【实战讲义】程绍珊：把握通胀中的经营主动

徐老师

　程绍珊（北京迪智成企管公司董事长）：非常高兴，面对这么多来自全国各地的经销商朋友们，共同探讨如何应对通货膨胀。每次行业潮起潮落都是对经销商朋友们的考验，说实话，我们在座的各位经销商也是经历了这样几次潮起潮落，而剩下的精英经销商。


      所以我经常说，大家都不容易，说的不好听都是从私人对里怕出来的。
　　我们如何理智的选择使得我们在下一轮考验中，作为成功的幸运者存活下来，并且比以前发展的更好。首先我谈谈通胀条件下对经销商带来的挑战和压力，第二讲讲作为经销商，我们的经营提升方向在哪里，我认为机会总是伴随者风险，挑战也伴随着发财的大机会，上帝是公平的，如何在这样的环境中，能够把握机会，顺应市场潮流发展，在这个潮起潮落中把握商机，我认为我们大方向要把握准，节奏要掌握好。第三部分讲讲经销商具体应对的措施是什么。
　　首先看看通胀影响下的经营环境问题，我想听听经销商朋友们讨论，现有通胀条件下对我们微观环境的影响是什么？我认为首先是对市场和消费者的影响，也可能说这种影响是我们天天能感受到的影响，首先我认为这种通胀的持续性的居高不下，对消费者需求受到一定的压制。大家会可能考验或者准备这样的命题，有可能接下来的旺季不是我们想象的那么火爆，你怎么办？很多经销商都有一个特点，淡季熬着，等到9、10月份挣钱，万一旺季不旺怎么过？现在在很多行业中，已经明显感觉到市场不像往年那么劲爆，不像往年那么增长强劲，很有可能会迎来一个旺季不怎么旺的旺季，我不知道在座朋友们做好准备没有。
　　因为消费者的心理出现一些谨慎和保守的趋势，因为钱毛了，所以对消费预期产生很大影响，消费者觉得先把基础生活费留住，少吃一顿饭就少吃一顿，少喝一顿酒就少喝一顿酒，大家多了一分小心，大家都多留一点钱，自然而然形成一种潮流。通胀不可怕，可怕的是消费者心理影响和产生负面预期。市场可能会出现结构性调整，对一些价格比较敏感的产品冲击会比较大，但必须品由于政府的补贴影响可能趋缓，但对于消费品，尤其是奢侈品消费品，影响是明显的。
　　某种意义上讲，这种会影响到消费。像往年的消费的旺季和风潮，和我们对促销活动的敏感程度，发现弹性不像以前那么强了，现在发现市场弹性没他们好了。我们要做好相应的准备。另外短期出口受阻，很多出口型企业，把最低地线定位在6.5元，如果人民币对美金超过6.5元及可能对大部分出口型企业，很难维持现在的规模，巨大的产能肯定会找地方宣泄和释放。很多外资企业都不约而同做了针对中国市场的一些进入计划，这势必会加大市场的竞争力度。
　　另外对行业政策的影响，银根的紧缩、利率提高，会导致资本的成本的上升，我们知道到了旺季，我们经销商品的是谁兜里有钱，谁更大限度的享受厂家的优惠政策，我们经销商营销模式是什么？平时吃饭，关键时刻吃肉，旺季吃肉，你得有钱享受厂家的政策。很有可能到了旺季，银根收缩，或者融资成本进一步提高了，还有普遍价格上涨趋势，我认为很难短时间得到抑制。油价已经超过了140，这些不确定因素会影响很多产业的政策调整，我认为很多产业会产生不确定性因素。
　　这些都是我们在新的经营情况下需要反思、注意的问题。这些问题进而对终端影响是什么？我可以这么，对上游有影响，中游影响是什么？营销难度会更大，消费者掏钱更谨慎了，所以要保证销量要做大力度的促销和服务，才能把中端消费者兜里的钱拿出来，可能有更多的营销投入，成本也在上升，零售商的成本上升，他们会利用现有的产业价值链中的特殊地位，毫不客气的转移给上游供应商。因为发现大型KA谈判，可能会要求越来越高了。
　　你没有做好准备，人工是要长涨的GDP在涨，CPI在涨，没有员工工资不涨的，所有运营成本的提升都回转移给大家的。对物流终端经营的影响，肯定提出给更高的服务要求，还有资金链条的紧张，他紧张怎么办？肯定延长结算周期。告诉大家一个消息，我正在给一个著名建材企业做顾问，以前面向万科团购的时候，万科是非常守信用的企业，但今年2季度以来，万科连续两次推迟对他们建材的付款，这是在这么多年合作历史上从来没有遇到的。连万科都出现这种现象，其他的房地产商的冬天要来临了。我企业的资金压力可能会更大，很多企业在想要不要在身上穿一件棉衣，据我所知，某家家电企业以前准备金20亿，现在已经提到40亿。各位经销商你是怎样呢？每个人都有自己的选择。
　　对上游厂家理解是什么？我认为面对市场现实，竞争压力越来越大，因为价格的上涨能不能涨上去，最终只有市场的考验，我们很多企业不具备掌控价格的能力，心想涨价，力不余。我们不能像茅台那样皇帝的女儿不愁嫁。大部分企业不是这样，涨不涨价是消费者说算，但对经销商涨价是先涨的，市场能不能接受是柔性的，涨好了都挣钱，涨不好，经销商要买单、消化一部分空间，这是很现实的问题。这种持续的普通的涨价，厂家一定会强化市场运作，成本上升，利润空间的压缩，厂家会转移一部分费用。咱们一人一半，你干不干，可能更多的让经销商承担市场的费用和市场职能。另外运营模式的提高、经营效率的提升，也对经销商的软硬件提出更高的要求。
　　很多企业提出经营一体化的要求，把经销商武装成区域运作市场的主题，管理区域市场，维护终端网络，甚至要参与和承担部分市场推广和效率的职能。你准备好没有，当然背后就是经营费用的提升，如果市场效果没有，面临的风险会很大。所以通货膨胀对上游、下游都产生的很大影响。因为不可避免的会引起企业的营销模式的提升，我们预测，中抵挡产品的营销模式在加价过程中遇到哪些提升？首先品牌上会做提升，随着普通价格水平逐步增长，这种增长要求给消费者更多的理由，更多的会强调区域市场的深度运作。再加上物流、成本的提升，变相缩短了很多中抵挡销售半径，我认为下半年的区域竞争会越来越明显。由于银根紧缩，企业更加谋求渠道资源的嫁接和审核，所以对一些优秀的经销商，企业会采用整合的方式，实现一体化的运作，提高分销效率，为什么？因为空间压缩了，所以被迫提高分销效率分解一部分的成本上升因素。
　　大家看到，这些中低档产品的营销方式，强调的是渠道效率和区域紧跟，这对经销商意味着什么？意味着你能不能做到位，能不能成为运作主，能不能跟上企业营销模式转型？需要企业会更加注重产品与品牌价值的提升，某中意义上讲中高档产品不是价格敏感是价值敏感性，你的东西值不值，有没有消费卖点，所以中高档产品会进一步加大品牌运作力度会进一步贴近消费者服务。
　　所以中高档品牌是靠拉力填补的，中间价格涨了，价格要跟着涨，就靠在座的经销商提升。你准备好没有？所以一句话，在涨价时代，中低档产品提高的是效率，中高档产品比较的是增值性。在这种时代，通胀对经销商本身经营会产生什么影响？我们不可避免进入一个时代，就是高运营成本下的微利运营时代，可能价格上涨了，但利润率下降了，这时候你发现，经营效率高的经销商，服务能力强的经销商机会来了，厂家会更多的把资源交给他们、产品交给他们、市场交给他们，于是发现马太效应会更加明显，就是强者很强，弱者很弱，这种产业波动会加居经销商的整合，要么做大众化产品，有很好的分销能力，立即分销，同时高效配送。要么做某细分市场，对消费者服务能力提升，锁定中高端消费者，贴近当地的团购市场、细分市场。如果规模上不去，效率没有，做小市场没有服务能力、专业服务资源，可能生吞就会受到影响。你在中间就麻烦了。
　　所以这个意义上讲，对我们经销商的竞争提出了很大的压力。具体压力在哪里，第一是市场与合乎的压力，涨价以后市场反弹，市场消费不确定因素等。短期肯定会反弹，你抗得住吗？还有客户的要求提高，市场运作难度加大，你准备好了么？第二来自厂家的压力，对资金、规模、能力、队伍和管理等全面的要求提升，这也是不争的现实。不管什么行业，一些一线品牌都不约而同的加大了对经销商的要求。软硬都增加了，硬件就是资金势力越来越多、专职队伍要越来越多，软件就是配送、信息化管理、基础性的信息流、物流、资金流的对接要求越来越高。第三个压力是同行竞争的压力，门槛在提高，竞争进一步白热化，我总结三点，这个时代生存的方式，适者生存，能者发展，剩者为王。
　　对经销商的运营压力是什么？首先我们很多经销商以前多半是物流商，或者简单的区域批发商，对区域市场的终端关系、客户服务等职能相对比较陌生，这些市场职能的发育是不是跟上企业要求的速度？第二人力运营成本的提高是不是能得到很好的消化，劳动力成本提高了，劳动生产效率能不能提高，同样一个业务员以前管80个终端现在能不能管120个终端？还有资金的周转、成本的控制，以前100万一年周转6次，现在100万一年能不能周转12次？这带来很多管理的难点，我们的仓储、终端、队伍管理等一系列管理，都将对我们提出了挑战。现在是为管理要效率的时代，微利时代就是谁效益高一点，谁存活的概率更大一点。
　　这是简单讲一下现有经销商的经营压力和面临的挑战。我讲这些问题并不是我们经销商就没有机会了，我认为这个过程中，我们还有很好的转型机会，还有相当的调整余地。接下来沟通一下，我们经销商经营提升的方向是什么。
　　要想到提升方向，首先看我们的不足，作为传统经销商，一般的不足我认为有以下几点，尤其在通胀时代下，显得更加的突出，首先很多经销商缺乏战略性思考，盈利模式非常单一。很多经销商还在靠跑马圈地，靠简单的配送、结算赚取微弱的利润，基本上还是处在看天吃饭的阶段。好的经销商可以把货铺到终端，能不能卖就不知道了。主动掌握市场、维护终端的能力没有，导致市场的主动权缺失。以前是被动的依靠厂家力量赚钱，这种看天吃饭的盈利模式没有得到根本性的扭转。目前为止，很多营销商盈利模式在老化，生存空间在压缩，很多经销商等、靠、要的思想非常严重。对自己的经营权准确度把握不够，所以在厂家面前或者终端面前我们往往成了弱势的群体，主要原因还是自己的掌控不够所导致的。
　　第三个是经销商盲目的多品多牌，投机心里很大。现在市场进入门槛越来越高，市场运作难度越来越大，投进去运作品牌往往九死一生。所以导致经营效率不高，进去很多经销商没有突出的品种，在区域场上没有支点，当市场产生波动的时候，你发现你无所依靠。这种运作方式，导致一变天厂家首先放弃的就是你。相关市场职能缺失，基本上是看天吃饭，主动性、话语权不多，另外运营效率比较低，对于高成本运作下的营销效率、组织效率的提升，准备不足。还有运作比较粗放，很多经销商品位管理、资金管理、物流管理、信息管理等还处在比较薄弱和幼稚的状况中，确实跟已经武装到牙齿的大型经销商相比，我们大部分经销商还像小舢板一样。以前没有风浪，小舢板跟大船照样跑，现在浪大了，可能小舢板就翻了，大船还在行驶着。
　　可能转型是什么，我认为在以下五个方面，集中化发展方向，成为区域市场的NO.1，第二，规模化发展，合纵连横、光宇覆盖，区域占领面积很大，但冬天有冬天的，夏天有夏天的，也有打价格战的，组合性分销，成为平台性、网络性企业，也行。在高通胀时代，无力建立自己的网络，武力建自己的分销平台，可以承担起这种责任也行，也有一部分企业跟你这种经销商结盟。第三专业化发展，产业和服务专业化，专做某细分市场、专做高端生意，在这个领域里很熟，你也能活。第四就是差异化发展，我做团购，做直销，做多元化的多种渠道也行，很多经销商的转型也为我们树立了很多成功案例。第五就是延伸化发展，适度的进行多元经营。有其他一些投资机会可以经营，我认为市场变化总会带来很多潮起潮落的人。通胀时代就是现金为王，大家没钱的时候你有现金，你就可以很便宜、低成本的收集到新鲜的产业，走交叉的道路也是我们经销商躲避严寒的方法。
　　经销商具体的运作有以下六点建议，面对通胀时代怎么办？第一立足区域，精耕细作，把家门口的生意做好，把自己的一亩三分地掌控了，真正做到我的地盘我做主。你要要一块硬地方，有一块根据地，有一块口粮田。跟农民一样，家里有粮心理不慌。
　　第二合理定位目标聚集，我刚才讲，五种转型方式你选哪种。你要么零售渠道做的好，要么外部渠道做的，要么直销渠道做的好，别什么都做了，什么都没做透，可能厂家的服务要求、终端服务要求提升的时候可能就跟不上了。现在很多行业都采用了多元化渠道，不管是家电还是建材，不管是饮料还是酒水，都是多元化渠道，在这么多多元化渠道中做够哪几种渠道。
　　第三协同上游，巩固地位，这也是很重要的选择。在动荡年代，大树底下好乘凉，能不能找到优秀的厂家，跟你渡过这个时代，因为当行业洗牌的时候，谁的生存概率最大？大企业生存概率最大，于是乎我们要跟大企业结盟，优秀的企业、规模化的企业将成为稀缺资源，永远要抱在手上。我总结了中国经销商的发展模式，一个经销商的发展一定是伴随着一个企业的发展而发展，伴随一个品牌的崛起而崛起，当你手上有这种品牌的时候，要牢牢抓住，今年不挣钱可以忍受，但是今年失去了代理权、地盘，你就麻烦了。展示可以不挣钱，但经销权和底盘永远不能失。所以我跟各位经销商讲，一要牢牢把握自己的地盘，第二要牢牢掌握自己手上的优势产品的经销权，当然你想做到这两点，弱国无外交，你要有实力，要与时俱进才行。
　　第四点，要增值服务，夯实网络，如何抢到地盘，让厂家把经销权给你？你要有网络，如果你没有网络，一分钱不值，所以很多经销商说，当下游客户的利益和上游厂家的西医不能同时保障的情况下，我选择谁？我给你们的回答是宁愿得罪上游不能得罪下游，要得罪了网络，没有网络，要厂家干什么呢？一定存在价值都没有，如果没有网络，得罪了甲还有乙，为什么？网络在你手上地盘在你手上。所以要用增值服务维护终端。
　　第五，量利结合，灵活经营，我们在当地是地头蛇，要整合当地的资源，我们的使命是充分整合厂家的资源，为下游客户服务，充分利用市场地位优势，调动一切可以调动的资源来灵活经营获得盈利的空间。这是我们存在的价值，利用当地的人脉、网络结构、配送就近的优势量结合，要非常灵活。
　　第六个建议，聚集人才，优化惯例，微利时代就是要有效率，同样100万，能不能多周转一次，同样的配送车辆能不能多配送几个门店，这种经营项目的提升成为很关键的要素。
　　我们经销商除了这样转型，经营思路要转型，要从竞争导向转到顾客导向，以前就是简单的比拼，比拼谁的几个低。竞争对手想做什么我就做什么，结果发展谁都不挣钱。要找到真正的消费者在哪里，这样你的产品组合、终端服务上会有很大的提升。第二要从价格导向转向价值导向，要学会卖高价格的产品。看中高档酒的经销商，找一帮小姑娘组成的直销团队，给老板直接送酒。所以这个意义上讲，我们要有这种导向型，要能增值。另外从投机导向到能力导向，这种时代下，你参与投资是很困难的，2008年是新产品运作最困难的一年，各种媒体的主流声音非常强，导致没有办法在区域上造势，新品牌运作很困难，老品牌运作相对容易，因为已经站位了，所以2008年我建议是接新品牌的经销商要小心一点，不要做投机，这种时代已经过去了，怎么选好品牌，不如把已有的品牌做的更好，区域市场做的更扎实。第四，从单点导向到整合导向。另外经营原则要改革，在这种环境下一定要创新，动态的创新。第二以协同获得速度，获得协同的优势。另外服务深化关系，以及保证持续。做活一个市场不容易，要让它持续下去。
　　最后讲讲经销商的具体举措，也是六点，第一精耕细作，第二善于整合资源。一定要善于掌控到手指上面，跟厂家发展同步。怎么保障你的地位，就是要与时俱进，当一个厂家找你的时候，你做终端，起来的时候要构建网络，把自己变成网络运营平台，跟厂家结盟，厂商价值一体化，共同服务终端，你可以少做一点钱，但绝对不能失去经销权，这样就保住地位了，你跟厂家说可以在这里找八个老婆，但我是你八个老婆的总管，我帮你管这八个老婆。第三要夯实网络，刚才讲了。第四要精准市场运作，我们对细分市场能不能有精准的营销策略，协助厂家开发。另外要做到优化内部管理，品类、信息、物流等一系列内部基础管理要提升。最后肯定是打造强势队伍，未来的经销商不是夫妻老婆大，加上几个搬运工，这种经销商已经过时了，越来越多的经销商组织架构现代化、运营高效化、管理规范化。
　　最接起来今天讲了就是这六大要点，如何得到系统完善的提升，不管如何去风云变幻，我们都能提高自己的抵抗力，我个人观点是这样，我们永远无法预测未来，永远没办法抵御感冒，但唯一能做的是强身健体，我身体很好，根基很稳，赢得一定是我，剩下的也一定会是我。　　

yzt0579

谢谢