【供应链讲座】供应链管理

徐老师

供应链管理概述

学习目标

1.
正确理解企业管理模式的发展阶段；

2.
熟悉供应链的网络结构模型；

3.
掌握供应链的特征；

4.
了解供应链的类型;

5. 了解供应链管理形成的动因。

引导案例

新的世纪，全球市场竞争环境发生了更大变化，传统的企业管理模式不再适应形势变化，供应链管理概念已经在世界知名企业中实践着。

众所周知的麦当劳以其统一的标识、无差异的商品和服务品质，在116个国家和地区开设了25?000家门店，无论开到哪里，都是本土化的企业。麦当劳在中国仅原材料国内采购每年就达10亿元人民币，所用的原材料最初有一大部分从中国境外进口，现在97%以上在本地采购。麦当劳在本地建立了完善的供应链网络。在中国先后建立了52间工厂，实际投资额近1.65亿元。

麦当劳有一套久经考验的运转机制。其鸡、牛、生菜的养（种）殖，鸡（牛、猪、鱼）肉饼的加工，以及餐厅桌椅、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应链，有的已合作了40多年，麦当劳连锁店开到哪里，这些供应商就把厂建到哪里。麦当劳和各个供应链之间在财会、人事和管理上完全独立，各自向公司董事会负责。麦当劳只在品质监控方面对供应商提出严格的要求，没有任何利益上的关系。麦当劳向所有企业展示了一个成功的法宝：以各个企业核心竞争力横向构筑的供应链网络是今天竞争的关键。第一节 全球市场竞争环境的变化

和企业管理模式的变革

一、 全球市场竞争环境的变化

1. 现代企业间竞争日趋激烈

20世纪90年代以来，由于全球科学技术和生产力的发展，企业之间的竞争加剧，再有政治、经济、社会环境的巨大变化，使得市场竞争的不确定性大大增加，顾客需求也日益多样化。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。

在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场，要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，不断地开发出符合用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。传统的生产与经营模式对市场剧变的反应显得越来越迟缓和被动。

为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计（CAD) 、柔性制造系统（FMS) 、准时生产制（JIT) 、制造资源计划（MRP II）和企业资源计划（ERP）等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于它们局限于传统生产与经营模式的框框之内。

2. 强调效率与分工的工业化时代已经过去

在工业化时代，各企业和企业部门之间强调的是效率与分工的重要性，因此每个企业都追求效率化及高度单纯化，人们普遍认为只要本企业可以达到效率最大化，整体必因此而获利。但由于过分强调工作切割及局部最佳化的结果，整体观念有所削弱。

例如，工厂为追求大量快速的生产效率，引进许多高度自动化的生产机械及强调单一动作的单能工，这些快速生产出来的标准化产品，不是在仓库堆积库存，就是形成销售通路的库存，但当时人们就是想办法把库存变成现金，包括买一送一、跳楼大拍卖等销售手段。此时的供应链可以说纯粹以物流驱动为主导，缺乏整体的观点。换句话说，零售店不会去考虑制造商的问题，同样制造商也不会去关心制造出来的产品对于物流配销或零售店的影响，造成了销售和生产的“大脱节”。事实上这些观念至今还影响深远。

3. 用户需求的不确定性不断增加

知识经济时代的今天，国际化、动态化市场竞争日益激烈，供应链用户需求的不确定性增加，高新技术迅猛发展，大型的生产系统日趋复杂，其复杂程度可从其复杂的产品物流看到。不同的供应商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将零部件和产品送至客户。

至此，“客户”一词的含义分割为两层，既包括最终产品的外部使用者，也包括内部以此为原料的下游过程的生产者。原料经过了运输、生产、运输、再生产……最后成为产品，并送至客户手中，其中复杂的生产过程多少带有不确定性因素。而为了对付这些不确定性因素，管理者只好增加库存，它是对抗不确定性的一种保险措施。在单一生产过程中，这种不确定性可以通过建立一定容量的原料、工件和最终产品的库存来克服。建立库存从方法上讲相对容易，进行简单的统计后，就可以决定需要多大的库存量才能保证客户在绝大部分时间段内的任意时刻随时得到最终产品。然而，在生产系统形成网络时，不确定性在生产网络中的社会广泛传播。

举一个简单的例子，由于原料硅供应滞后，集成块的生产者因为没有建立库存，不得不向它的计算机厂家客户推迟供货。计算机厂家又由于原料缺货被迫停止生产线，而推迟提供计算机给计算机代理商。顾客在代理商处发现他所需要的计算机缺货，别的代理商就会乘机向他推销同类可竞争产品。由此可见，由于小小的“硅”而影响一系列企业，造成一连串的损失。

当然，现实中几乎所有的生产者都拥有一定的库存，以对抗这种可能发生的情况。难处在于，须知道库存量的大小和设立库存的地点。其所以困难是由于不确定性的传播，它从数学上讲是复杂的，现有的知识未能给人们提供一种分析方法，不能够精确地计算出生产过程中库存量应有的大小，也可以说，前人未能精确地洞察到供应链中的其他过程。当前企业对付供应链中不确定性的唯一办法是依赖于经验和直觉。

4. 缩小库存量和改进服务带来了压力

缩小库存量和改进服务是现代企业所面临的巨大压力，不同的企业和组织发现它们自己有各自相对的目的。当不同的企业互相独立时，地理位置相隔遥远，并且一起为同一目标运行时，这种现象尤为突出。

企业要降低成本，就要减少库存，而这样势必影响对客户的最终服务。为了恢复服务水平，必须对其供货者施加更大的压力以改进它们自己的性能指标。这些供货者可能很近，尽管此举可以缩小自己的库存，但是下游过程的库存并不能减少。这样，供应链中就会在某些节点上存在断续的库存以保证其他各节点维持最小库存。这样，整体看来，供应链的总体库存更多。为了减少库存投资和改进对客户的服务，只有重新分配库存，然而多数组织往往停留在口头承诺上，不利于系统的共同协作。

上述这些状况是现代企业面对的重大挑战。正因为这样，才需要有一套崭新的管理概念及方法。

二、 传统管理模式及其缺陷（一） 传统管理模式1. 管理模式的含义
管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因此，一般情况下，质量、成本和时间是一个企业活动的三个核心内容，企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。

企业的生存和发展有赖于对这三个核心活动过程的管理水平，因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品或服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继；而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务，因此生产周期（包括产品研制和生产时间）就成了能否适应企业发展要求的关键。为了做好这三个方面的工作，企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法。

2.
“纵向一体化”管理模式

从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的模式即所谓的“纵向一体化”管理模式就是企业或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。 我国企业，特别是国有企业一贯采取“大而全”、“小而全”的经营方式，可以认为是“纵向一体化”的一种表现形式。

例如，许多企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但其构成比例却又是畸形的，受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，但拥有庞大的加工体系。在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小的“腰鼓型”.

“腰鼓型”企业适合于计划经济体制，而在市场经济环境下无法快速反应用户需求。当前有些企业经营不景气，并不是没有生产能力，而是生产不出或不能快速生产出市场上需要的产品，丧失了许多市场机遇。

3.
不同时期的企业生产管理系统

从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。20世纪60年代以前，盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出现了物料需求计划（MRP) ，较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划（MRP II) 、准时生产制（JIT）及精细生产等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。

然而，进入20世纪90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了全球经济一体化的特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。

以MRP II和JIT为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。这种指导思想在2l世纪的市场环境中显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，要求企业的一切都能快速反应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速反应市场需求的目的，这是企业管理的必然发展趋势。

（二） “纵向一体化”模式的缺陷

在20世纪的40～60年代，企业处于相对稳定的市场环境中，当时“纵向一体化”模式是有效的。但是在20世纪90年代科技迅速发展、知识更新加速、竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷。

1.
增加企业投资负担

不管投资是用于建新的工厂，还是对其他公司进行控股，都需要企业自己筹集必要的资金。这一工作给企业带来许多困难。首先，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金，特别是在通货膨胀日益严重的今天，企业筹集资金所要负担的成本越来越高。其次，资金到位后，随即进入项目建设周期，为了尽快完成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源。由于项目有一个建设周期，在此期间内企业不仅不能安排生产，而且还要按期偿还借款利息。显而易见，用于项目基本建设的时间越长，企业担负的利息负担越重。

2.
承担丧失市场时机的风险

对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象。市场机会早已在项目建设过程中消失，这样的事例在我国很多。从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进入市场的最佳时机而使企业遭受损失。因此，项目建设周期越长，企业承担的风险越高。

3.
迫使企业从事不擅长业务活动

“纵向一体化”管理模式实际上是“大而全”、“小而全”的翻版，它把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看作本企业必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了特色和竞争力，而且增加了企业产品成本。

例如，在20世纪90年代中期，通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产70%的零部件，而福特公司只有50%，克莱斯勒只有30%。正是由于通用汽车公司的顽固做法，它现在不得不经受着多方面竞争的压力。通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个动力系统，它比福特公司多付出440美元，而比克莱斯勒公司多600美元，在市场竞争中始终处于劣势。

这种情况在国内也屡见不鲜。例如，某机器制造厂为了解决自己单位富余人员的就业问题，成立了一个附属企业，把原来委托供应商生产的某种机床控制电器转而自己生产。由于缺乏技术和管理能力，不仅成本比外购的高，而且产品质量低劣，最后影响到整机产品的整体性能和质量水平，一些老客户纷纷撤出订单，使企业蒙受了不必要的损失。

4.
在各业务领域均直接面临众多竞争对手

纵向一体化由于所有业务都要做，导致它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。例如，有的制造商不仅生产产品，而且还拥有自己的运输公司。

这样一来，该企业不仅要与制造业的对手竞争，而且还要与运输业的对手竞争。在企业资源、精力、经验、知识都十分有限的情况下，四面出击的结果是可想而知的。事实上，即使是IBM这样的大公司，也不可能拥有所有业务活动所必需的才能。

5.
增大企业的行业风险

如果整个行业不景气，采用纵向一体化模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。比如某味精厂为了保证原材料供应，自己建了一个辅料厂。但后来味精市场饱和，该厂生产的味精大部分没有销路。结果不仅味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也难以维系。

徐老师

三、 企业管理模式的发展
实际上，人们早就已经认识到外部环境的变化对管理模式的影响问题，并从技术和组织的角度采取了许多措施，提出了许多适应竞争环境变化的有效方法。例如，已在企业中得到较为广泛应用的产品设计CAD/CAM、FMS、计算机集成制造系统（CIMS) . MRPII／ERP、JIT、精细生产等等，都可以认为是为了提高企业对用户需求的有效反应而采取的措施。归纳起来，从管理模式的发展过程来看，其发展可分为两个大的阶段。
（一） 基于单个企业的管理模式
所谓基于单个企业的管理模式，是指管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核心，资源的概念仅局限于本企业。比较典型的管理模式有如下几种形式。
1.   成组技术
成组技术的概念始于20世纪50年代的苏联，由米特洛凡诺夫首先提出。当时称为成组工艺，目的是解决零件品种多、批量小带来的问题。他把结构、工艺路线相似的零件构成一个零件组，在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的“组批量”来降低单件小批量生产的成本。
经过德国、美国、英国、日本等国许多学者的研究和推广应用，后又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术。
2.  柔性制造系统
随着计算机技术的发展和在企业中应用的不断深化，首先由英国人创造了柔性制造单元（FMC) 。所谓FMC，就是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理，提高了加工的自动化和柔性，从而进一步发展了成组技术的概念和应用。进一步地，在FMC中又增加了计算机控制和调度功能，通过计算机可以实现4小时连续工作，实现了不停机转换零件品种和批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件。人们称这种系统为柔性制造系统（FMS) .
FMS实现了柔性生产流水作业，使多品种、小批量生产取得了类似大量流水生产的效果。因此，FMS在世界上发展很快，目前全世界已有许多国家的企业使用了FMS.
3.  减少零件变化
减少零件变化（VRP）是20世纪80年代后期出现的减少零件变化的一种系统方法。它源于模块化设计，但方法和技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品中固定不变部分与变动部分，使变动部分尽可能减少，它研究各种组合技术，如基本部分加附加部分方式、公共模块的组合方式以及各种基本模块的组合方式等，以简化设计。
4.  计算机集成制造系统
计算机集成制造（CIM）是由美国的约瑟夫•哈林顿（Joseph Harrington）博士在1974年首次提出的，其中有两个基本观点：
① 企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。
② 整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程。最终形成的产品可以被看作是数据的物质表现。
CIM是信息技术和生产技术的综合应用，目的在于使企业更快、更好、更省地制造出市场需求的产品，提高企业的生产效率和市场反应能力。从生产技术的观点看，CIM包含了一个企业的全部生产经营活动，是生产的高度柔性自动化，它比传统的加工自动化的范围要大得多。
从信息技术的观点看，CIM是信息系统在整个企业范围内的集成，主要是体现以信息集成为特征的技术集成、组织集成乃至人的集成。因此，CIM是生产组织的一种哲理、思想和方法。当一个企业运用CIM哲理组织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统（CIMS) .
进入20世纪80年代以后，CIMS受到了企业界和学术界的广泛注意，并把它作为制造业的新一代生产方式。CIMS的出现，把企业竞争力建设推进到一个更高的阶段。通过实施CIMS，可以使企业在快速反应用户需求方面又提高了一个档次。
以上几种方法的共同特点首先是以一个企业的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题。但是在当前市场竞争环境下，仅靠一个企业的资源难以使市场上的用户得到满意的服务，自己也难以获得理想的效益。其次，由于只站在单个企业的角度考虑问题，对企业间的合作没有提高到战略高度来认识，有时甚至把企业间的协作看作是不得已的办法。
（二） 基于扩展企业的管理模式
20世纪80年代后期，美国意识到了必须夺回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。于是它们就向日本学习精细生产方式，并力图在美国企业中实施。但是由于文化背景和各种社会条件的差别，其效果总是不尽如人意。l991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共同利益。于是，委托里海大学的艾科卡研究所编写了一份“对世纪制造企业战略”的报告。
里海大学邀请了国防部、工业界和学术界的代表，建立了以13家大公司为核心的有100多家公司参加的联合研究组，前后耗资50万美元，花费了7?500多人时，分析研究了美国工业界近期的400多篇优秀报告，提出了“敏捷制造”的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画。
该报告的结论性意见是： 全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次战略高度的变革。
敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争，又有合作的“共赢”关系。敏捷制造强调基于因特网的信息开放、共享和集成。
进入20世纪90年代不久，美国就提出了基于敏捷制造的虚拟企业概念。虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
第二节 供 应 链一、 供应链的概念和特征（一）  供应链的概念  供应链的概念目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的利益目标。
有些学者把供应链的概念与采购、供应管理联系起来，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT生产方式、精细化供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。
后来发展的供应链概念注意到了与其他企业的联系，注意了供应链企业的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。
例如，美国的史迪文斯认为： “通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”伊文斯（Evens）认为： “供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。
目前，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切前向的关系，核心企业与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。哈理森进而将供应链定义为： “供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。
菲利普和温德尔认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。国家标准《物流术语》对供应链的定义是： 生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。
本书采用的定义是马世华教授给出的： 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接从供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
（二） 供应链的网络结构模型
按照供应链的概念，供应链的网链结构模型如图1-1所示。
图1-1 供应链的网链结构模型
从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流、服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
（三） 供应链的特征
从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业、供应商、供应商的供应商、用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。
供应链主要具有以下特征：
1. 复杂性
供应链是一个复杂的网络，这个网络是由具有不同冲突目标的成员和组织构成的。供应链节点企业组成的跨度不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
2. 动态性
供应链系统会随时间而发生变化。因为在供应链上，即使能够较准确地预测需求，计划过程也需要考虑在一段时间内由于季节波动、趋势、广告和促销、竞争者的策略等因素引起的需求和成本参数的变化。这些随时间而变化的需求和成本参数使确定最有效的供应链变得很困难，这种动态性给管理带来了挑战。
此外，供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
3. 面向用户需求
供应链的形成、存在、重构，都是基于最终用户需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、物流／服务流、资金流运作的驱动源。因此，准确、及时、有效地收集用户需求信息，并快速、动态、高质量地满足用户需求，就应是供应链管理存在的主要目标之一。
4. 交叉性
供应链节点企业既可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度，也对供应链管理的绩效产生了挑战。
二、 供应链类型（一） 以供应链管理对象划分  这里所说的供应链管理的对象是指供应链所涉及的企业及其产品、企业的活动、参与的成员和部门。
随着对供应链管理问题的日益关注，相关的研究也越来越多，由于考察角度不同，人们对其进行研究时侧重点也不尽相同。有些着眼于整个供应链，而另一些则注重其中的某些部分，某些企业之间或内部的问题。有些企业职能部门往往更注重该部门与其他企业部门的联系。
根据供应链管理的研究对象及其范围，供应链分为三种类型。
1.  企业供应链
企业供应链是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术资源的优化配置问题，并且拥有主导权。在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权，如果主导权模糊不清，不仅无助于供应链计划、供应链设计和供应链管理的实施，而且也无法维系整个供应链建立起强有力的组织和有效的运作。
在企业供应链中，主导权是能否成为统一整个供应链理念的关键要素。供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切前向的关系，与用户、用户的用户乃至一切向后的关系。
这里的单个公司通常指供应链中的核心企业，它是对整个供应链起关键影响作用的企业。从核心企业来看，供应链包括其上游的供应商及其下游的分拨渠道。供应链包括对信息系统、采购、生产调度、订单处理、库存管理、仓储管理、客户服务、包装物及废料的回收处理等一系列的管理活动。供应商网络包括所有为核心企业直接或间接提供投入的企业。
2.  产品供应链
产品供应链是与某一特定产品或项目相关的供应链。例如，一个生产汽车公司的供应商网络包括上千家企业，为其供应从钢材、塑料等原材料到变速器、刹车等复杂装配件等多样的产品。基于产品供应链的供应链管理，是对由特定产品的顾客需求所拉动的、整个产品供应链运作的全过程的系统管理。
采用信息技术是提高产品供应链的运作绩效、新产品开发以及完善产品质量的有效手段之一。在产品供应链上，系统的广告效应和行业的发展会引导对该产品的需求。而仅仅在物流运输、分销领域进行供应链管理的改进是收效甚微的。比如，衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是分销商和零售商，最后到最终消费者。按定义，这条供应链的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却彼此并没有太多的协作，要关注的是围绕衬衣所联接的供应链链节及其管理。
3.  基于供应链合作伙伴关系的供应链
供应链合作伙伴关系主要是针对这些职能成员间的合作进行管理。供应链管理是对由供应商、制造商、分销商、顾客等组成的网络中的物流、信息流、资金流（成本流）进行管理的过程。供应链的成员可以定义为广义的买方和卖方，只有当买卖双方组成的节点间产生正常的交易时，才发生物流、信息流、资金流（成本流）的流动和交换。表达这种流动和交换的方式之一就是契约关系，供应链上的成员通过建立契约关系来协调买方和卖方的利益。另一种形式是供应链合作伙伴关系建立在与竞争对手结成的战略合作基础上的供应链。
以上三种供应链管理对象的区分意义是彼此相关的，在一些方面是相互重叠的，然而这对于考察供应链和研究不同的供应链管理方法是有帮助的。
（二） 以网状结构划分
供应链以网状结构划分有发散型的供应链网即“V”形供应链、会聚型的供应链网即“A”形供应链和介于上述两种模式之间的供应链网即“T”形供应链之分。
1.   "V”形供应链
"V”形供应链是供应链网状结构中最基础的结构。物料是以大批量的方式存在，经过企业加工转换为中间产品，如石油、化工、造纸和纺织企业，提供给其他企业作为它们的原材料。生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状。
这类供应链在产品生产过程中每个阶段都有控制问题。在这些发散网络上，企业生产大量的多品种产品使其业务非常复杂。为了保证满足客户服务需求，需要库存作为缓冲，这样就会占用大量的资金。这种供应链常常出现在本地业务而不是为了全球战略。对这些“V”形结构的成功计划和调度主要依赖于对关键性的内部能力瓶颈的合理安排，它需要供应链成员制订统一详细的高层计划。
2.   "A”形供应链
当核心企业为供应链网络上最终用户服务时，它的业务本质上是由订单和客户驱动的。在制造、组装和总装时，它们遇到一个与“V”形结构供应链相反的问题，即为了满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。这是一种典型的会聚型的供应链网，即形成“A”字形状。
这些例子如航空工业、汽车工业、重工业等企业，这些企业是受服务驱动的，它们集中精力放在重要装配点上的物流同步。物料需求计划成了这些企业进一步发展的阶梯。来自市场缩短交货期的压力，迫使这些组织寻求更先进的计划系统来解决物料同步问题。它们拥有策略性的、由需求量预测决定的公用件、标准件仓库。
这种结构的供应链在接受订单时考虑供应提前期，并且能保证按期完成的能力，因此关键之处在于精确地计划、分配满足该订单生产所需的物料和能力，考虑工厂真实可用的能力、所有未分配的零件和半成品、原材料和库中短缺的关键性物料，以及供应的时间。另外，需要辨别关键性的路径。所有的供应链节点都必须在供应链系统中有同样的详细考虑，这就需要关键路径的供应链成员紧密地联系和合作。
3.   "T”形供应链
介于上述两种模式之间的许多企业通常结成的是“T”形供应链。
这种“T”形的企业根据现存的订单确定通用件，并通过对通用件的制造标准化来减少复杂程度。这种情形在接近最终用户的行业中普遍存在，如医药保健品、汽车备件、电子产品、食品和饮料等行业；在那些为总装配提供零部件的公司也同样存在，如为汽车，电子器械和飞机主机厂商提供零部件的企业。这样的公司从与它们的情形相似的供应商公司采购大量的物料和给大量的最终用户和合作伙伴提供构件和套件。
"T”形供应链是供应链管理中最为复杂的，因为这类企业往往投入大量的金钱用于供应链的解决方案，需要尽可能限制提前期来稳定生产而无须保有大量库存。这种网络将在现在和将来的供应链中面临最复杂的挑战，预测和需求管理总是此种供应链成员考虑的一个重点。
显然，与前两类结构不同的是，这种供应链多点控制因素变得很重要，例如在哪里生产最好，在哪里开展促销活动，采取什么决定影响分销成本等等。从控制的角度来说，按相似产品系列进行汇集的办法常是最成功的。处理这种组织的最好方法是减少产品品种和运用先进方法，或是利用先进的计划工具来维护和加强供应链控制水平。
（三） 以两类产品划分
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品分为两大类，即功能型产品和创新型产品。
功能型产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低，例如： 日用百货等。
创新型产品一般需求不可预测，寿命周期也较短，因此需求的不确定性很高，例如： 时装等。一旦畅销，其边际利润就会很高，随之会引来许多仿造者，基于创新的竞争优势会迅速消失。因此，这类产品无论是否畅销，其生命周期均较短。为了避免低边际利润，许多企业在式样或技术上革新，以寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润。正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
1.  功能型供应链
对于功能型产品，由于市场需求比较稳定，比较容易实现供求平衡。对各成员来说，最重要的是如何利用供应链上的信息，协调它们之间的活动，以使整个供应链的费用降到最低，从而提高效率。重点在于降低其生产、运输、库存等方面的费用，即以最低的成本将原材料转化成产品。
2.  创新型供应链
对创新型的产品而言，市场的不确定性是问题的关键。因而，为了避免供大于求造成的损失，或供小于求而失去的机会收益，管理者应该将其注意力集中在市场调解及其费用上。这时管理者们既需要利用供应链中的信息，还要特别关注来自市场的信息。
这类产品的供应链应该考虑的是供应链的反应速度和柔性，只有反应速度快、柔性程度高的供应链才能适应多变的市场需求，而实现速度和柔性的费用则退为其次。
（四） 以分布范围划分
供应链的分布范围可分为公司内部供应链、集团供应链、扩张的供应链和全球网络供应链。
1.  公司内部供应链
在每个公司里，不同的部门在物流中参与了增值活动。如采购部门是资源的来源部门，制造部门是直接增加产品价值，管理客户订单和送货的是配送部门。一般产品的设计和个性化产品的设计是由工程设计部门完成的，它们也参与了增值活动。这些部门被视作供应链业务流程中的内部顾客和供应商。
公司内部供应链管理主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。
2.  集团供应链
一个集团可以在不同的地点进行制造并且对过程实现集中控制，而通过自有的区域和本地仓库网络配送产品。这种情况由于业务活动涉及许多企业或部门，成为一种形式上的集团供应链。在供应链中每个公司都有自己的位置。一个公司有一个物流流向下游的客户供给链和从上游流下的供应商的供应链。大量的信息需要快速地传递，供应链上业务流程也必须集成。
今天企业要更有效地运作和保持竞争力，就必须有效地管理集团内公司及其供应商和客户，增强通过信息技术与它的客户和供应商沟通的能力。
3.  扩展的供应链
扩展的供应链表现为参与从原材料到最终用户的物流活动的公司日益增多，这种趋势在生产最终产品公司的供应和配送活动中尤为明显；复杂的网络包含着几层供应商结点，这些供应商在供应链中从事着增值活动。
同样地，分销商网络能够把产品带到更远的消费者手中；随着供应链的延伸，供应商和最终用户之间的距离在拉大，产品和制造的个性化以及供应商与客户关系却更加紧密。
另一方面，今天供应商和客户之间交易成本的增加是供应链管理的主要压力，交易成本增加的主要原因是供应链过于分散和冗长。过去在一个公司里，业务流程通常在销售、设计、制造和采购等部门进行，而它们之间却缺乏及时沟通，这样一来产生的沟通障碍在业务流程中造成不必要的延迟和成本的上升，这种沟通障碍也使公司很难对客户的需求和市场变化做出快速反应。
而扩展的供应链正是在个性化生产、提前期的缩短和业务量的增加等因素影响下，迫使公司实现物流同步，成为一个联结着供应商和分销商的复杂供应链。
4.  全球网络供应链
因特网应用以及电子商务的出现，彻底改变了商业方式，也改变了现有供应链结构。它转换、削减、调换在传统销售、交易方面投资的实体资产；通过省略销售过程的中间商来压缩供应链的长度；创建了在电子化市场上运作的扩张性企业、联合制造业和跨部门集团；在贸易伙伴间进行实时数据存取、传递。
在网络上的企业都具有两重身份，既是客户又同时是供应商，它不仅是上网交易，更重要的是构成该供应链的一个元素。在这种新的商业环境下，所有的企业将面临更为严峻的挑战，它们必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。同时，因特网和电子商务也将使供应商与客户的关系发生重大改变，其关系将不再仅仅局限于产品的销售，更多的将是以服务的方式满足客户的需求来替代将产品卖给客户。
越来越多的客户不仅以购买产品的方式来实现其需求，而且更看重未来应用的规划与实施、系统的运行维护等，本质上讲它们需要的是某种效用或能力，而不是产品本身，这将极大地改变供应商与客户的关系。企业必须更加细致、深入地了解每一个客户的特殊要求，才能巩固其与客户的关系，这是一种长期的有偿服务，而不是产品时代的一次或多次性的购买。
在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性的改变，整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客户间信息交流层次的沟通与协调将是一种交互式的协同工作。此时，有可能会出现新的组织模式，即虚拟企业，也就是说，若干成员企业为共同获得某个市场机会的优势而组成的暂时的经营实体，是企业之间的动态联盟，机会一旦消失，虚拟企业即告解散。它不是一个具有独立法人资格的企业，而是各成员企业的全部或部分资源动态组合而成的一种组织，是企业之间的动态联盟，是全球网络供应链资源整合的一种形式。
成员企业可以集中精力发展其关键资源、核心能力，成员间优势互补、风险共担、成果共享，并且可以根据市场机会，借助全球网络供应链迅速实现企业资源的重组，创造出具有高弹性的竞争优势。这不仅有利于企业的发展，而且增强了市场竞争的理性，减少了由于盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的优化配置。
在虚拟企业中，传统的企业隔离墙被打破，计算机网络使各成员企业获得市场机会信息，做出快速反应，并进行企业间相互联系、紧密合作的主要技术手段。虚拟企业是网络经济时代的一大创新。一些新型的、有益于供应链的代理服务商将替代传统的经销商，并成为新兴业务，如交易代理、信息检索服务等，将会有更多的商业机会等待人们去发现。

徐老师

（五） 其他划分
供应链还可以根据不同的划分标准分为以下几种类型。
1.  稳定的供应链和动态的供应链
根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。
2.  平衡的供应链和倾斜的供应链
根据供应链容量与用户需求的关系划分，一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力，所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等。但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。平衡的供应链可以实现采购／低采购成本、生产／规模效益、分销／低运输成本、市场／产品多样化和财务／资金运转快等各主要职能之间的均衡。
而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。
3.  有效性供应链和反应性供应链
根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种： 效率性供应链和反应性供应链。效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链对市场需求的反应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
4.  风险规避供应链和敏捷供应链
根据供应链如何处理供应端的不确定性问题，可以把供应链分为风险规避供应链和敏捷供应链。事实上，在供应链管理过程中，有些情况下来自供应端的不确定性对整个供应链运作绩效的影响可能会更大。图1-2 考虑需求不确定性和供应
不确定性的供应链类型
那些具有较高应变能力的供应链能够及时调整策略渡过难关，而那些不具备应变能力的供应链企业则面临被市场淘汰出局的危险。
考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型，如图1-2所示。敏捷供应链是一种综合能力最强的供应链系统，它能够对较高的需求不确定性和较高的供应不确定性及时做出反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化。
对于风险规避供应链而言，来自需求端的不确定性较低，来自供应端的不确定性较高，这种供应链需要对来自供应端的不确定性有较强的应变能力。
三、 供应链不同形态及关系（一） 物流、信息流与资金流及其管理目标  供应链有三种不同的形态，即物流、信息流与资金流。下面分别对这三种形态及其管理目标进行描述。
1.  物流
物流是指从供应商的供应商到客户的客户中一切实物的流动。它是物理形态，包含了运输、库存、装卸、搬运、包装等活动，这些活动对商品的流动来讲，是在不同场所进行的。因此有效的供应链管理作为物流的管理主要作用，在于缩短物的在途时间、实现零库存、及时供货和保持供应链的连续和稳定。
2 . 信息流
信息流是指整个供应链上信息的流动。它是虚拟形态，包括了供应链上的供需信息和管理信息，它伴随着物流的运作而不断产生。因此有效的供应链管理作为信息流的管理主要作用，在于及时在供应链中传递需求和供给信息，提供准确的管理信息，从而使供应链成员都能得到实时信息，以形成统一的计划与执行，从而为最终顾客更好地服务。
3.  资金流
资金流是指整个供应链上资金的流动。它可以是物理形态也可以是虚拟形态。因为供应链上各企业的每一项业务活动都会消耗一定的资源，所以必然导致资金流出，而只有将产品出售给自己的客户，资金才会重新流回企业。因此有效的供应链管理作为资金流的管理作用，在于使供应链成员尽量减少成本，并尽可能使产品让顾客满意，从而使资金早日回收，提高企业资金的流动率。
（二） 物流与信息流的关系1.  物流与信息流的基本关系  物流和信息流之间的关系是密不可分的。一方面，物流活动客观上产生大量的原材料供应、产成品消费等信息，同时主观上要求信息流保持通畅，并准确反馈物流各环节运作所需要的信息，提高物流的效率；另一方面，信息技术的不断进步为信息的及时大规模传递创造了条件，反过来促进物流服务范围的扩大和物流组织管理手段的不断改进，促进物流能力和效率的提高。它们的主要关系具体，可以表现在以下几个方面：
(1)  信息流使物流每一项作业按照要求得以实现
物流活动的内容包括订货管理、订货处理、配送作业、运输、采购等。通过信息流的反馈作用，使其每一项物流作业按照物流要求得以实现。
(2)  充分与准确的信息流是制订物流计划有效的保障
物流是一项系统性较强的活动，需要制订周密的物流计划。这些计划的制订，需要有大量的、及时的信息支持。
(3)  大范围物流需要现代信息流技术支持
现代通信技术和网络技术的发展和应用，使得跨地区的及时信息交流和传递成为可能，加之网上支付正在成为现实，使物流在较大范围运作，构建跨地区的物流网络成为可能。
2.  物流、信息流与电子商务
在市场经济环境下，存在着大量的商品交易活动。传统的商品交易一般是指交易双方面对面进行交易。物流活动与交易活动直接相关联，即物流是以对交易成功的指导作为信息，而信息是以对物流活动的准备和作业进行计划和控制。
现代通信技术和网络技术的应用，促进了电子商务的发展。供应链的三种形态在现代正逐步衍生为电子商务，电子商务是市场营销与信息网络相结合的现代营销方式。企业通过在信息网络上发布相关产品质量、数量、产地、价格等信息以及原材料供应和需求等信息，促成商品交易在网上进行，在网上完成商品交易和支付活动。
从网络发展的趋势可以看出，电子商务将成为未来商品交易的一种重要形式，其发展前景看好。目前，国内外许多厂家纷纷涉足这一领域，足以看出电子商务将是网络经济的重要载体之一。但是，供应链的三种形态不会引起太大的变化，电子商务网络本身不可能实现最终的物流，它只是以一种最为直接的信息指导物的流量、流向和物流时间，因此，电子商务的最终存在是以物流活动为生存基础的。
（三） 物流与资金流的关系1.  物流与资金流的基本关系  物流必然伴随着资金流。一方面，物流是一个增值的过程，它只有通过资金流来体现；另一方面，物流只有产出资金流，才能保证物流的顺利进行。物流信息形成“实物账”，而资金流信息形成“财务账”，只有“实物账”与“财务账”吻合了，资金流才能跟踪与及时控制全部的物流，从而才能减少财务收支上的差异或延误，减少经济损失。
2.  物流、资金流与电子商务
因特网在信息流方面有着得天独厚的优势，而在资金流和物流方面，则需要认真对待。由于因特网的特殊性，如果一些体系不完善的话，必然导致物流与信息流的不同步。在电子货币支付方面，需要与金融系统的密切配合；而在物流方面，则需要全球性的物流体系的建立。当然，只要解决了网上安全支付、网络安全、网关等金融认证体系、安全体系等问题以及配送问题，网上贸易将有一片广阔的天空。
（四） 物流、信息流、资金流的关系
生产企业一般都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给客户，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一个环节都存在“需方”与“供方”的相对应关系，形成一条首尾相连的长链。
信息流中，预测、销售合同、产品图纸和生产计划、采购合同等需求信息同物流方向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息，如入库单、完工报告、提单等，同物流一起沿着供应链从供方向需方流动。
企业的各项业务活动都会消耗一定的资源。消耗资源会导致资金流出，只有当消耗资源生产出的产品出售给客户后，资金才会重新流回企业，并产生利润。因此，供应链上还有资金流。
物料、资金、信息本身不会流动，要通过工作流（业务流程）来实现。工作流决定了各种流的流速和流量。企业的体制机构必须保证工作流畅通，对瞬息万变的环境迅速做出反应，加速各种流的流速（生产率），在此基础上增大流量（产量），为企业谋求更大的效益。
由此可见，物流、信息流、资金流三者是密切相关的，只有信息流很好地指导了物流，而物流的正确又保证了资金流的正确，由此循环，整个供应链上的物流才能很好地配置。供应链中信息若没有有效的集成，信息流形式不统一，相互间信息不共享，信息传递的渠道不畅通，信息反馈滞后于物流，无法滚动指挥物流，就不能在整体上进行有效的整合。因此，要强调物流、信息流与资金流的集成与统一，即以最少、最佳形式安排物流、依靠准确的信息流来产出最大限度的资金流。
第三节 供应链管理概述一、 国内外对供应链管理的各种论述  “供应链”的概念已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源”头开始，到产品消费市场的“汇”，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。因此，对供应链管理的概念，国内外也有着各种不同的论述。
例如，伊文斯认为： “供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。"
菲利普则认为： “供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。"
最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。
现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
二、 供应链管理的概念
综合各种论述，理解所谓供应链管理，就是为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划与控制等职能。它是一种管理策略，主张把不同企业集成起来以增加供应链的效率，注重企业之间的合作，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
供应链管理的范围包括从最初的原材料直到最终产品到达顾客手中的全过程，管理对象是在此过程中所有与物资流动及信息流动有关的活动和相互之间的关系。供应链系统的功能是，将顾客所需的产品能够在正确的时间按照正确的数量和正确的质量送到正确的地点，并且使总成本最小。