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主持:刘军教授、李亚莲会长
人员:张老师、两位企业界负责人、四位研究生、沙龙的十位同学
(一)总监产生的原因:
李老师:人力资源总监是近年来才产生的。而在此之前是副总经理扮演这一角后来由于企业规模的扩大,就发生了企业各部门之间协调不一致的问题。于是各部门就把责任推给总经理。为了解决这一问题,就产生了人力资源总监这一职位。
另一位企业负责人:企业规模达到一定高度时必然会产生总监,这是企业发展战略的需要,如规模、速度、竞争等的需要。
张老师:有一个例子。总经理不愿让董事会分配副总,而自己配置总监,有人力资源总监、财务总监等,而没有副总经理。(个案)
总结:总监产生的主要原因是企业、公司规模的扩大。
(二)总监的职能:
李老师:起协调的作用。
刘老师:(1)它必须对公司的未来发展战略进行思考;(2)完成公司内部各部门的协调,起助手的作用;(上升到一个高度)总监必须具备独一无二的影响力,具有非凡的组织能力、管理能力,如同核心外的光环,它必须游离在各部门之外,是总经理一级的人物,因此它还带有行政性。它担负起更大的职责,比总工程师、总会计师的职责、权力还要大,它甚至关系到公司的生死存亡。
企业负责人:它必须为公司的发展确定方向。
总结:总监是重量级人物,在协调、公司未来发展战略等起到重要作用。
(三)总监的担任者:
刘老师:(1)担任总监的人必须有远见,能抓大放小;(2)必须具有很高的专业素质和先进的经营理念;(3)它必须是外向型的,情商高;(4)它还必须具有良好的品质,如不能斤斤计较,不能以权谋私,不能争权夺利。
李老师:总监的素质非常重要,它必须是在此专业很有权威的人,而且具有个人魅力,各部门有问题都向其请教,让人信得过。
总结:总监的担任者必须具有良好的个人素质,心理素质和思想品质,是个高水平,专业化的人才。
(四)总监与经理的关系:
刘老师:总监在战略安排起主导作用,而经理更多的是务实,是执行负责人。总监还起监督的作用。
李老师:只有当公司出现问题时,总监才起作用(即助手的作用)。总监是很有水平的人,经理在制定计划时得先征求总监的意见。
企业负责人:总监制定方向,具体的事由人事经理做。
研究生:总监从部门中分离出来,形成高层。它把战略关(What to do),而经理把执行关(How to do),而且总监有权选拔经理的权力,经理服从总监安排,并对总监负责。
总结:总监起战略、监督、指导等,而经理更多的是执行。经理受总监领导。
(五)总监产生后的弊端:
刘老师:(1)总监产生之后公司内部就多了个层次,使得信息流转变慢;(2)具体操作起来总监职责很难界限,它日常究竟做什么,它一个人又能做什么;(3)执行起来易与经理发生矛盾,甚至还会发生争权。而且规模与总监的设置没有标准。
李老师:有可能产生等级严重现象。
刘老师:如果在制度安排上把经理和总监分开,会使得经理蛮做而不考虑其它问题,而总监又有可能不考虑战略问题。这个在许多企业都存在,有时小职员还更会考虑战略问题。
李老师:如不分开的话,就会使他难于集中精力做一个问题。
刘老师:可以设立副手处理实际问题。总监与经理合于一身更能使其接触下属,更能把问题解决好。但可能会出现的弊端是抬高人力资源部,由服务部门变成管理部门。
学生:在中国大多数企业不设总监,设了会争权夺利。
总结:总监设立存在严重弊端,还是一个人扮演双重角色好。(刘老师持此种观点,我也表示赞同和支持)
由此问题涉及的外包问题:
学生:在中国的大多数的公司不设总监,如需要的话,可向外部的咨询公司咨询,或请他们来帮企业做计划。
李老师:是的,在中国的很多企业,包括像华为这样的大企业,都利用外包。好处是他们都是专业部门,而且见多少识广,做出来的东西会更好。另外,还可节省成本(与设总监相比)。不过,由此会涉及商业道德问题和信用问题。 |
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