下属集体辞职如何处理

jisong1101

我一朋友刚到一家新的公司任生产总管负责三个生产车间的生产工作,下属是车间主任(他们三人是本地人,公司管理层外地人只有我朋友一个,听说他们很排外).她到这个公司前三个月在学习三个车间的生产和了解下属以及现有的管理问题.三个月后,他突然下指令取消各生产车间副主任一职,各个车间只有车间主任和工段长(班\组长),结果一起车间主任和副主任及部分工段长集体辞职.我朋友居然大笔一挥签字"同意".结果遭到老板批评,并处罚"罚款100元".我朋友搞不清楚是为什么?他错在哪里?新的车间主任他已经训练好了.
如果是我们遇到这样的事情该如何处理比较好?

徐老师

幼稚、极其的幼稚。你的人事权限是谁赋予你的？你的辞退理由是否合情合理？你的管理变革是否符合现有的企业文化？你的官僚作风是否严重？你的集体合作精神何在？



点评：新官上任3把火 ，不要引火自焚。
假如你是新上任的经理，请先不要急着去点那三把火
    有一个叫李文的美国MBA管理硕士，曾经在 500强企业工作过，后来被国内一家国有企业高薪聘请回来担任总经理。一上任，李文就觉得员工的办事效率低，懒懒散散。李文决定把美国公司开会的形式照搬过来，从会议纪律抓起。
第一次开会，他就宣布会议纪律，准时开会、不要在会议室内接听手提电话等等。
第二次开会，还是有近半数的人迟到。李文又一次强调了会议纪律，并提醒说会从下一次会议开始严格执行。
第三次会议，除了一两位经理不准时到会外，其他人都准时到达。十几分钟以后，市场部经理才一边打着手机，一边大大咧咧地走进会场。李文脸一沉说：“请你在散会的时候再进来。”
  李文话刚说完，其他人都愣住了。市场部经理是公司里的大哥大，掌握着大量的客户，平时说一不二，以前总经理凡事都会让他三分。市场部经理也愣住了，二话不说，转身就走，散会之后也没进来。
  会后李文到市场部经理办公室去，想跟他沟通一下，但市场部经理态度冷淡，双方显得很尴尬。 李文后来发现，他每实施一个新市场策略，总是不顺利，不断有客户投诉，有些甚至还直接反映到董事会上。
  李文越来越得不到董事会的支持，最后不得不自己提出了辞呈。
新官上任不一定非得去点这3把火，急着点火的目的不就是为了让大家服你吗。新官上任，有的点火改革，有的元老大换血，玩一朝天子一朝臣。
    这种做法，有利也有弊。好的一面是，它可以缩短新经理与管理班子成员的磨合期，确保管理班子成员理解领导意图和工作思路的全面贯彻实施，减少内耗成本。美国政府就是采用这种手法，由每一届新任总统组阁。
    其不利的一面是，以前良好的政策、方针、发展规划无法延续，原先好的工作方式方法也难以继承，也会流失优秀人才，割断了新旧联系。
    在国内的各种单位，包括国有企业、政府部门甚至中外合资企业，看起来管理者有绝对的用人权，实际上，严格的人事管理和健全的法律程序使管理者不可能对职员招之即来挥之即去。因此，如果新上任的管理者能够花时间与精力和原先的管理班于达成良好的磨合，那么，既可以把原先好的方面延续下去，也可以使自己的意图与思路得到贯彻，达到一箭双雕的效果。
    有一个管理经验丰富的领导，他的用人策略是用人不疑，疑人不用、英雄不问出处，而且总能从每一个人身上发掘出闪光点，经他培养的很多下属都在各单位担当起重任。
   他每调任到一个新地方，都不会安插自己的原班人马或亲信。比如这一次他被抽调到某市电力局当局长，上任以后，他先花三个月的时间到各个分局作调查，了解每一个分局现状，每到一地，他都会花大量的时间与各分局领导班子见面、谈话，了解各人的想法和期望。
    他说，开始大家由于对他不了解，缺乏信任，所以都非常谨慎，持观望态度，担心有人事变动，这都是可以理解的。他用了大半年时间在局里建立起互相的信任，于是，原班人马一个也没有更换，工作比以前做得更出色。
新官上任三把火，应该是多花时间备好燃料，等第一把火烧旺之后，再点第二把火也不迟。

jisong1101

有所感悟!谢谢老师啊!!!(上次听课件时还没有注意分析我朋友的案例,老师点拨我突然明白啊.)等会回家再去仔细听一听这个课件啊.