[2009环球企业家高峰论坛]金志国：借压反思 借势转型

徐老师

[2009环球企业家高峰论坛]金志国：借压反思 借势转型
青岛啤酒股份有限公司董事长金志国演讲
　　
　　金志国：各位朋友大家好！我争取用最短的时间能够结束我和大家的交流。我和大家交流的题目是借压反思、借势转型，我们只有反思才能够颠覆，我们只有转型才能够重生。
　　好多前面的演讲者已经介绍了我们大环境的变化，来自世界的变化，来自于当前我们国内怎么样以变应变，以及变化之后我们下一步又会发生什么样的变化，下一步是不是会出现通货膨胀，会不会出现资本市场的新一轮泡沫？会不会又出现从紧的货币政策，会不会第二个经济周期到来了，就是我们在变化当中，一些我们想不到的事情又会发生，我们所有的变化必须了解环境将如何地变，趋势将如何地变，来讨论我们自身怎么变。我的观点是以变应变，大家都会想到这样一个观点。策略是从局部的调整到系统地变革，来应对这样一个变化无尽、变化频繁的社会生态环境。
　　我们首先从理念上变，过去我们一再强调的是股东价值最大化，股东价值最大化是让我们企业家更多地把每天的关注点放到我们财务报表的利润上去，可以为了利润不择手段，因此在社会上假酒、假烟、假大米，什么东西都有，因为出于这样一个赚钱的目的，股东价值最大化的目的，使我们的企业寿命也就是3、5年，也就是你欺骗别人最多骗三年，这个企业就死掉了。
　　我们这次危机、这次反思告诉我们怎么变呢？颠覆股东价值最大化，应该获得什么样的新生呢？客户价值最大化。永远不要忘了，我们的损益表的第一栏是我们的客户给我们的，我们让多少人、多少客户高兴，我们就能够有多大的高兴；我们让多少客户有价值，或者提供有价值的服务，多少客户就会为我们送钱来，就这么一个逻辑关系。你不让别人去高兴，你今天高兴只是一时的，因为你是通过经验让人高兴的，所以我们永远不要忘记了客户价值最大化，这是我们必须颠覆的一种理念。让客户高兴了，更重要的是我们内部顾客，我们过去往往感觉到我们中国在发展当中人力资本的成本非常低，换取了我们在世界上的价格竞争力，实际上牺牲了我们国民的一些利益，你要让别人高兴起来，首先要让内部员工高兴起来，这是你的内部顾客，因为通过他们来实现你外部的顾客高兴，给你带来最大的销售收入，只有让他们高兴，他们在创造外部顾客高兴的过程中，使用的成本才会最低。最大的收入减去最小的成本就是股东价值最大化，股东价值最大化不是终点，是个起点，终点必须是客户价值最大化，如果我们再狭义地追求股东价值最大化，我们的企业永远不能国际化、永远不能全球化、永远不能长寿。
　　第二个市场怎么看，市场是一个区域的概念，但是它又是一个立体的概念，如果我们一味地把区域的概念作为我们市场的一部分的话，我们只不过是把我们的产品卖得更远一点，卖出国门去，这不是真正的国际化。真正的国际化是立体的，是纵向的，是一种能力的国际化。不管是在客场还是在主场上，主要看你的对手是谁，如果你的对手是国际前三名的，你来和他竞争获取胜利，你已经国际化了，不用出家门就是国际化了，出了家门不一定是国际化，像中国足球队走出国门参加足球比赛，零比零地回来，那叫国际化吗？那不叫国际化。像去年我们举办奥运会，你在中国得了冠军，在西班牙一个国际比赛中也得了冠军，这才是国际化。市场是一个厚度，是一个能力的问题，而不是你把产品卖多远的问题。
　　第三个是产品，过去我们做产品是怎么样把产品销售出去，怎么样进行广告，我们看到的这三种模式比比皆是，我们就在电视上看到广告。可以说一支牙膏可以把全部的牙科医生取消，是万能的，这类广告就是一种虚假的广告，因为你做广告的时候就是向消费者、向社会提供承诺的过程，你提供的产品质量是一个兑现的过程，如果你不断地发出承诺，但是不断地不能兑现你的承诺，那你就失信了，所以广告是一种承诺，提供了产品和服务与承诺的一致性才叫挑战。所以必须把承诺和责任对仗起来，现在的营销必须做品牌营销，品牌是什么？品牌就是承诺，品牌就是责任，就是把你说的和你做的一致起来。让别人相信，来向你靠拢，建立起这么一种感情来，这才叫品牌，所以从销售产品时代必须颠覆，必须向营销品牌来过渡、来转型，这样才会有未来、才会有新生。
　　第四个就是资源方面，我们过去企业家的能力主要放在占有资源上面，怎么样把土地拿到我手里，在这样一个过程中我们看到很多的GDP都是占有资源出来的GDP，一所房子第一年盖起来增加了GDP，三年以后拆掉了又增加了GDP，实际上是把我们的社会资源重复地浪费。这个模式应该颠覆，有人从政府手里把资源拿到我手里，然后还牺牲了环境。所以必须向什么方向转型呢？整合资源，整合资源的过程当中会保护资源，会使资源升值。
　　第五个方面要变的就是一种体系，过去我们做得很简单，叫产品交易，也就是做买卖，我把东西给你，你把钱拿来，不管中间是有欺骗的过程，还是有真实的过程，我完成交易就完了，我的目的是赚钱，建立一个现代化的运营体系是基于运营链的管理，这个主要建立在它的竞争力上，他的效益、他的成本，他的利益相关方的价值分配问题，基于这样一个模式，他的竞争力才会转化为可持续的。靠一个战争、靠一个企业获得可持续成长的时代已经过去了，而是靠一条供应链，靠合作共赢的模式来获取可持续发展的能力。
　　第六个方面就是管理体系，管理体系我们必须颠覆粗犷式的管理模式，特别是以前的国有企业，是看着上司的，看着领导的、看着老板的脸色干事的，必须颠覆。顺从领导、匆听从指示的过程中，凭着感性、凭着领导的喜好、凭着面子去办事的方式必须颠覆，必须服从领导、服从规则，是理性的、是程序的，是目标导向的，这样一种管理体现在经济化中，获得这样的新生你才有未来。
　　第七个方面就是文化，我们必须把我们的社会文化和我们的商业文化颠覆过来，我们过去的文化是追求特殊，追求特殊就把权和钱拼命地结合，追求特殊就是每一个人要把他凌驾于制度和规则之上。我今天生病了，我想到的不是去医院，我想到的医院有没有我的熟人，有了熟人，我就可以不挂号、不排队，有了熟人我就可以找到专家。我酒后驾车想到有没有熟人，有的时候醉酒驾车被抓到了，把驾驶证一仍，叫你们队长给我送回去吧，这就是一种特殊文化。有了官司不能到法院按照法律去判决，而是看法院里有没有法官倾向于我，总的文化是一种资源性的，不可能是一种能力性的，不可能在国际上的游戏规则当中所适用。我们的文化必须转向追求公平，我做这件事、同样别人做这件事是不是公平了，如果注重规则和注重能力的话，你就会培养一种不用特殊化的特殊能力，所以我们应该追求一种特殊的能力，而不是一种特殊的资源，所以这个必须颠覆，获得新的重生。
　　这七个方面整合起来就是一个企业的系统，所以这个是系统的变革，而不是在某招某式上形成一个变革，有了这样一个系统就会让企业形成一个自动运转的健康体系，用系统的变革去颠覆传统，创造未来，未来的竞争不能再依赖一个能人，而是要依靠一个有竞争力的系统，我们才有未来，这就是我们的新生，谢谢大家！

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哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
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