第三节 绩效考核指标的权重与标准权重,在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重,是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现。对于不同的考核者或不同职位的员工来说,每项指标的侧重是不同的;同时,不同的绩效考核目的、指标及指标的权重也应该进行相应的调整。比如,在用于薪酬分配时,业绩方面的指标所占的权重较大;而用于人事决策时,则能力方面的指标所占的权重较大。此外,权重与企业文化相互影响,权重是企业文化的表现,同时也影响着企业文化建设。因此,要根据不同的考核对象、不同的考核时期和不同的考核目的以及不同的企业文化对各项指标的权重加以确定。
一、确定权重的原则企业确定权重的原则主要有以下四个。
(1)
以战略目标和经营重点为导向的原则。此项原则要求,影响企业战略目标实现的指标权重高,与企业经营密切相关的指标权重高,对被考核者影响较直接、较显著的指标权重高。这三类指标一般属于关键绩效指标。
(2)
系统优化原则。由于指标之间具有一定的相关性,我们在确定权重时,不能孤立地考虑单个指标,要充分地考虑各指标之间的关系,权衡个体指标在指标体系中的作用和效果,合理分配权重,使各指标或目标权重比例呈现出明显差异,避免出现平均主义。
(3)
所有绩效指标的权重之和为100%。一般而言,权重最高为30%,最低为5%,各指标权重在5%~30%之间。
(4)
考核者的主观意图与客观情况相结合原则。
二、确定权重的方法设定绩效考核指标权重的具体方法很多,企业中比较常见的主要有以下几种。
1. 主观经验法主观经验法主要依靠历史数据和专家的直观判断来确定权重。这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的评价结果,而且它是决策者个人根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识,或者从引导意图出发,对各项评价指标的权重进行分配,也可以是集体讨论的结果。
主观经验法的主要优点是决策效率高、成本低,容易被人接受,适合专家治理型企业;主要缺点是由此方法获得数据的信度和效度不高,且具有一定的片面性,对决策者的能力要求很强。
2. 对偶加权法对偶加权法是将各考核指标进行比较,然后将比较结果进行汇总比较,从而得出权重的方法。
对偶加权法比较简单,适用于比较对象不多的情况。表2-2所示为对偶加权法示例。
表2-2
对偶加权法示例 续表
将考核指标在首行和首列中分别列出,将行中的每一项目与列中的各个项目进行比较,比较标准为:行中项目的重要性大于列中项目的重要性得1分,行中项目的重要性小于列中项目的重要性得0分。比较完后,对各项目的分值进行统计,即可得出各绩效考核指标重要性的排序。
3. 权值因子判断表法权值因子判断表法,即通过对各个项目进行一对一深入比较和赋值。此方法的步骤较多,适用于被考核者较多、考核指标较多的情况。权值因子判断表法的基本操作步骤如下。
第一步,组成专家评价小组。包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员。根据对象和目的的不同,可以确定不同的构成。
第二步,制定评价权值因子判断表,并由各专家分别填写。权值因子判断表如表2-3所示,将所有绩效指标进行两两比较,从而确定相对轻重程度,填入该表。
一般来说,该方法采取的是四分值,要求专家和管理者将行中指标与列中指标进行对比,非常重要的指标为4分,比较重要的指标为3分,同样重要的指标为2分,不太重要的指标为1分,很不重要的指标为0分。
第三步,进行折算打分。对各位专家所填的权值因子判断表进行统计,并将统计结果折算为权重,如表2-4所示。
以某电信企业客户服务中心的绩效考核指标为例,选定的有效指标共五个,分别是A(服务质量)、B(服务响应性)、C(沟通技巧)、D(服务创新度)、E(业务知识)。经过考核小组成员打分,得出的权重如表2-4所示。由于计算出来的质量管理权重为0.370,大于0.30,因此我们可按照绩效指标设定的有关要求,将其调整为30%,并相应调整其他指标的权重。
表2-3
权重因子判断表序 号
| 指标名称
| 指标序号
| 分 值
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| | 服务质量(A)
| | | | | | | | 服务响应性(B)
| | | | | | |
续表
序 号
| 指标名称
| 指标序号
| 分值
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| | 沟通技巧(C)
| | | | | | | | 服务创新度(D)
| | | | | | | | 业务知识(E)
| | | | | | |
表2-4
权重计算表指标序号
| 考核小组成员评分结果
| 评分
总计
| 平均
评分
| 权 重
| 调整后权重/%
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
40
| | |
三、绩效标准与绩效目标(一)绩效标准与绩效目标的联系和区别确定了每个指标的权重后,还要确定每个指标的考核标准。这个考核标准解决的是要求被考核者做得“怎样”或完成“多少”的问题,它是考核员工绩效好坏的坐标,是组织期望员工达到的绩效水平。绩效标准是企业绩效考核(包括自我考核)的重要依据。在绩效管理系统中,绩效目标与绩效标准是两个不同的概念,我们在建立绩效标准时,应对它们进行区分,把握其异同之处。
1. 两者的实现程度有所不同绩效标准应该是员工可以达成的,未达到此标准的绩效无法让组织满意。而绩效目标包括员工的工作目标和个人能力目标两部分,其中,个人能力目标更具有激励作用与挑战性。如果再考虑到影响目标实现的外界环境变化和许多不可抗力因素,绩效目标必须根据具体实施条件和情况的改变进行修正。这样,两者就实现了循环,如图2-1所示。
图2-1
绩效目标与绩效标准循环图2. 两者针对的对象不同绩效标准是基于工作而非工作者,而绩效目标则是针对工作者个人的。对于知识型或管理岗位,绩效标准可以更有弹性些,只需一些总的绩效指标就足够了;而对于操作性岗位,刚性、详尽的绩效指标,既给员工提供了详细的工作指导,又给考核者提供了客观的考核标准。不同工作岗位其绩效标准是有差异的,而每项工作的绩效标准只有一套。
3. 两者制定的时间不同绩效目标是在绩效计划阶段设定的;而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段制定的,通常由被考评对象与部门主管、人力资源管理部门共同讨论协商后制定,它的实施主体是部门主管。
(二)绩效标准的建立以绩效目标为前提和基础绩效标准以某一岗位的工作分析和绩效目标为基础,由管理者、专家与员工一起,结合绩效期初设定的绩效目标,拟定本绩效期内该岗位上所有员工应达到的工作水平。绩效目标是绩效标准建立的前提和基础,是建立绩效标准的重要参考,也是整个绩效期内主管与员工共同努力的方向。在绩效计划以后的绩效实施及绩效沟通等阶段,我们必须用绩效标准这把刻度精确的尺子,去衡量员工实际绩效目标实现的情况。在绩效管理中,用来考核的工具是绩效标准而不是绩效目标。
四、如何保证绩效考核标准的有效性良好的绩效考核标准必须具有完整性、协调性、比例性。那么,什么是合理的绩效标准?具体来讲,合理的绩效标准应具备如下特征。
1. 绩效标准是基于工作而不是基于工作者绩效标准应依据工作本身来设定,而不是谁在做这项工作。工作绩效标准只应当有一套,而并非针对每个员工各订一套。它和绩效目标不同。绩效目标应当是为个人而不是为工作制定的。所以,管理者只应制定出一套绩效标准,而对他的每位下属可设定不同的绩效目标,这些目标会根据个人的经验、技术等有所不同。
2. 绩效标准是被考评者能够达到的绩效考评的项目是通过部门或员工的努力可以达成的。否则,过高的绩效目标会使被考评者丧失信心,标准就会失去其激励导向价值。
3. 绩效标准应是考评双方所共知的主管和下属都应对绩效标准明确地了解,确保没有歧义。为体现标准的公平,绩效标准应是参与考评的双方都同意的。同时,因为被考评者同意的指标更容易调动起他的积极性和主观能动性,所以,标准尤其应当是被考评者同意的。
4. 绩效标准要尽可能具体且可衡量一个好的绩效考核标准应是可以度量的、有形的。如果绩效标准抽象、不够具体,就无法对它进行客观的衡量和比较。如用“工作热情高”等标准衡量销售人员,就不如用量化的销售额来衡量。因此,绩效标准的项目最好是可以量化的。如果在衡量时碰到实在无法量化的目标,则可以用“优、良、中、合格、不合格”之类的多阶段标准来衡量。
5. 绩效标准有时效性对于绩效考核的资料必须定期、迅速地取得,如果大费周折、经久历日之后才得到,则有些资料会失去自身的价值。
6. 绩效标准必须有意义考核标准是配合企业目标制定的,所用的资料也应是具有一般性的。
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衡量可靠:应当以客观方式衡量行为和结果。
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内容有效:同工作绩效的活动合理地联系起来。
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定义具体:包括可以识别的行为和结果。
l
独立:在全面的标准中应该包括重要的行为和结果。
l
非重叠:绩效标准不能重叠。
l
全面:不能忽略不重要的行为和结果。
l
易懂:对标准的解释和命名应使用一种易于理解的方式。
l
一致:应与组织目标和文化保持一致。
l
更新:应根据组织的变化定期进行审查和改进。
7. 绩效标准是可以改变的绩效标准应随着组织的变化而做出定期的审查和改进。也就是说,标准可以因新方法的引进,或因其他工作重要性的变化而变动。但是,标准不能仅为了员工无法达到而改变。
8. 绩效标准要具有全面性考核标准应尽可能地反映被考核者的工作全貌,要尽可能周到全面。但全面并不意味着越多越好,绩效考核标准的多少,并没有一个确定的数字。如果工作职责简单明了,就可以设立单项绩效标准;如果内容复杂,就要设立多项标准。
对员工素质要求较高的岗位,绩效标准的制定可以有一定的弹性。这是因为知识型员工能够自己处理好各种细节问题,只需要为他制定一些总的绩效标准就够了。而对于其他的岗位,一般应设定比较全面的、详细的绩效标准。
9. 绩效标准要具有独立性考核的标准在同一层次上应该相互独立,没有交叉。绩效考核标准体系是由多个层次构成的,独立性原则要求统一层级上的标准A和标准B不能相互重叠,也不能存在因果关系。
10. 绩效标准要具有简明性有些管理者认为,由于企业从事的生产经营活动是多元化的,因此考核标准也应是复杂的、专业化的。然而并不是所有被考核者都能了解这些标准,因此就会对其产生怀疑,或由于理解上的差异而造成考核的失误。在实际操作中,最简单的考核标准往往是最有效的。
11. 有效的绩效考核标准的优点和用途有效的绩效考核标准的优点和用途如下。
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是确定可以达到的目标概率的尺度。
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是根据补偿、员工发展、工作分配、晋升、执行纪律或降职等目的进行个人行为测量的方法。
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是员工个人发展的物质奖励。
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是部门发展的物质奖励。
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是工作行为方面创造性研究的物质奖励。
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是自我评价和改进的方法。
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是进行预测的工具:确定工作量、减少费用、目标之间的平衡。
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是与全体组织和部门进行比较的工具。
由此,我们可以对什么是有效的绩效考核标准有了一个简明、正确的认识,这种认识是制定标准、执行标准的前提。只有合理的绩效标准,才能推动目标的实现。
五、如何构建完善的绩效考核标准体系绩效标准就好比一把度量绩效的尺子,如果尺子上没有刻度或刻度不准,是不能量长短的,因此,绩效标准必须是一把刻度精确的尺子。另外,绩效标准还要拉开档次,能有效地区分员工绩效的优劣,否则也就没有测量的必要了。总之,确定精确的绩效标准,提供绩效参照,是企业绩效管理开展的一个关键环节。
(一)绩效标准的种类不同的企业类型、不同的岗位特征以及不同的绩效考核目标,对于定义绩效标准的依据自然会有所不同。主要可以归纳为以下几类。
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竞争性分析:对竞争者的活动进行系统分析,以帮助自己提高工作业绩。
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最佳运作:以寻找与企业经营方式相关的最佳运作为目标开展工作。
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绩效比较:对企业和各部门的业绩进行评估并将评估结果进行纵向、横向的比较。
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标准设定:这种方法要对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供相应的指导。
在设定绩效目标时,通常需要考虑两种标准,即:基本标准和卓越标准。
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基本标准:这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。并且,基本标准对一定的职位来说,应当是可以有限度地描述出来的。其评估的结果主要用于一些诸如基本工资等非激励性的人事政策中。
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卓越标准:这种标准设定的水平并非每个被评估者都能达到,只有一小部分被评估对象能达到。卓越标准通常是没有“天花板”的,不能被有限度地描述出来。
由于卓越标准不是人人都能达到,所以它的作用主要是为了识别、树立角色榜样。它的评估结果可以作为一些激励性人事政策的依据,如额外的奖金、分红、晋升、培训等。管理者要知道,即使是一个最普通的职位也有许多卓越表现的标准,通过这些卓越标准的设定,会使被评估者愿意设立更高的努力目标。卓越标准代表着组织所鼓励的行为,对做出这些行为的员工,组织会给予相应的奖励。
(二)设定绩效标准的原则绩效标准是对被考评者的目标要求,同时也是被考评者努力的方向。绩效标准是否合理,将对一定时期员工的努力方向和工作积极性有重要影响。在定义绩效标准时应遵循如下原则。
1. SMART原则S:具体的(Specific),即目标是不是具体的。
M:可衡量的(Measurable),即目标是不是可以衡量的。
A:可达到的(Attainable),即目标是否能达到。
R:相关的(Relevant),即目标与工作是否紧密相关。
T:基于时间的(Time Based),即目标有无明确的时间要求。
2. SMT—ABC原则S:具体(Specific),即目标是不是具体的、清晰的。
M:可衡量(Measurable),即目标是不是可衡量的。
T:定时(Time),即目标有无时间要求。
A:可实现性(Achievable),即目标能否达到。
B:以竞争对手为标杆(Benchmark),即目标有没有与竞争对手相比较。
C:客户导向(Customer oriented),即目标有没有体现内、外部客户的需求。
3. 5W2H原则W:What(要做什么),即目标是什么。
W:Why(为什么要做),即目标是不是有力支撑着部门的目标。
W:When(何时去做,何时结束),即目标的时限。
W:Where(在何地做),即在哪里完成。
W:Who(由谁来做),即目标的责任人是谁,涉及到哪些相关人。
H:How(如何做),即目标执行的手段或关键措施是什么。
H:How much(做到什么程度,需要多大代价),即目标做到什么程度,需要什么资源支持,会有什么风险和障碍。
4. SUMMIT原则S:具体的(Specific),即目标是不是具体的、清晰的。
U:有用的(Useful),即目标是不是有价值的。
M:可管理的(Manageable),即目标是不是可控的、可实现的。
M:有意义的(Meaningful),即目标是不是具有激励性的。
I:具有整合性的(Integrated),即目标是不是相辅相成的,与其他计划能否相符。
T:有形的(Tangible),即目标是不是明确输出在纸面上的。
总的来说,绩效标准应做到定量要准确,内容要先进合理。
定量要准确是指绩效标准能用数量表示时尽可能用数量表示。定量方法有以下要求。
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对各标准评定时的起止水平应合理确定。
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各标准间的差距应是明确的,评分应是等距的。
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设定的等级层次数量应是合理的。
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绩效标准的内容要先进合理。先进是指绩效标准要科学反映企业的技术水平和管理水平,不会使绩效考评出现满分的现象。合理是指绩效标准既不能太严,使员工的考核分数都很低,人人自危,士气低落;也不能太宽松,使考评者无法区分绩效优劣。总之,要以多数员工能达到的水平为考评的基本标准。
(三)绩效标准的制定要有效地制定绩效标准,就必须明确“谁来制定”、“制定多少项”以及“怎么制定”等问题。
1. 由谁来制定绩效标准绩效标准应当由被考评的部门或员工个人事先与管理者共同讨论后制定,并作为管理和执行的依据为员工所接受。这样做有两个目的:一是希望借助员工的亲身参与来激励他们达到,甚至是超越制定的标准;二是员工会对他们协助制定的标准做出更多的承诺。
2. 绩效标准应制定多少项绩效标准到底要制定多少项并不是确定的。决定绩效标准项目多少的还是主管,要看主管觉得需要多少标准才能将他对下属的要求说清楚。但通常情况下,绩效标准项目多比少好,因为这样不但可以让员工更清楚地了解工作的全貌,而且也可以使主管从各个方面来考核下属。因此,企业对绩效标准的制定不应有数量上的限制。
3. 从哪几方面考虑绩效标准绩效标准可以从四个方面来考虑:数量、质量、成本和时间。
4. 量化绩效标准和非量化绩效标准由于绩效目标有定量目标和定性目标,所以,绩效标准也应当有量化的标准和非量化的标准。量化的标准比较容易评价,可采用加减分法、规定范围法,且客观性较强。而在对非量化标准的考核中,就很容易出现主观随意性,考核结果会受到考评人员的价值观、知识水平、经验、关系等因素的影响,考核结果可能会丧失公正和客观。因此在设定非量化标准时,应设计一些详细的操作指南、技术规范指导和考核参照标准,尽可能增加考核标准的客观性和可操作性。
1)
定性指标标准的确定
因为描述性指标所反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面的内容,而考核者仅凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分,由于种种原因,这种感觉很可能会出现误差。要使定性指标能够比较精确地进行考核,就得对指标的达成状况进行尽可能详尽的描述和细分,然后再针对每个方面制定具体、可衡量的绩效标准,分出等级,如优、良、合格、差等。表2-5给出了某企业管理人员定性指标绩效标准表。
表2-5
某企业管理人员定性指标绩效标准表项目
| 内 容
| 优
| 良
| 合 格
| 差
|
思想
素质
| (1)理论联系实际;
(2)深入群众和现场;
(3)对人对己一分为二
| (1)能够理论联系实际;
(2)主动深入;
(3)严以律己
| (1)能运用;
(2)能深入;
(3)有自知之明;
(4)能正确待人
| (1)有差距;
(2)不主动;
(3)对人对己有贪
| (1)轻视理论或实践;
(2)不愿深入;
(3)自以为是
|
品德
素质
| (1)团结协作;
(2)谦虚求实;
(3)如实反映情况
| (1)主动;
(2)虚心好学;
(3)实干主动
| (1)能够;
(2)愿学;
(3)不能实干
| (1)勉强;
(2)随大流;
(3)不够如实
| (1)不能;
(2)骄傲自满;
(3)欺上瞒下
|
责任心
| (1)守职尽责;
(2)敢挑重担;
(3)关心整体
| (1)非常尽职;
(2)主动承担;
(3)主动关心
| (1)相当尽职;
(2)承担;
(3)能关心
| (1)不太尽职;
(2)勉强承担;
(3)不太关心
| (1)敷衍职责;
(2)推卸回避;
(3)漠不关心
| 劳动
态度
| (1)劳动纪律;
(2)服从调配
| (1)自觉遵守;
(2)愉快
| (1)能;
(2)遵守
| (1)偶有违反;(2)讨价还价
| (1)经常违反;
(2)强制
|
(资料来源:安鸿章. 企业人力资源管理师[M]. 北京:中国劳动出版社,2002.)
2)
定量指标标准的确定
量化指标标准的设计需要考虑两个方面的问题:一是指标标准的基准点,确定基准分;二是等级间的差距。定量指标标准的确定一般有两种制定评价标准的办法:一是加减分法,二是规定范围法。
(1)
加减分法一般适用于目标任务比较明确、技术比较稳定的情况。采用累进的办法,对达到规定的标准工作量的,给予统一的加分分值,尤其是关键指标项目,如获奖、建议被纳入决策执行等情况,以及鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。采用加减分法确定定量标准时,主要根据以往的工作记录和企业的目标计划来具体确定。以某企业销售经理的销售回款实现率为例,其权重为30分,以24分为基准分,回款率每增1%加2分,每减1%扣1分,30分封顶,15分保底。
(2)
规定范围法是指经过对数据分析和测算后,考核双方根据标准达成的范围约定来进行评价的一种方法。仍然以某企业销售经理的销售回款实现率为例,其权重为30分,回款率在90%~100%之间得29~30分;在80%~90%之间得25~28分;在60%~80%之间得20~24分;小于60%得15~19分。 |