企业知识管理咨询实操7

徐老师

六、实操步骤三：知识管理实施安排
姿势再漂亮，总不如临门一脚。知识管理中重规划轻实施的倾向也是一大误区，由于轻视实施所以注定不能实施，知识管理也就成了中 看不中用的“花瓶”和劳民伤财的“一把手工程”。然而市场不相信眼泪，只有执行才会有执行力！
1、建立知识管理部门
知识管理本身是一项系统性工程，没有组织则必不能成方圆。为了推动知识管理的有效实施和日常运作，企业需要设置独立的知识管理部门并配备相应技能的人员，否则知识管理必然将面临随波逐流和虎头蛇尾的境地。
1.1核心层与外层
从战略到战术的视野，知识管理部门分为核心层和外层，各有其职责范围，各有其着力点：

1.2知识管理部门
常常为人忽视的是：知识管理不是一个技术概念而是一个商业概念。因而企业的知识管理部门不应该由信息总监来主管（信息总监适合领导IT部门的知识管理），而应由知识总监（CKO）来领导知识管理，庶己可以名正言顺。
1.2.1知识管理部门的组织
在一般情况下，知识管理部门的组织将以知识管理委员会为领导和指导机构,在各部门和分公司设立专职经理负责实施知识管理与应用推动，相应地制定各岗位主要职责及其权限，确定1-2名专职或兼职的知识管理关键成员人选，负责具体的实施工作。
以下是一个典型的知识管理部门的组织：
以联想为例，张后启所率领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。联想的知识管理部门在很多工作上都需要与各个业务部门相互配合，这个部门职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程确立、知识的安全性控制、管理和知识审计。
知识管理部门在知识流管理上负有如下职责：

1.2.2全员参与知识管理
犹如单靠营销人员的努力不可能建立营销导向的公司，单靠风险管理部门的努力不可能建立风险导向的公司，单靠知识管理部门的努力企业也无法成为知识型企业，这也是知识管理建设中的常见误区，这种情况下即便是知识管理者累得跑死马，其它人还是站在河岸干看水涨。
一定要明了，企业的知识管理主体不仅仅是单独一个CKO，而是一个包括CKO、知识项目管理者、知识工人和全体员工在内的多层次有机体，在知识管理中，各个主体都要通过企业知识管理信息系统进行彼此的联系。

1.3 CKO
“火车跑得快，全凭车头带”，在知识管理主体结构中，CKO是高层的领导者。在麦肯锡咨询公司和通用电气公司中都已经任命了CKO，他们在职务上要高于信息管理、人力资源等部门的领导，直接向企业的总经理或首席执行官汇报工作。
以下是CKO的典型职务描述：

1.4知识项目管理者
知识项目管理者在知识管理主体的层次结构中处于中间层次。实际上知识管理的大部分工作就是在特定的项目中管理特定形式的知识或提高与知识相联系的特定活动技能。现在许多IT企业的项目部经理就充当着知识项目管理者的角色。
以下是知识项目管理者的典型职务描述：

知识项目管理者
●确定知识项目研究目标
●组织和管理知识项目小组
●研究和确定客户需求
●管理和控制项目预算和进度
●确认和解决项目问题
1.5知识管理工人
知识管理工人是那些把知识管理作为他们日常工作的基层工作者，在企业内专门供职于知识管理部门。如在拥有500名员工的Andersen咨询公司中有200多个知识管理工人，可口可乐公司本部也拥有了相当数量的知识管理工人。
以下是知识管理工人的典型职务描述：
知识管理工人
●为企业网站编写HTML和PERL脚本
●结构化或重构企业知识库
●安装和维护知识自生软件的正常运行
●协助非专门的知识管理者共享和开发内部和外部知识资源
1.6非专门的知识管理者
这里是全员参与的关键所在。专门从事知识管理的人员对于知识管理的成功是至关重要的，但是更为重要的是非专门从事知识管理的人员，他们要在日常工作中创新、共享、传播和应用知识。
以下是非专门知识管理者的典型职务描述：
非专门的知识管理者
●记录他们的工作经验
●将工作经验转换为知识
●利用知识进行生产
●最大限度地将隐性知识转换为可编码的知识