【营销案例】TCL家电营销网络组织与管理

徐老师

TCL家电营销网络组织与管理

创办于1981年的TCL集团股份有限公司，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市。23年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。 2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，2003年12月5日，中国最有价值品牌评比揭晓，“TCL”品牌价值为267.12亿元，名列第六。 2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业―TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。从1981年组建以来，TCL集团的发展，特别是彩电为代表的家电产品的营销，是与其营销网络的建设和不断完善密切相关的。可以说，营销网络的组织与控制关系TCL盛衰。

TCL有一套完善的网络营销组织体系。早在1991年TCL公司就在上海建立了第一个以销售音像设备为主的销售分公司，随后在哈尔滨、武汉、成都建立了销售分支机构。为配合彩电产品的全国市场销售，1993年正式开始组建了TCL电器销售公司，成为全国最早建立和拥有自己独立营销网络的电子企业之一。销售公司成立后，按照大区－分公司－经营部－分销商的组织机构，步步为营，精耕细作，把网络一直建立到了农村的城乡结合部。TCL把全国分为七个大区，建立了32家分公司，200家经营部，400家分销点，200多个专营连锁店和800多个特约维修专营店，并拥有数千家授权经销商，直属用户服务网遍及全国。在整个中国，从南到北，从东到西，每隔100公里就至少有一家TCL公司直接投资的营销机构，因此，TCL网络已经成为中国家电最为庞大、最为细腻的营销服务网络，最大区的人口为2.6亿，最小区西北为8000万；分公司按省建立，独立核算；经营部位于地区及以上城市或100万人口以上县级地区；400家分销点中独立核算的就占200多家。在巩固、完善和拓展国内市场，保持国内网络同行业领先地位的基础上，TCL目前还正计划有步骤的开拓海外市场。

TCL公司对营销网络的管理主要是从以下几方面展开的：

对营销人员的管理，TCL公司强调员工要有一个共同的企业核心价值观，并且切实把“为员工创造机会”这一口号深植于网络人员的管理中；TCL强调人性化的管理，以顺应人性的方法进行管理，注重调动人性中积极的一面。信任员工，在网络组织结构中权力下放，入产品价格在一定范围内的变化完全由营销人员决定，充分让网络营销人员当家作主，确立以员工成长为中心；TCL不仅仅依靠企业文化实现网络的目标，还在激励机制的完善上达到了精神和物质的有机结合，从而激励网络人员一种自发的工作激情和创造能力。TCL激励机制主要包括教育计划、福利和奖励三部分。例如，1997年在每股利润一年每股利润一元的情况下，每股现金红利分配达到了0.80元，使员工的工作得到了丰厚的回报。

对经销商的管理。TCL认为在营销网络中，厂、商是一个利益共同体，一损俱损，一荣俱荣。因此，管理好经销商的关键在于只有双方具有共同的未来，才会有稳定的合作和“双赢”。因而首先加强理念上的沟通，力求经销商能够理解和接受TCL理念，在双方利益一致的基础上，要有共创品牌的意识，即共创品牌和品牌商号。在营销网络建立之初，针对经销商对TCL产品不甚了解和信心不足的状况，TCL采取了“赎买”政策，既保证经销商经营任务指标的完成，若因TCL产品的销售情况不好使得经销商为完成指标，不足部分则由TCL公司补足。这样取得了经销商的信任，激励经销商努力开拓市场。

对营销结构的管理和调整。TCL的家电营销网络通过多年的发展演练已逐步成熟，而为适应市场的变化，1998年开始推行营销网络扁平化，实行“管理重心下沉”，网络管理从集权走向分权，在销售公司已分解为七个大区进行管理的基础上，又将分公司由原来的销售平台转变为管理平台；“销售重心下移”，销售中心下放到各基层经营部，经营部主权增加。加之实施“精耕细作”的战略，减少了网络的环节，节约了销售成本，是营销网络竞争力大大增强。同时也真正体现了“网络制胜”的优势。1998年TCL还着手加强“航空港”营销平台的改造，充分发挥企业营销网络的兼容力和扩张力。所谓的“航空港营销”，打个比喻，就是无论哪家“飞机”泊入时都能快速加油。由于TCL营销网络起始于销售音响，成长与销售彩电，已成为家电行业最庞大和最细腻的网络，而在集团内与之并存的通讯和信息等产品的营销队伍，又形成了一些各自独立的分散的小网络。因此，TCL希望在分公司、经营部层面开辟多元化产品的“绿色通道”，整合集团综合优势，财务、仓储等服务资源共享，使多种产品能快速切入市场，为企业提供更大的生存空间和发展机遇。同时，TCL也希望这支7000人庞大的营销队伍能改变单一任务现状，增加业务范围，分担巨大的网络开支和分散经营风险。

TCL家电营销的销售服务是网络体系中的重要一环。并成为顾客创造价值的理念，全面落实完善售后服务网络，建立售后服务基金；进一步推进“千店工程”的建设，将服务网络延伸到每一个乡镇，甚至每一户家庭。与经销商合作推出“送货上门，上门调试”的服务。提出“以速度战胜规模”的方针，产品从出厂到用户手中，最快可在五天之内实现。TCL承诺，哪里有王牌彩电，哪里就有王牌服务；三年免修报修，终身维护，一律免收服务费；24小时内城内服务到位，边远地区特约服务；24小时全天候电话服务，节假日照常服务。

管理手段的现代化，是TCL公司家电营销网络管理的一大特点。在强化管理，改善营销网络“软件”的同时，TCL集团也注意了对营销网络硬件条件的建设。TCL公司建立的分布全国的营销网络提高了产品销量，在企业的市场战略中成功发挥了重要作用，但随着规模的不断扩大，营销网络的管理难度也加大了。尽管TCL营销网络的管理理念也逐步趋向成熟，并向更高一层迈进。但企业发展不但要有新的管理理念，同时还要有先进的管理手段作支撑才能成功，而管理的现代化必须要求信息的电子化和电脑的网络化。由于企业的信息化建设涉及到企业的核心竞争力问题，营销网络的信息化直接影响一线营销队伍的管理，关系到企业的利润和生存。因此，对于TCL来说，信息化的工作就不仅仅是一个上计算机或者网络建设的问题，更是一个如何从根本上提高营销管理水平、如何管理好庞大的营销渠道的经营问题。要搞好营销网络的信息化工作，用先进的技术手段为管理服务，首要工作是从企业的管理角度出发，加快营销网络的物流和资金流的运转，进行规划建设，在此过程中采用先进的IT技术手段。只有如此，才能更快的实现管理的信息流及工作流的电子化，加快企业的物流和资金流的流速，由此加强TCL的速度经济和网络的规模经济，提高TCL的核心竞争力。
参考资料：何志毅主编《战略管理案例》北京：北京大学出版社 2001.12

[案例思考]
1、TCL集团是如何组织自己的家电营销网络的？
2、TCL集团从那几方面展开对营销网络的管理的？
3、TCL集团是如何利用“速度”和“规模”来增强自己的竞争优势的？