竞争战略是企业战略的重要组成部分，它的中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。一般竞争竞争战略理论包括两个部分。一部分是基本竞争战略理论，以波特提出的总成本领先战略、差异化战略和集中战略为核心。另一部分是与产业组织结构特征、产业周期阶段特征和处于不同竞争地位的企业相关联的战略。企业要参与竞争和赢得竞争，关键在于制定最适合实现本企业目标的竞争战略。
第一节 成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中的最低的成本。实现成本领先战略需要一整套具体的政策：经营单位要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作。为了与竞争对手相抗衡，企业在质量、服务及其他方面的管理也不容忽视，但降低产品成本则是贯穿整个战略的主题。
一、采用成本领先战略的动因
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略，企业凭借其成本低的优势，可以在激烈的市场中获得有利的竞争优势。企业采取成本领先战略的主要动因有：
1. 形成进入障碍。企业的生产经营成本低，便为行业的潜在的进入者设置了较高的进入障碍。那些在生产技术不熟练、经营上缺乏经验的企业，或缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
2. 增强讨价还价能力。企业成本低，可以使企业更加容易应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价的能力，降低投入因素变化所引起的影响。同时，企业成本低，可以提高自己对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。
3. 降低替代品的威胁。企业的成本低，在与替代品竞争时，仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。
4. 保持领先的竞争地位。当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，可以在其对手毫无利润的低价格的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对的竞争优势。
总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高与其行业平均水平的利润。
二、成本领先战略的实施条件
成本领先理论建立在规模经济的基础上，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。企业在考虑实施这一战略时，要考虑企业内、外两个方面的因素。
1. 企业内部因素。企业内部因素包括下列条件：设计一系列便于创造制造和维修的相关产品，彼此分摊成本；在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略；采用将高额边际收益再投到新装备和现代化设施上等再投资方式以维持企业的低成本运作，以此形成低成本、高市场占有率、高收益和更新装备的良性循环（如图7-1所示）；先进的生产工艺技术以降低制造成本；降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出；建立起严格的以数量目标为基础的成本控制系统和具有结构化化的职责分明的组织机构等等。
2. 企业的外部因素。外部因素是考虑产品或者服务本身的特性和需求的特性。下面一些特性适宜于采取成本领先战略：
（1）充分竞争的市场
（2）标准化的产品或者服务
（3）大多数购买者是否于同样的方式使用产品或者服务。
（4）产品具有较高的价格弹性，价格成为主要的竞争手段。
如果企业不具备上述这些内、外部条件便很难实施成本领先战略。波特给出一个成功实施成本领先战略的例子：越野起重机产业中的Harmischfeger公司，该公司开始只有15%的市场份额，后来公司重新设计起重机，采用模块化部件和更新结构使之便于生产，易于维修，同时降低了材料消耗。然后公司建立了与产业规范相去甚远的几个装配区和一个传输组装线，采取大批零配件订货以节约成本。所有这些使该公司成产的产品质量可被接受，价格则下降了15%，公司的市场份额上升到25%。国内的格兰仕也是一个成功实施成本领先战略的例子。它主要依靠大规模降低成本，使得在1990年代初还是奢侈品的微波炉，到1990年代末已经进入了千家万户，其市场占有率也由进入市场初期的5%增长到60%以上。
三、成本领先战略的优势及其风险分析
自20世纪70年代以来，随着人们对经验效益的逐步认知，成本领先战略已经逐渐成为多数企业所采用的战略。
1. 成本领先战略的益处
（1） 企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在市场竞争中不能获利、只能保本的情况下，企业仍能获利。
（2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
（3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
（4）企业已经建立起巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
（5）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其它企业处于更有利的地位。
如上所述，保持成本领先地位要求企业购买现代化的设备，及时淘汰陈旧的资产，防止产品线的无限扩充以及对新技术的发展保持高度的警觉。而这些也正是成本领先战略的危险根源。
2.成本领先战略的风险
（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法。例如，竞争对手利用新的技术或更低的人工成本，形成新的低成本优势，使得企业原来的优势丧失。
（2）竞争对手采用模仿的方法。当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往采用模仿的方法，形成与企业相似的产品和成本，有时后入者有更低的模仿成本，使先入者的模仿成本丧失。
（3）由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使他们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。
（4）由于源材料、能源或者供应链中其他某一环节价格的上涨，导致企业成本上升，使得企业低成本优势无法抵御采取差异化战略的企业的差异化产品的优势，成本领先战略也会归于失败。
福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本等措施取得过成本领先地位。然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏向具有风格的、车型有变化的、舒适的汽车。福特的竞争对手通用汽车公司看到了这一市场发展趋势，投入资金研发，市场地位迅速上升。福特公司由于为把淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临了极大的代价。
总成本领先战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有效力：第一、市场需求具有较大的价格弹性。第二、所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。第三、实现产品差异化的途径很少。第四、多数客户以相同的方式使用产品。第五、用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。 因此，企业实施成本领先战略，必须在以下几个方面做出努力。首先，充分利用规模经济原理，针对竞争市场规划并建立具有一定规模的生产或服务设施，从而实现降低生产或服务成本的目标。其次，充分关注与本企业产品或服务有关的上游市场的态势变化，与各类资源供应者建立并保持密切良好的联系，尽可能多地获得价廉质优的资源，同时利用企业导购环节简练的优势，降低系列成本。再次，加强企业在产品的设计、制造等资源转化技术系统的各个环节的相对优势，利用灵活多变的特点，通过保有较宽的相关产品或服务系列以达到分散成本的目的，通过降低各类资源的消耗等手段，努力降低生产成本和管理成本。最后，利用企业较灵活的销售策略，尽量减少产品或服务的销售环节，尽可能降低产品或服务的销售成本。
一、采用差异化战略的动因
实行差异化战略，可以逐步建立起企业的品牌价值，培养顾客对品牌的忠诚，降低其价格敏感性，即使价格高于同类产品，顾客也会产生偏爱。因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效战略。具体来说，企业实施差异化战略的动因在于：
1. 建立起顾客对企业的忠诚。差异化战略的实施使企业有能力提供区别于同行业一般企业的产品与服务，形成其独特的产品和服务特性，有助于顾客对企业产品或服务的认识与依赖。随着顾客对企业产品或服务认识与依赖的逐步加深，顾客对产品或服务的价格变化敏感程度将逐步降低。差异化战略为企业在激烈的市场竞争中提供有效的优势，进而避免竞争对手的侵害。
2. 形成强有力的产业进入障碍。在差异化战略的指引下，企业提供的产品与服务具有区别于其它产品与服务的特性，顾客对该产品或服务具有较高的忠诚度，客观上使该产品和服务形成强有力的进入障碍。因为，如果潜在的进入者要参与竞争，则需要克服原有产品独特性的影响，扭转顾客对原有产品与服务的依赖。
3. 防止替代品的威胁。实施差异化战略，企业将提供具有特色的产品与服务，能够赢得顾客的忠诚,在与替代品的竞争中处于优势地位。
4. 增强企业的议价能力。产品差异化战略可以为企业产生较高的边际效益，降低企业的总成本，增强企业对供应商讨价还价的能力。同时，差异化战略使购买商缺乏与之可比较的产品选择，对价格的敏感程度较低，且具有较高的转换成本。因此，企业的议价能力将得到有效增强。
二、差异化战略的实施途径
差异化竞争战略，是为使企业产品或服务明显区别于竞争对手而采取的一种战略。这种战略的核心是取得对顾客有价值的独特性。综合来说，企业要实施差异化战略，主要有四种基本的途径：产品、服务、人事与形象。
1. 产品差异化竞争战略
产品差异化主要是指有形产品的差异化，随着人类物质文明的极大丰富，人们对产品的需求状况也随之改变。从简单的满足人类一般生产生活状态发展到满足人类日益扩大的差异化需求，产品的类型呈现多样化发展的趋势。有些产品高度标准化，相互之间差异很小，如农产品与一般生活用品，但即使对于差异化相对较低的产品类型，企业仍然可以寻求差异化的途径。比如，近年来，湖南J公司在产品差异化创新方面做了大量工作，把产品研究开发作为公司最重要的大事来抓，加大人、财、物的投入，鼓励科研人员开拓创新，开发出具有市场竞争优势的品种群，对六味地黄丸、驴胶补血颗粒通过改剂型、延伸药理与用途进行产品的二次开发，并缩短药品开发周期，提高药品开发效率。
2. 服务差异化竞争战略
除了对有形产品实行差异化战略外，企业还可以对服务进行差异化。尤其是在企业面临激烈的市场竞争状况，有形产品的差异化难以突出时，企业提供的服务的数量与质量往往成为竞争取胜的关键。服务的差异化主要体现在销售渠道、货物运送、安装、顾客培训和咨询服务等方面。例如，湖南九芝堂集团一方面大力发展九芝堂连锁药店，另一方面，在大力建设好连锁经营药店的同时，理智的选择适合自己的销售渠道。对斯奇生物、海南九芝堂、成都九芝堂三个子公司的销售部门进行改革整合为九芝堂药贸公司，负责医院渠道的销售，销售的主要产品为斯奇康注射液、裸花紫株片、补肾固齿丸、健胃愈疡片和足光粉。这样的改革措施可以达到克服营销资源的重复建设，促进产品终端的销售、改善产品的分销渠道，提高产品的市场占有率。
知识经济时代，人力资源已经成为企业生存与发展的重要因素。重视人力资源的开发与培养，挖掘具有差异化的人力资本，结合企业自身的特点制定差异化的人事战略是企业寻求竞争优势的有效途径。企业可以通过雇佣、培训比竞争对手更优秀的员工来赢得强大的竞争优势。例如，新加坡航空公司在国际上享有很高的声誉，因为他们的航空小姐美丽优雅；IBM公司的员工普遍具有较高的技术水平，即使处于非技术职务的员工也能在顾客寻求帮助时解决用户的常规问题；迪斯尼公司的员工呈现出乐观向上的生活态度，为迪斯尼乐园的倡导的“轻松、奔放”的主题锦上添花；大多数日本百货商店都在电梯旁安排一位女性工作人员，告知顾客各层销售的商品种类；中国的海尔集团以其良好的售后服务体系与员工的微笑服务迈向高速发展阶段。
即使其他竞争因素都相同，但由于企业或品牌的形象不同，消费者也会作出不同的反应，品牌可以形成不同的“个性”,供消费者识别。例如，九芝堂品牌形象可以概括为“传统”、“百年老字号”、“药好”等形象，以“现有企业文化”为核心与中医药传统文化以及现代文化高度融合并实施差异化。公司借助电视剧《宋莲升坐堂》开展文化营销，该电视剧以九芝堂药铺为背景，对九芝堂成长历程和文化内涵进行释译，挖掘百年九芝堂的传奇，通过艺术形象为品牌代言，公司坐享其广告效应，更加提升了九芝堂品牌知名度。
三、企业实施差异化战略存在的优势与风险
相对于大企业，企业实施差异化战略具有一定的优势，主要体现在：
首先，企业由于规模小，层次少，机制灵活，能形成高效率的经营管理决策的优势，在把握市场方向的基础上，能迅速制定一定的差异化战略并实际运行。
其次，差异化战略面临一定的市场风险，从一定角度讲，企业进入障碍低，转换成本低，且具备对市场需求变化的强的适应性，一旦差异化战略实施失效便可迅速转变，或者撤离该差异化市场，以将战略决策失效的风险减少到最低。
此外，企业能充分利用其灵活机制的优势、利用对市场变化适应强的特点、利用小批量多品种的生产经营方式，在大的市场需求中不断淘沙，精心寻找市场的细小需求，实施差异化，通过专业化的生产经营，向市场提供有特色的产品和服务，满足市场多种不同的需求，特别是满足市场的特殊需求，为市场提供独特的服务。
企业在实施差别化战略时，将面临以下几种主要的风险。
1. 差异化战略可能使企业产品的成本过高，面临丧失客户的潜在危险。如果采取成本领先型的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，大多数购买者难以承受，为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。
3. 竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。
4. 购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。例如，经过一段时间的销售，产品的质量不断提高，顾客对于电视机、录放机等家用电器产品的价格越来越敏感，这些产品的差别化的重要性便降低了。由于差别化与高市场份额有时是矛盾的，企业为了形成产品差别化，有时需要放弃获得较高市场份额的目标。同时，在进行差别化的过程中 , 企业需要进行广泛地研究开发、设计产品形象、选择高质量原材料和争取顾客等工作，代价是高昂的。最后，企业还应该认识到并不是所有的顾客都愿意或能够支付产品差别化后所形成的较高价格。
5. 过度差异化。差异化虽然可以给企业带来一定的竞争优势，但这并不意味着差异化程度越来越好。因为过度的差异化，容易使得企业产品的价格相对竞争对手的产品来说太高，或者差异化属性超出了消费者的需求。
综上所述，差异化战略在以下条件较为适用:有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的；消费者对产品的需求是不同的；奉行差异化战略的竞争对手不多。
因此，企业实施差异化竞争战略，关键是要创造企业的“名牌”产品或特色服务，使企业的产品或服务在客户心目中树立特殊的品牌形象。企业应针对自身特点，在重视技术创新，狠抓质量管理，搞好售后服务，开展用户调查等方面。企业通过对自身产品差异性的选择或创造产品和服务特色，实施品牌战略，必须坚持以顾客为中心的原则，不能为顾客认同的差异性是毫无意义的，同样，顾客无法接受的产品特色也不能算是特色。一般顾客对商品的选择主要考虑两点:一是顾客从商品中获得的收益，或者顾客对商品的满意程度；二是顾客为获得商品而支付的成本。因此，企业要获得产品或服务的“差异性”，应该从改善和提高产品性能、改进销售方式、塑造品牌“形象”等方面加以努力。
第三节 集中化战略集中化战略，又称聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。其核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中战略不是面向整个产业，而是围绕产业中的一个特定的目标开展经营和服务。采用集中战略的逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为狭隘的顾客群体服务。即企业可以通过成本领先或差异化战略更好地满足其特定目标的需要。从总体市场看，也许集中战略并未取得成本领先和差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种优势地位。集中化战略是一种有效的竞争战略，特别适用于企业。
集中化战略大致可分为四类：
（1）产品集中化战略：企业集中力量为不同的细分市场提供某一种特定产品。例如一些专门开发办公室软件的公司。
（2）地域集中化战略：企业专向某一特定的地域市场提供一系列相关产品。比如一些地方性鲜花生产企业，专门为本地市场提供各种类型的鲜花。
（3）顾客集中化战略：企业向某一特定顾客群体提供各种相关产品，比如某些化妆品公司，专门为高收入的白领女性提供各种化妆品。
（4）利基战略：企业集中向某一特定细分市场提供某一特定产品，这是一种高度集中的策略。例如专门生产高档消费品的某些公司。
一、采用集中化战略的动因分析
集中化战略与前两个战略一样，可以防御行业中各种竞争力量，使企业在本行业中获得高与一般水平的收益，这种战略可以用来防御替代品的威胁，也可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。但是集中战略也与前两个基本竞争战略有不同之处，它实际上是两者在某个边界条件下的一种折衷战略，这个边界条件就是企业的资源与能力约束。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动，而集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更有效的服务。采用集中化战略的企业由于规模较小往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。一些企业由于资源和能力的制约，既无法成为成本领先者，也无法成为差别化者，而是介于两者之间，因此，这些企业就无法获得这两种战略所能形成的竞争优势，但是如果这种企业能够约束自己的经营领域，集中资源和能力于某一部分特殊的顾客群，或者是某个较小的地理范围，或者是仅仅集中与较窄的产品线，这些企业也可同样在一较小的目标市场上获得竞争优势。
企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中化战略。如果采用集中化战略的企业要实现成本领先，则可以在产品上建立自己的成本优势，但是这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益。倘若采用集中化战略的企业要实行差别化，则可以运用所有差别化的方法达到预期的目的。与差别化战略不同的是，采用集中化战略的企业是在特定的目标市场中与实行差别化战略的企业进行竞争，而不在其他的细分市场上与其竞争对手进行竞争。在这方面，集中化的企业由于其市场场面小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。
二、集中化战略的实施条件
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代品冲击的目标。在选择目标市场时，必须确认：
（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。
（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用过类似的战略。
（4）本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。
三、集中化战略的优势及其风险分析
1. 集中战略的优势
集中化战略是企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供的产品和服务，其实也就是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，因此成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中战略中体现出来。不仅如此，由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的企业来说，集中战略的实施可以增强他们相对的竞争优势。对于大公司和企业来说，集中化战略也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带，所以，企业只要能在竞争中成功的运用集中化战略，就可以获得超过行业平均水平的收益。
集中化战略在以下的一些场合具有吸引力：目标小市场有一定规模；目标小市场有很好的成长前景；目标小市场不是主要竞争厂家争夺的重点；采用集中化战略的企业拥有能有效服务目标小市场的资源和能力；采用集中化战略的企业能凭借其所建立起来的产品声誉和顾客忠诚来防御挑战者。
集中化战略在下列情况下能取得最好的效果：定位于多个细分市场的竞争厂家很难满足目标小市场的专业化或特殊需求，或者满足该市场需求的代价高昂；没有其他的竞争厂家在同样目标细分市场进行集中化经营；企业没有足够的资源和能力进入更多的细分市场等。
企业实施集中战略具有以下好处：经营目标集中，可以集中企业所有资源于特定战略目标之上；熟悉市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势；生产的高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。这种战略尤其适用于企业。
2. 采用集中化战略的风险及其应对措施
企业在实施集中化战略时，可能会面临以下的风险：
（1）以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战略，或竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施集中化战略，从而使原来实施集中战略的企业失去了优势。
（2）由于技术进步、替代品出现、价值观念更新、消费者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失去了效用。
（3）在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过集中战略而取得的产品差别化，导致可企业集中战略的失败。
（4）采用集中化战略的企业所选择的细分市场要非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
企业实施集中化战略应注意以下几个方面:要求对产品或服务的下游市场进行详细的市场细分研究；要求企业决策层有敏锐的市场洞察能力，能够分析各个细分市场的需求规模和创新能力，分析研究现有的市场竞争对手的性质和特点，分析竞争环境的变化趋势，善于发现市场的“空白点”，合理地选择企业所期望的目标市场；要求企业坚持“有所为，有所不为”的原则，懂得“有所得，必有所失”的道理。
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发表于 2009-4-22 00:36:48
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