平不高；依靠原始的低成本劳动力获取竞争优势，这使中国制造的优势过多集中于劳动密集型产业上。怎样由劳动密集型向资本密集型、技术密集型升级，由OEM向ODM(Original Design Manufacture，原始设计生产商)、OBM（Original Brand Manufacture，原始品牌生产商）迈进，这是今天“中国制造”亟待重视的问题。企业欲持续成长发展，就必须建立和培育自己的核心竞争力；中国要持续发展，也需要自己的核心竞争力。那到底什么是核心竞争力？它怎样成为提高企业能力、产业能力，甚至是国家竞争力的核心武器？
2004年11月,笔者很荣幸成为华硕电脑股份有限公司（简称华硕电脑）的华硕学院华南区第五届培训生，期间了解到华硕电脑的方方面面，为其所取得的辉煌成绩和丰富的文化内涵所震撼。同时，笔者做了大量华硕电脑的资料汇集、记录和保存，意在以核心竞争力理论为指导，结合“成功华硕”案例，对上述问题进行深入探究，为“中国制造”未来如何持续成长发展抛砖引玉，本文也由此而诞生。
一、核心竞争力的概念与特性


（一）核心竞争力的概念
“核心竞争力”这一术语首先出现是在1990年。著名管理专家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默(Gary Hamel)于1990年5-6月的《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心竞争力”的论文。业界普遍认为文章首次，也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(core competence/competency)的概念: “The collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies”,国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识/知识。
核心竞争力是一个比较抽象，不易把握的概念，普拉哈拉德和哈默将其解释为“一组不同技能和知识的和谐组合”。形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，经营单位是树枝。枝叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。简单关系如下图（1）[ii]：
之后，国内外学者对核心竞争力的研究日趋狂热，并于九十年代中期推上巅峰。随着企业核心竞争能力的研究热潮不断升温，理论得到更进一步的发展，下面笔者列
表（2）是国内外学者几种关于核心竞争力重要的论述。表（2）：

学者	定义
普拉哈拉德和哈默(1990)	核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识
巴尼 (1991)	企业的核心能力要成为持续竞争优势的源泉应当满足四个条件，即应当是有价值的、异质的、不可完全仿制的、很难被替代的
詹姆斯·迈天（1995）	能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力
埃里克森、 米克尔森（1996）	核心能力既是组织资本，又是社会资本。组织资本反映了协调组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。前者可以在组织结构中得到体现；而后者可以反映企业文化，并可被看作是特定组织结构水平的产物
芮明杰(2000)	核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或技能

（二）五大关键特性
综合上述学术界的观点，笔者认为核心竞争力概念包含以下五大关键特性：
1．显著增值性。核心竞争力能够显著实现客户看重的价值，如显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率，从而可为企业带来显著的竞争优势。
2．延展性。核心竞争力能够较大程度满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要，这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种通用的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心竞争力的胜利意义远超出耽搁产品的胜利。
3．独特性（领先性）。核心竞争力必须是企业所特有的并且不易被竞争对手模仿的，如果竞争对手也有或者易被模仿，则这种竞争力就很弱，无法给企业创造较大和持续的竞争优势，具有较大的领先性、超前性是核心竞争力的必要条件。
4．整合性。核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合，单个技能、技术的强大都不足以成为核心竞争力，而必须与企业内其他技能、能力相互配合形成一个有机的能力体，并在向顾客提供产品或服务的过程集中表现出相对于竞争对手的显著优越性。
5．时间性（动态性）。具有领先性并且不易被竞争对手模仿并不意味着永远能够不被模仿，企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力持续不断地进行创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手的距离。否则，随着时间的推移或和竞争对手竞争力的增强，核心竞争力的领先优势就会丧失。
上述五个方面也正是企业核心竞争力与一般竞争力相区别的“核心”所在。当然，一些书中还介绍有一些特性，如相对性，局部优势性，共有性，不可交易性等，这里暂且不作重点考虑当中。
二、核心竞争力的维度与分析方法


（一）核心竞争力的能力维度
企业的核心竞争力是组织综合能力的体现，由多种能力复合而成，各种能力扮演的角色不同，从而呈现出不同的能力层次和维度。
企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下六个方面。如图（3）：

1．企业文化
企业文化，它反映出企业的共同远景、企业使命、企业目标、企业行为规范和企业价值标准等，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。先进的企业理念不但激发出新的创意，而且推动企业组织变革和管理创新，进而促进了效率提高。
因为不同行业不同企业的文化及价值观有所不同，所以仅简单突出企业文化对企业核心竞争力的源动力作用的两个方面：
第一，企业文化尤其是其精神文化决定了核心竞争力的价值取向和立足点，并保障了核心竞争力的延续性。
第二，企业文化不仅有助于使企业员工在应建立的核心竞争力确认上达成一致，而且会促进在培育核心竞争力过程中的员工协同性，增强核心竞争力的不可模仿性。
正是由于企业文化（价值观）的独特性，核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织管理中，而恰恰是在组织内达到共识并为组织成员深刻理解并用来指导行动的企业文化为核心竞争力的不可模仿性提供了基础，企业文化（价值观）的独特性与核心竞争力的独特性有着不可分割的联系。


2．战略决策能力
企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
3．技术开发能力
技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。
4．核心市场营销能力
它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
5．组织协调进行有效生产的能力
面对不断变化的市场，企业要保持优势，就必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。
6．市场应变能力
客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。
核心竞争力由一个核心源和五种能力维度共同作用结合而成，而每一种能力因所处的维度不同而显示不同的能力矢量。下面就要看看由企业核心竞争力所产生的外在表现 ――― “价值链”。
（二）“价值链”理论分析
迈克尔·波特（1985）提出的“价值链”将企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动。如下图（4）所示：

价值链分析理论告诉我们：顾客价值需要的满足来源于企业的各项业务活动共同创造的价值，以及企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些经营活动才真正创造价值，这些真正创造的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势正是来源于各个业务活动组织方式和战略环节创造价值大小的不同。企业的核心竞争力就是提升这两种创造价值的综合能力。
同时，企业总是处于一定的环境之中，它并不是孤立地完成创造价值，单个企业的价值链蕴藏于范围更广的价值链当中，也就是说它和上游企业（如供应商）、下游企业（如销售商）组成更大的价值链。这些相关企业的经营活动必然会对本企业的竞争优势产生重要的影响。
（三）确定核心竞争力的步骤方法
综上所述，确定企业核心竞争力的步骤方法：在企业长期竞争发展的战略方向上，通过企业核心竞争力维度能力结构分析出行业顾客看重的价值需要，结合价值链分析方法确定企业拟实现的顾客看重价值领域，即“战略环节”，然后就应该考虑确定培育什么样的核心竞争力来支撑选定顾客看重价值的实现，并且通过企业核心竞争力的五大关键特性来逐一检验，最后确定企业的真正核心竞争力。用图示可总结如下图（5）：

以上仅是对核心竞争力的基本内容和结构进行了探讨，并未涉及实质性问题——成功企业的核心竞争力究竟具体表现是怎样的。下面将就这一问题并结合华硕电脑的案例进行深入的分析。
三、“成功华硕”核心竞争力探析


华硕电脑，一个值得所有中国人骄傲的品牌——被誉为电脑产业“巨狮”，它的迅速崛起，是当今电脑界的一个奇迹，也是今天取得如此成功的华硕（简称“成功华硕”）的历程见证。下面，笔者依据核心竞争力理论对华硕电脑的成功之路进行探析。
（一）“成功华硕”的成长三步曲
1．创立成长期（1989－1996）1989年4月1日，徐世昌、童子贤、廖敏雄、谢伟琦，四位前身宏基工程师拿着筹集来的1000万新台币（约合人民币250万元），在台湾台北市长春路一栋只有35平方米的公寓内创业，成立了华硕电脑公司。创业伊始，华硕的创业者们就将公司最初的突破点放在了并不被大多数人看好的电脑主板设计制造。当时整个主板行业还处于所谓的“黑手”阶段，随便做一些主板，胡乱地用麻绳捆扎一下，每片之间用旧报纸草草隔开，就可以赚“容易钱”。而华硕在成立仅仅八个月后，就凭借原有的技术背景，与国际大厂同步推出支持英特尔最新的486微处理器的主板。由于这是台湾厂商第一次在主板发布方面抢到了“第一节拍”，这个新生的公司引起了业内的广泛关注。它不仅赢得了一向崇尚技术的英特尔的好感，同时也陆续从组装厂商那里获得订单，并逐步走上正轨。
1994年，华硕力邀时任宏基个人计算机业务群总经理的施崇棠加盟，出任董事长兼总经理，童子贤主动退位让贤。施崇棠进入华硕之后，很快就展示出了其出色的管理才能，以及敏感的行业洞察力。华硕也开始在主板业中脱颖而出，进入第一集团，并且保持着远高于行业平均水平的毛利率。
1995年，也就是在施崇棠入主华硕的第二年，芯片巨头英特尔突然宣布进军主板市场，占据全球七成份额的台湾主板业面临着有史以来最为严峻的风暴。
1996年，也就是在台湾证券交易所成功上市的当年，华硕不仅把营业额提升了69%，实现了31.8%的毛利率，纯利率也达到了28.6%。随着成功登陆资本市场，华硕也开始认真考虑多元化的问题——当时华硕超过93%的收入来自主板业务。
在这一阶段里，华硕发展战略追求专而精，始终如一坚持走主板专业化发展道路，努力做市场份额，努力做行业领袖，努力做品牌，逐步做强做大，走出地区，走向世界。
2．快速发展期（1996－2004）1997年9月，施崇棠成功地说服了管理层，带领华硕毅然进军笔记本电脑市场，从此开始了华硕多元化发展的道路。
2001年，随着主板产业进入一个平稳的增长通道，华硕的整体毛利率水平已经下降到了21.8%，2002年更是进一步下降到了13.7%，2003年的数字则是10.2%。
这种转折在2002年尤为明显，虽然营业额增长了34%，但华硕的纯利却从160亿新台币下滑到了100亿新台币，纯利率更是在上市之后，首次下挫到10个百分点以下。这时候，华硕开始认识到，所谓核心竞争力，应该是市场份额和利润水平并举。在这种背景下，“巨狮策略”悄然出炉，“巨”就是要在市场份额上做大，而“狮”则是要从技术和品牌上做强。
2003年，代工加上自有品牌，华硕笔记本电脑的出货量已经成长为全球第五。而其自有品牌笔记本电脑，更是在2002年，取代宏基成为台湾本土市场新的“龙头”，华硕已经不再是电子代工的“代名词”。
2004年，华硕的年营业额超过750亿元人民币，连续6年入选美国商业周刊"IT100强"，8项产品的产量位居全球前五名，这对于一般的IT企业而言是相当难做到的。很明显今天的华硕已经不是一个仅仅依赖单一产品线的企业，而且其每一个产品线的成长都得到了健康的发展，而其中令华硕感到较为骄傲的是笔记本产品，尤其是在近两年的表现尤为突出。
在这一阶段里，华硕进行多元化的经营战略，在企业文化和“巨狮策略”带领下，每一元都追求最高的品质、最高的技术、最高的差异化、最高的效益，同时做大、做强，争取产品市场份额和市场价值的第一。
3．未来的十年（2004－
）2004年，华硕全面致力于“3C（Computer计算机、Communication通讯、Consumer消费性电子产品）整合战略”计划，计划中涉及出击的版图包括：主板、笔记本电脑、服务器、多媒体配件、信息家电、光存储、宽带、网络通讯产品、PDA 随身电脑以及手机等多个领域。一旦这一计划获得成功，华硕将会在下一个十年的竞争中继续占据领先地位。
面对到来的2005年，华硕正朝着成为全球3C整合硬件供应商的道路大步迈进。
（二）“成功华硕”的辉煌成绩
华硕致力于高品质主板的研发设计，并秉持多元化的发展方略，业务迅速涵盖笔记本电脑，服务器，显示卡，光存储类，通讯类等电脑资讯相关产品，至今已成为全世界IT界最重要的领导厂商之一。
在2004年主板出货量高达4100万片，总成绩独占鳌头，在巨狮策略的领导之下，与第二名的差距达到2倍多。而最新的2005年1月份主板厂商出货量统计数据显示，华硕以419万片的总量遥遥领先，与第二名的差距接近3倍。在过去一整年全世界所售出的台式计算机当中，每四台就有一台是使用华硕的主板，若将所售出的数量一字排开，长度将会超过纽约到洛杉矶的距离。数据统计如下表（6）[iii]：

全球前四大主板2004年出货量统计：
厂商	2004年出货量（万片）
华硕	4100
精英	1650
技嘉	1450
微星	1400~1450
全球前四大主板厂商2005年1月出货量统计：
厂商	2005年1月出货量（万片）
华硕	419
精英	141
技嘉	110
微星	100

除在主板领域具有绝对优势之外，华硕显卡从2004年底呈现出迅猛发展的趋势，自04年第四季度开始超越微星成为显卡出货量第一的品牌之后，华硕显卡2005年一月份的显卡出货量再度遥遥领先，以88万片的成绩超过微星60万片的出货量，持续领跑全球显卡市场。在巨狮策略领导下，2004年华硕共有五项产品线居全球第一、第二，取得了华硕多元化布局的丰硕成果。如下图（7）：

图（7）华硕多元化布局的丰硕成果

华硕2005年1月份营收65.47亿元人民币，同比增率达到了39％。在2003－2004全球IT成长率仅约有15％的行业环境下，2004年华硕全球营收有750亿人民币，在03年全球营收500亿的基础上提高了50%，就04年第一季度已经有了55%的增长，而2003年比起2002年，已有接近1倍的增长。以此增长速度计算，2005年将有望冲破1000亿人民币大关。如下图（8）：

图（8）华硕经营绩效

另外，华硕电脑在2004年赢得超过1000多个奖项，而且连续7年在BusinessWeek 的“InfoTech100”中皆榜上有名。世界规模最大的硬件评鉴网站Tom's Hardware Guide评选华硕电脑为“最佳主板和显卡制造商”。除此之外，华硕电脑屡获世界大奖再次印证“华硕品质，坚若磐石”。
（三）“成功华硕”的核心武器“崇本务实、追求第一”是华硕电脑的企业文化，其中企业很强调“崇本务实”四个字，即凡事要看待事物的根本，无须看太多其表象，在运作方面，对内和对外华硕一直都强调“共好的精神”，不仅要追求短期的双赢多赢局面，更要保持长时间“共好”关系。华硕能在短期间创造杰出经营成果，与这样的企业文化有密切的关系。华硕的经营者认为企业成功需要依靠自己的本领，拥有一流的人才、一流的技术能力、一流的财务实力，才能创造一流的公司。
而业内人士分析认为，华硕的成功和华硕高效的营销团队及其一直积极倡导的技术营销理念是密不可分的。在IT领域，一提起华硕，消费者想到的就是技术的先进；一提起高品质的产品，消费者就可以联系到华硕的系列产品。华硕主板、显卡、光存储以及笔记本电脑凭借自己的领先技术优势和品质，取得的一连串光辉业绩，就是华硕积极推进技术营销的结果。
下面，笔者将结合企业核心竞争力方法模型重点分析华硕成功最核心的三方面：
1．巨狮策略―――培育核心竞争力华硕有一个著名的成功方程式：W=M(Q，S，I，S)/C。M、Q、S、I、S五个字母分别代表市场、品质、速度、创新、服务，当他们无限大时，代表成本的字母C降到最低时，华硕的整个市场就会取得成功，也就是W所代表的wining。“华硕核心精神就是要把质量、速度、服务、变革的原创性通过营销的方式把它发挥出来。”
服务、速度、创新、质量和成本是构成华硕竞争力的五大要素，这些手段组合起来，最终构成了华硕的“巨狮策略”。对于这一策略，华硕的CEO施崇棠先生做如下解说：
“狮子的观念代表了竞争，在丛林里面狮子所代表的就是你（华硕）的定位，你是狮子还是老虎，或是鹿，这就代表你的定位，这是非常重要的。所以你要追求最高的品质、最高的技术、最高的差异化、最高的效益，就是要让你定位在第一名。我们发现第一流的公司除了定位以外，他们还非常重视市场占有率，就是量很大。如果你是一个小狮子，那么你可能被一个大老虎吃掉，所以我们一定要做成巨狮。”
在定位方面，为做到第一，华硕正在强化其品质、创新、服务、速度等能力以争夺市场。
为保证其品质与创新能力，华硕在技术方面投入不菲。例如，为了保证产品质量，该公司建设了全球一流的电磁检测实验室；购买了当时亚洲唯一一台用于检测产品散热分布的军用红外线检测仪；华硕笔记本电脑还通过了TCO′99认证等。
在服务方面，华硕在中国内地建立了包括24小时800免费服务电话、线上论坛、全球的在线技术支持等服务工具。华硕在上海地区的技术力量，已经能支持到全球。此外，针对笔记本产品，华硕还在国内建立了13个两小时快速维修中心。
为了提高成本竞争力，几年来华硕苦心经营中国内地的生产基地，目前已经取得了突出的成果。据了解，华硕在苏州的科技园区占地54万平方米，拥有30000多名员工。去年的进出口额达到68亿美元，名列江苏第一，全国第五，并继续保持较强的增长势头。
华硕巨狮策略的成功，与其成功的渠道运营密不可分。2003年，该公司在中国内地的核心主板经销商超过1000家，具有较高的忠诚度；另外，华硕笔记本的代理也超过300家，并于2003年4月与国内著名的渠道商神州数码达成了长期战略合作关系。
去年华硕电脑在中国内地各个产品的业务能够达到100％-150％的增长，与该公司在渠道建设方面的深耕与广耘有着密切的关系。以华硕笔记本产品渠道为例，该公司在发展渠道过程中，充分利用自己在产品品质和服务品质方面的优势，针对100多家省市重点代理进行优化和深化建设，结果去年在中国内地获得了150％的业绩增长。
目前，华硕正在致力于完成宏大的“3C整合战略”计划，计划中涉及出击的版图包括：主板、笔记本电脑、服务器、多媒体配件、信息家电、光存储、宽带、网络通讯产品、PDA 随身电脑以及手机等多个领域。
一旦这一计划获得成功，华硕将会在下一个十年的竞争中继续占据领先地位。
当然，面对多元化的产品布局，华硕面临着资源分散的风险；同时，华硕的技术导向传统能否在新领域中继续发挥效用，目前尚难以定论；同时，在华硕的多元化过程中，如何解决现有和未来渠道管理中存在的一些问题，也是该公司面临的现实考验。
但是，凭借崇本务实的作风以及稳健的发展战略，华硕的3C整合梦想将极有希望会在未来成为现实。
2．培养未来人才，打造“共好”团队（1）人才培养：“华硕学院”与“硕士生”
人才对企业非常重要，华硕企业自成立之初就非常重视人才。华硕公司能够取得今天的辉煌成绩，就是因为华硕公司一直重视人才，而且培养了很多优秀的人才。华硕首先选拔最好、最优秀的人才，通过不断的系统培训，将他们培养成具有全球竞争力的人才，挑选出适合企业的未来人才就是重中之重。
现在华硕企业对于中国区应届毕业生招聘，首先每年会在全国各地30多所高校巡回演讲，然后筛选简历进行多轮面试，接着挑选出其中优秀的学生在其事业分区进行三天的培训，通过双方的磨合选择，再从中选取最适合企业的人才，最后就是统一集中在上海华硕学院进行培训。“华硕学院”是华硕专门针对大四应届毕业生所开创的培训和学习组织，在华硕学院里，华硕会为每一位学员提供免费的培训，培训的内容包括IT产品培训、产品市场变化趋势等，帮助学员熟悉当前的行业情况，以便尽快的融入工作中去。还会在组织一些类似营销模拟演习、新闻发布会创意评选等活动，让学员在这些实战活动中了解到相关工作的规律和方法，更好地将所学知识与实践相结合，为即将开始的工作奠定基础。华硕为了更好的灌输自己的企业观念，成立了华硕学院，简单的说它是一个培训中心。华硕电脑中国业务事业部总经理许佑嘉曾对我们说：“很多公司是把人招进来再加以训练，华硕学院是人还没有进来就先做培训，最大的目的是让大家有一样的期望值和价值观。”同时，随着正式进入工作和不断成长，还会根据员工情况对其进行各种各样的阶段性教育（包括再培训和轮岗再学习）。
据悉，华硕自2002年开始启动“寻找华硕未来潜力股”华硕高校招募大行动活动，至今已历经五届，每次都能为华硕中国事业业务群注入一批优秀人才的新鲜血液。另外，华硕还针对非应届毕业生的学生，专门设置了“硕市生”计划，即为华硕把握市场动向和市场秩序的学生，华硕将为他们提供社会实践和近距离接触华硕的机会，优秀者可进入“华硕学院”学习，华硕提供短期免费培训及带薪实习的机会，最终挑选录用为华硕正式员工。华硕连续两年大幅度的校园巡讲和人才招募活动取得了非常好的效果，去年招募的“硕市生”超过600人，北京、上海、广州、成都四地的华硕学院也已为华硕招募到30位优秀人才。


（2）组织结构：“扁平网络化”与“共好”团队
在华硕总公司里面分几个单位，研发、业务、制造、管理等等，在中国也是一样，分销售跟制造，现在在北京成立了一个总品牌中心。在业务事业群里面，又分成北京、上海、广州、成都、沈阳五个销售团队，即华北、华东、华南、西部及东北五大区域销售平台（西北平台――西安分公司拟正式成立），这五个销售平台团队里边有营销、宣传，叫做品牌中心，有它的业务销售，叫做业务中心，有产品规划，叫产品中心，有调度财务，甚至还有客服单位，这些单元彼此协作，为团队目标而共同努力。以华硕中国区为例，其组织结构如下图(9)：

图(9)华硕中国的组织结构

可见，华硕的组织结构整体呈现“扁平网络化”，组织单元之间信息沟通加强，有机整合发挥互补互助的作用，而组织底层是“共好”团队单元支持，不是传统上的职能单元，使其整体组织结构合理、高效、平衡。
关于华硕团队“共好”的内在三层涵义，可以用三种动物精神来比喻：
第一个层次：‘松鼠的精神’。松鼠在树林里面每天很努力寻找食物，并且储存食物，这就是每个人基本工作精神：以价值观为指导，基于一个明确共同的目标，为未来做有价值的工作。
第二个层次：‘海狸的方式’。海狸是很讲究团队，利用团队的默契来搭建水坝，相对三峡大坝那么复杂工程，需要那么多的施工蓝图，海狸在没有施工蓝图却能有默契来完成这样一个复杂的水坝，复杂的巢穴搭建，所以他需要的是相互信任，而且非常有默契的工作方式。团队如果每一个人都有松鼠精神懂得未来价值自我努力，在团队合作方面像海狸一样互相有默契，互相信任这个团队没有内耗，团队最怕内耗。团队就会战无不胜。
第三个层次：‘大雁的礼物’。像大雁一样，从北方到南方飞好几千公里，因为体力不支任何大雁都可能掉队，在飞行过程中每一只大雁会互相鼓励它的队友，大家加油，共同前进。
所以华硕团队像松鼠、海狸、大雁，这个团队被同行业竞争对手认为是最有战斗力的团队，也是最可怕的团队。
华硕团队的“共好”，指的就是个人基于团队成功基础上的“共好”。团队的成功比个人的成就更为重要。华硕一直坚持正直、勤俭、崇本、务实的正道，培育、珍惜、关怀员工，让华硕人尽情地发挥最高潜力。“华硕好，才能个人好；个人好，才能继续把华硕推向更美好的明天”，这已经成为华硕组织团队里面一个良性循环的过程。
3．技术创新＋营销创新＝技术营销（1）扩大投资：规模生产与技术研发
1998年底，华硕宣布在苏州投资，设立制造中心，当时在苏州工厂的员工还只有300人，但是现在华硕苏州工厂的员工已经有3.3万人，目前面积为54万平方米，约有82个足球场那么大的苏州厂区第三期建设也已经接近了尾声，预计华硕在内地员工人数将增至4万人。至2004年4月初，为了应对全球市场的高成长策略，华硕将持续扩大产量，并宣布将投资2500万美元，在上海成立博硕子公司，而规模将比目前的苏州厂更大。而新厂制造规划产品，则将以现有内地出货的代工产品为主，包括主板、笔记型计算机、游戏机及光驱等。
此外，华硕还对自主技术研发高度重视。华硕是全球著名的OEM厂商，但华硕的目光并不仅仅停留在代工制造的层面，而是投入了大量的资源在产品的设计和研发，也是目前少有的几家ODM与OEM并举的企业。在产品的研发过程中，华硕会针对消费者的需求，对产品的功能和技术上进行了多样的开发。例如，在主板BIOS的附加功能上，华硕就有十几项专利，技术研发的广度和深度都远远超过了其他主板厂商。而在显示卡、光存储、笔记本电脑、网络设备和PDA随身电脑等上面，华硕也拥有多项业界独有的技术。
华硕是一家以技术为核心导向的公司，在R&D方面一直是领先的。去年，华硕得到的全球技术大奖已经有784个，平均每天得两个奖。这说明华硕的品质，华硕的技术是得到广大消费者相当认同的。品质、技术是华硕品牌得以延伸发展的关键。现在在世界上对中国品牌的认知，很大程度还是停留在提供中低端产品的印象中，但是华硕的品牌早已得到大众的认同。可以这样说，华硕这个品牌已经成为中国人的一个骄傲，靠得就是华硕能够提供“坚如磐石”的品质。
另外一方面，华硕是一个“崇本务实”的企业，也是一个有思想的企业。所以，华硕不会去追求盲目扩张，去做自己力所不能及的事情。
（2）技术营销：不断变革，满足市场变化的新需求
技术营销到底是一个什么样的概念呢？
可作如此解释：把技术当作发动机，用营销来接触用户，然后再透过技术来体现用户需求，这就是推崇的技术营销。
在大多数人看来，技术和营销是两个完全的不同的概念，技术与营销为什么需要整合呢？
当前有的IT企业存在技术倾向，认为靠技术创新、产品研发就可制胜市场；还有的企业存在营销倾向，忽视技术创新，企图通过营销活动如广告就能成功。应该承认，这两类企业都有获得成功的案例，但从企业的长远发展来说，不补上技术这一课，最终的失败却是不可避免的，而这一点对于技术日新月异的IT企业尤其重要。
从企业自身发展来说，技术与营销实际上是一个相互促进的辩证关系：技术的发展要以营销为导向，同时技术的发展也为营销创新和营销策略的实现提供了物质条件；营销的发展则离不开技术的支持，技术越发展越是需要高水平的营销与之相适应。营销策略的实施要以技术变革为核心，使产品更加贴近顾客,从而在竞争中获得优势。
美国思科公司CEO钱伯斯曾说：“最好的技术不一定能成功，市场最终还是要打败技术。”这是技术与营销之间的辩证统一。最好的技术缺乏营销就不一定能转化为市场需求；而再好的营销策略，没有技术作为支撑，则很难形成市场，市场需求的变化迫切要求技术与营销联姻。成功的企业家就是要善于运用“技术+营销”的战略，把最佳的技术创新与现代营销方式结合起来，创造出新的商机与财富，从而获得持久竞争优势。
以技术为导向，只顾生产技术投入，而忽视营销，企业将因此失去改进研发产品的方向，不能最大限度地满足消费者需求，最终会被市场所淘汰。若一味重视营销，而忽视技术和研发，则消费者的需求同样不能得到高质量、快速度、高效率的满足。
（3）灵活运用：华硕实施技术营销
华硕的做法是，他们通常用最快的速度、最先进的技术来达到用户需求的满足。比如公司在营销活动中了解到用户对电脑死机非常烦恼，于是他们就通过技术来解决这一难题，研制出可以用普通话告诉故障所在的主板，从而满足用户的需求。再如，家庭用户希望在不开机的情况下也能体验CD的播放环境，华硕也通过技术来满足了用户。
技术与营销都是企业价值链中的价值活动。提高其中一个活动的价值都有助于提高整个企业的价值，创造企业竞争优势。但根据木桶原理，即木桶盛水的多少不是取决于木桶的最长边，而是取决于木桶的最短边。因而,企业必须重视技术和营销的协调发展,而不可偏废,从而使企业的效益达到最优。否则只能是事倍功半，达不到理想的效果。
技术营销推崇技术的领先，更表现为专利竞争，专利竞争是国际间企业竞争的战略制高点，它既是企业的进攻手段，也能从长远的利益出发，阻止竞争对手的攻击。“产品未动、专利先行”已是跨国公司谙熟的竞争战略。
华硕电脑中国业务事业部总经理许佑嘉曾在谈及华硕实施技术营销策略时说道：“技术营销不代表只谈技术，而是要求渠道伙伴运用用户能够听得懂的语言，把华硕产品的技术含量传递给用户，就是要把技术含量转化为卖点。”
譬如，在上年华硕笔记本的销售中，便以“无亮点”作为了自己的诉求。分析认为消费者有这样一个心理：就像买一部车，你不希望买到喷漆有划伤的，一台笔记本有三、五个亮点是正常的，为什么隔壁可以买到没有亮点的，我就买到有亮点的？所以，从这个角度上来说虽然“决无亮点”的诉求目前显得有点“高远”，却也满足了消费者对质量的需求。虽然这个大胆的创新不被其他厂商看好，但去年华硕笔记本销量却在一路狂飚。
华硕技术营销还有一个重点是通过技术的领先性使产品更加易用和易维护。销售技术含量高的产品时，渠道需要向用户传达“总成本管理”的概念，即用户的成本不仅是采购成本，还包括操作成本和维护成本。技术上的高可用性和易维护性利于用户降低总成本。
同时，华硕一方面加大市场宣传，让最终用户了解其产品的技术领先性，对渠道形成拉力；另一方面，通过很多的培训，使渠道伙伴了解华硕产品的技术卖点。
四、华硕的成功对“中国制造”的启示
据了解分析，华硕前身是台湾著名的代工厂，后凭借其独具慧眼的发展策略，一举跃出了代工产业的圈子，发展自有品牌，如今不但成为台湾最大的品牌之一，更进入了世界十大电脑品牌的行列。华硕长期的代工生产，得益于长期代工开发的技术沉淀，为其发展自有品牌的道路打下了坚实的基础，后凭借其独特的发展策略打造发展自有品牌，之后在市场上一路走好。在台湾的众多代工企业阵容中，华硕的表现是出类拔萃的，在后来也出现了几家尝试发展自有品牌的代工厂商，但都难以成功。
在代工行业竞争白热化的今天，发展自有品牌是一个相当有效的突破口，但也很容易与代工大客户产生矛盾，因此需要很慎重妥善地处理好两者之间的关系与平衡。而华硕不但把品牌打造得有声有色，在代工方面也能和不少国际著名品牌保持合作关系，在区域渠道零售品牌方面也占有一席之地，成就斐然。
可以说，华硕电脑今天的确非常成功，成为了全球著名的OEM厂商，它不仅仅停留在代工制造的层面，而是投入了大量的资源在产品的设计和研发，也是目前少有的几家OEM、ODM和OBM自有品牌并举的企业。
华硕的成功可取之道：每当涉足一个新的产品领域，一般是先从OEM代工开始发展起来，积累了一定技术和经验后，再开始做自有品牌。在产品的研发过程中，针对消费者的需求，对产品的功能和技术上进行了多样的开发。
此外，华硕在技术营销战略上取得的成功，成为业界通过技术营销赢得市场认同的一个样板，这也是值得“中国制造”企业去学习的。因为在拥有技术这一个核心竞争的企业，无论是在电脑行业，还是在手机、家电，其实都在变相的进行着技术营销，甚至对于“中国制造”其他行业也是如此。那么又如何行之有效的进行技术营销呢？
笔者认为，做好技术营销应该做到以下几点：
第一，正确处理好不同时期技术与营销的关系。一般而言，在企业发展的不同阶段，或产品生命周期的不同时期，技术与营销的地位和作用同样有所不同，在产品处于研发或初创时期，企业可能更偏重于技术；而随着产品逐渐成熟，将会慢慢转向偏重于市场营销能力。比如在手机技术同质化的今天，营销的地位则更加重要，不然阿尔卡特的总裁SergeTchurnk就不会这样说过：“给我客户，给我大公司的客户，打开AT&T和Verizon通讯公司的大门,我把技术卖给他们。”
第二，要以市场为基础进行产品研发定位。企业在产品生产和创新上，要坚持从顾客中来的原则。要通过周密的市场调查、预测、比较来搞好产品研发定位，只有根据市场做出产品的市场定位，开发出的产品才能有市场基础。比如海尔推出的“双富豪”双温冷柜和“雪富豪”变温冷柜，就是以营销为导向的成功事例，海尔专为冷饮店老板设计的冷柜，一投入市场就供不应求。
第三，要依据产品的市场定位进行技术创新和产品创新。有了市场定位这个基础，技术创新便有了方向。技术代替不了市场，高新技术产品同样存在市场风险，但如果产品的技术创新能以市场为基础，则会降低这种风险。
第四，真诚地听取顾客意见。顾客对产品的意见和建议，甚至抱怨或投诉，其实正是企业需要寻找和解决的不足之处，善于搜集顾客的抱怨和意见来改进产品，正是产品适应市场过程。华硕在实施技术营销过程中，对用户需求的掌握就是从倾听用户的意见开始的。
结

论华硕电脑今天的成功，给现今的“中国制造”有许多可圈可点的地方，但也仅仅能作为一面借鉴启发的镜子，而绝对不是一个可复制的模板。对中国OEM厂商而言，没有单一的最好策略。它们既可以专做OEM，也可以通过OEM原始积累，进而建立自己的品牌等。关键在于企业所处的行业，以及自身的竞争发展战略规划，结合五大步骤方法，从中挖掘企业核心竞争力，继而建立和培育，这才是“中国制造”未来发展迈向成功的道路。笔者特提出三点建议：
第一，“中国制造”企业要培育和提升核心竞争能力,就必须坚持走专业化的发展道路；
第二，“中国制造”企业要培育和提升核心竞争能力,就必须努力寻找、定位、强化自己的独特个性和局部优势，再依此建构组合能力和整体优势；
第三，“中国制造”企业要培育和提升核心竞争能力,就必须努力积累和建构自己独有的技能、经验和学识体系。
总之，凭借劳动力成本和市场潜力，中国已经成为世界制造业大国，OEM在这一过程中居功至伟。从零星起步到遍地开花，中国企业对OEM从陌生到熟悉，从学习到创新。尽管如此，中国OEM的创新仍需要从“点”到“面的突破、从“量”到“质”的跨越。
这又是“中国制造”一条漫长的探索和寻求未来如何发展的道路。