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【人力资源总监CHO讲座】《绩效评估与绩效管理讲座与案例研讨课堂》授课实录

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发表于 2008-10-8 23:43:51 | 显示全部楼层 |阅读模式
人力资源总监CHO讲座】
《绩效评估与绩效管理讲座与案例研讨课堂》授课实录
中国经济管理大学
www.eauc.hk                         www.mhjy.net

1 绩效评价方法
8.1.1图形等级量表法     图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术。图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异)。
工作绩效评价表
员工姓名???????????? 职位??????????? 部门??????????????????????????????????????????????????????????????????? 员工编号
绩效评价原因:年度例行? 晋升 绩效不佳? 工资? 用期结束? 其他
员工到现职时间
最后一次评价时间 ????????????正式评价日期时间
说明:请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适,请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出
评价等级说明
O:杰出? (Outstanding)?? 在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效要优异的多
V:很好(Very Good)工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此
G:好(Good)是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求
I:需要改进(Improvement Needed)在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进
U:不令人满意(Unsatisfactory)工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资
N:不做评论(Not Rated)。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论
一般性工作绩效评价要素??????????????? 评价尺度? ???????评价事实依据或评语
1:质量:所完成工作的
精确度、彻底性和接受性


8.1.2交替排序法     交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一。操作方法(最佳、最差;次优,次差):
(1)将所有需要被评价的下属名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去;
(2)在表格上标注出,在被评价的某一项绩效特征上,哪一位雇员应当排在最前面,哪一个应该在最后面;
(3)再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的;
(4)以此类推,直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止。
8.1.3 配对比较法     配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较。
(1)画一张表,横轴被评价员工,纵轴被比较对象(全部罗列),对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来;
(2)根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来(用“+”和“-”表示);
(3)将每一位雇员得到的“+”号总数加起来。
4、强制分布法:类似于在一条曲线上进行等级区分,需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,比如通用电气绩效最高占20%,一般占70%,较低占10%。太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价,把所有雇员划分为很多小组,每个小组30人左右,每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中,企业提供给这些人90天的绩效改进时间,90天后仍然在10%中,可以选择辞职会被解雇(无解雇费)。
8.1.4关键事件法     关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效。
其优点:
(1)为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实,便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果;
(2)它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题。这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现;
(3)关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷。不过,如果没有一些量化的评价结果,这种方法在对雇员进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了。

缺点
(1)对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义;
(2) 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间;
(3) 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的“小黑本”。
8.1.5描述性表格法     描述性表格法—绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束。对雇员所取得的进步与发展进行评价:
(1)针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价;
(2)写下关键的绩效事例;
(3)制定一份绩效改善计划。
8.1.6行为锚定等级评价法     行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件。步骤如下:
(1)获取关键事件:首先要求对某一职位比较了解的人(职位承担者及其上级主管)对一些代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述;
(2)开发绩效维度。然后由上面这些人将这些关键事件合并成为为数不多的几个绩效维度(如5个或10个),并对其中的每一个绩效维度(例如责任感、计划能力、组织能力)加以界定;
(3)重新分配关键事件。再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类。他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件,然后所要做的是将所有这些关键事件分别放入他们认为最适合的绩效维度中。如果就同一关键事件而言,第二组中有一定比例(通常是50-80%)以上的人将其放入的绩效维度与第一组人将其放入的绩效维度相同,那么,这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中。
(4)对这些关键事件进行评价。在用关键事件来描述行为后,第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定(一般采用7点尺度或9点尺度)
(5)建立最终的绩效评价工具。对于每一个工作绩效维度来说,选择6-7个关键事件作为其行为锚。
实例:三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件,然后将他们划分为如下8种工作绩效评价维度
1、知识和判断能力;2、责任感;3、人际关系能力;
4、经营或接待能力;5、验货台工作的组织能力;
6、包装能力;7、货币交易能力;8、观察能力。
然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级。然后再用一些具体的关键事件(如针对知识和判断能力,“如果结账员了解商品的价格,那么将能发现商品标签上的错误,并且知道未挂标签商品的价格”等)来明确界定或说明“非常好”(等级9)的工作是什么样。以此类推,对于这一绩效维度的评价尺度上的其他等级,也都运用几种其他的关键事件来建立行为锚。
行为锚定等级评价法的优点:
(1)对工作绩效的计量更为精确;
(2)工作绩效评价标准更为明确;
(3)具有良好的反馈功能;
(4)各种绩效评价要素之间具有较高的独立性;避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高。
(5)具有较好的一致性和较高的信度,即不同评价者对同一个人进行绩效评价时,得出的结论基本相似。
8.1.7目标管理法     目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况。要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈。不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系。这种评价方法主要包括6个实施步骤:
MBO的步骤:
(1)制定组织目标:制定下一年工作计划,确定公司相应的目标;
(2)制定部门目标:各部门负责人在了解到公司目标(如将利润提高20%)后,还要与其上级共同制定本部门的工作目标;
(3)讨论部门目标:就本部门的目标与下属展开讨论(部门全会),并要求雇员初步制定自己个人的工作目标。
(4)对预期成果的界定(确定个人目标):部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标。
(5)工作绩效评估:部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较。
(6)提供反馈:部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就。
表8-1主要的管理活动及其所占的结构

计划
组织
领导
控制
高层
28%
36%
22%
14%
中层
18%
33%
36%
13%
基层
15%
24%
51%
10%
运用目标管理法可能出现的问题:
(1)所制定的目标不够明确,不具有可衡量性是一个最主要问题,例如“更好地做好培训工作”,而“使4名下属在本年度得到提升”才是可以衡量的;
(2)目标管理法比较费时间:订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等,这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间,而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间;
(3)与下属共同制定目标的过程会变成“口舌战”。这就需要对职位和雇员能力有十分的了解。因为想要激励雇员达成工作绩效,就必须使目标本身不仅是公平的,而且是雇员能够达到的。你对下属人员的能力越了解,所制定的绩效标准就会越有信心。
8.1.8基于计算机和网络的绩效评价     基于计算机和网络的绩效评价:绩效评价软件系统,让管理人员对下属在全年中的表现加以记录,并且使他们可以电子化的方式对下属一系列绩效特征的等级做出评价,尔后生成一份书面电子文档,来对每一个部分的评价提供支持。比如有些产品以菜单的形式提供了10多种绩效评价维度,包括可靠性、主动性、沟通能力、决策能力、领导能力、判断力、计划能力以及生产率等。在每一个绩效评价维度内又包含若干个不同的绩效评价要素,也是以菜单的形式提供的,例如沟通能力进一步细分为:书面沟通能力、语言表达能力、对反馈和批评的接受性、倾听能力、集中于所要达到的结果进行沟通的能力、向他人通报信息的能力以及开放性等。当软件的使用者点击某一个绩效要素时,则会看到一个较为复杂的图形等级量表法,不过,在这一雇员评价系统中,图形等级量表法不是以数字形式表示的,而是采取行为锚定事例来加以区分。比如,对“语言表达能力”这一绩效要素来说,从“能够清楚地表达自己的观点”到“表达缺乏结构性”之间,一共可以找到6种选择。当管理人员选择了能够最有效地描述下属的词句后,软件就会生成一份对雇员的绩效进行评价的文字范本。
绩效评价网,可以让管理人员根据雇员的工作胜任能力、目标以及开发计划来对下属进行在线评价。管理人员可以从标准能力库中选择像“沟通能力”这样的工作胜任能力,也可以创建自己的能力类型。
     电子化绩效监控系统:是计算机化绩效评价的一个最终结果。主管人员可以通过电子手段来监控雇员每天处理的计算机化数据的数量,进而对其工作绩效进行监控。在接受调查的雇员中,那些确切知道他们是什么时候被监控的人,往往比那些不知道自己何时被监控的人所表现出来的自控感更低一些。
8.1.9各种绩效评价方法的综合运用     各种绩效评价方法的综合运用:图形登记量表法+绩效要素界定+评语(关键事件)。定量评价有利于对不同雇员的工作绩效进行横向比较,并且有利于企业就雇员的薪资、调配和晋升等问题做出决策,而关键事件则为讨论雇员绩效改善提供了事实依据。


2 绩效评价可能出现的问题及解决办法
    对下属绩效评价的风险:员工往往对自己的绩效过于乐观。
8.2.1绩效评价中的评价尺度问题处理 (1)绩效评价标准不清楚:如评价工作质量、工作数量、创造性、诚实性,等级划分为优秀、良好、一般、较差,难以界定。——清晰标准,具体、可量化。
(2)晕轮效应:评价者对被评价者的总体印象对于被评价者在某个具体绩效要素上的评价结果所产生的影响,总体影响局部,一高俱高,一低俱低。——要意识到晕轮现象,加强培训,按标准而不是按印象打分。
(3)居中趋势:倾向于将结果定在中间等级上——进行排序即可解决。
(4)评价标准过宽或过严——制定强制的绩效等级分布比例
(5)个人偏见:刻板印象——培训、克服偏见,另一种晕轮
问题的严重存在还不如不评价。
8.2.2如何避免各种绩效评价问题 (1)学习和了解各种潜在的绩效评价问题及其解决办法,对于问题的了解显然有助于你避免这些问题的出现。
(2)运用正确的绩效评价工具:排序法可以避免居中,但可能让雇员感觉不好;排序法和强制分布提供了一种相对而不是绝对的排序。
(3)对主管进行培训
(4)记录日记法:
8.2.3合法的绩效评价注意事项 (1)确保你真正清楚“优秀”绩效的内涵是什么(通过职位分析建立绩效标准,如及时完成项目;
(2)将这些绩效衡量标准融入到某种绩效评价工具(行为锚定事例、图形等级量表法);
(3)使用明确界定的工作绩效维度(如数量、质量等),而不是使用没有明确界定的、笼统的工作绩效衡量标准(像“总体绩效水平”等);
(4)以书面形式与雇员以及他们的评价者就这些绩效标准进行沟通;
(5)在运用图形等级量表法时,要避免使用一些抽象的特征要素(如忠诚度、诚实性等),除非你能够用一些可观察的行为来对这些要素加以界定;
(6)上级的主观评价(如评语评价)只能是整个评价过程中的一个组成部分而不能是全部;
(7)训练主管人员如何正确使用这些绩效评价工具;
(8)使评价者和需要被他们评价的雇员能够进行大量的日常接触;
(9)针对每一个绩效维度进行独立的评价,然后根据权重分配系统得分汇总。不能进行总体评价,或者仅仅是根据某些笼统的绩效标准进行排序。
(10)尽量使用一位以上的评价者,让他们各自独立完成所有此类绩效评价。
(11)不要让任何一名评价者在人事决策上拥有绝对权力。提倡多人评价体系。
(12)建立雇员申诉渠道。
(13)对做出任何人事决策时所依据的所有信息和原因都做好记录。
(14)在适当时候,对工作绩效较差的雇员提供正确的指导以帮助他们改善自己的工作绩效。

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 楼主| 发表于 2008-10-8 23:44:15 | 显示全部楼层
3 应当由谁评价绩效?
一般都是由上级主管对直接下属进行绩效评价。

8.3.1直接上级主管
观察评价下级的人,需要对下属绩效负责的人

8.3.2同事评价
    采用自我管理团队形式的工作多采取同事评价。同事评价可以有效地预测某位雇员在管理方面将来能否获得成功,一项对军官的研究发现,同事评价在预测谁能得到提升,谁不会得到提升方面非常准确。另一项涉及到200位工业企业中的管理人员的研究证实,同事评价在预测谁能晋升方面也很准确。然而同事评价很可能出现相互标榜问题。同事评价也有好处,一项研究中,研究者将大学生分配到不同的自我管理工作小组中,结果发现,同事评价对于“改善小组成员对公开沟通的理解、完成任务的动机、社会闲散化、群体生存能力、凝聚力以及满意度等都有直接的积极作用。

8.3.3评价委员会评价
    委员会包括雇员的直接上级和3-4位其它方面的主管人员。优点在于多人评价所得出的综合性结论更为可靠、公正和有效。与通过同事评价相比,委员会评价所得的评价结果具有较高的评价者内部信度或者一致性,有助于避免像个人偏见、晕轮效应等问题,评价的差异反映了雇员工作绩效侧面有所不同。

8.3.4自我评价
    自我评价往往都高于主管或同事的评价,如40%的人把自己的工作绩效放到了最好的前10%,剩下的要么将自己放入绩效最好的25%(大大超出一般水平),要么放入绩效最好的前50%(超出一般水平)。一般情况下,只有不到1%或2%的人会将自己的绩效列入低于平均水平的范围内,然而即使这样,他们往往也会将自己的绩效列入低于平均水平的各等级中位置最高的那一等级中。然而,一项研究表明,个人也并不总是对他们自己的绩效有着积极看法,尽管在对小组的绩效进行评价时,小组成员通常会一致地对本小组的绩效给予不现实的过高评价。因此,这种自评与他评的差异,会加剧双方的矛盾。即使不让员工参与,员工也会在脑子里自我评价。

8.3.5下级评价
    让下属以匿名的形式对其主管人员的工作绩效进行评价,自下而上的反馈可以帮助高层管理人员对于管理风格进行诊断,辨别出在组织中存在的潜在的“人”的问题,并在必要时对个别管理人员采取正确的行动。当这种评价的目的在于对主管人员进行技能开发而不是进行价值评价时显得特别有用。与接受下属人员匿名评价的管理人员相比,那些明确了解各位下属对自己的评价的管理人员,对于这种自下而上的评价过程往往抱有更为积极的态度;然而,下属在对上级进行匿名评价时才会感觉自在一些,如果署名,就会倾向于给管理者较高评价。
     例子:联邦快递调查反馈行动的自下而上绩效评价系统,第一阶段给每位员工发放一份标准化匿名表格,搜集的信息:在雇员的工作环境中,哪些因素会促进或阻碍他们的工作,如我可以把我的想法告诉我的上级;我的上级告诉我他对我的期望;我的上级关注我的想法;上级管理者倾听我这一层级员工的意见;联邦快递为我们的顾客提供了优良的服务;相对于我所从事的工作,我得到的报酬是公平的。然后人力资源部会把从某一工作群体中搜集上来的信息进行整理、汇总,提交给管理人员(为保证匿名性,对较小一些工作单位一般不单独给出评价结果,而是汇总到一个较大的工作群体人数达到20-25人后,才给出一个总的评价结果)。第二阶段是管理人员和其下属工作群体之间的反馈面谈阶段,目的是确认雇员关注的事项以及所存在的问题,查找造成这些问题的原因,设计行动方案来解决这些问题。第三阶段,即制定行动计划阶段,是一长串行动项目清单,指明了管理人员应当采取哪些行动和措施来解决雇员们所关注和提出的问题:包括什么是雇员关注的问题?你对这些问题是如何分析的?导致这些问题的原因是什么?你应当采取哪些措施来解决这些问题?

8.3.6 360度绩效反馈
    自上而下反馈的扩充,包括上级、下级、内部外部客户。这种反馈通常被用于培训和开发,而不是用于加薪。其共同特征是:适当的评价主体完成对于某个特定个人的评价,通常都包含一些有关管理技巧的项目,如“及时回复电话”、“善于倾听”,或是“我的上级及时向我提供信息”等。然后由计算机对这些反馈整理汇总,形成关于被评价者的报告,提交给被评价者,被评价者往往是惟一能得到这份完整报告的人。最后被评价者与自己的上级或下属面谈,共同查找有助于他们制定个人改善计划的相关信息。这种方法使用已经越来越少,有些企业觉得文字处理工作太复杂;有些企业则发现雇员们与自己同事彼此串通,互打高分。有些人认为,通过让他们自己得到来自各方面的表扬和批评,同时倡导其他人也这样做,他们就能够指引自己企业获得持续改善的新能量。

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 楼主| 发表于 2008-10-8 23:44:56 | 显示全部楼层
4 绩效评价面谈
绩效评价通常都是在一次绩效面谈中达到高潮的。

8.4.1绩效面谈的类型
(1)绩效令人满意,雇员可以得到提升——制定开发计划
(2)绩效令人满意,雇员尚不能得到提升——维持现有绩效
(3)绩效不令人满意,但是还可以改善——绩效改善计划
(4)绩效不令人满意,又无法改变——容忍或解雇

8.4.2如何进行绩效评价面谈
(1)做好充分准备:搜集各种相关的绩效资料;职位说明书;将被评价者的实际工作绩效与绩效标准对比;审查被评价者原来的绩效评价档案。
(2)让雇员做好充分准备:提前一周自我审查;通读自己的职位说明书;分析自己存在的问题;搜集整理需要提出的问题和意见;
(3)选择一个合的地点和时间:办公室事务类和维护类这类低层次雇员不超过1个小时;管理类雇员2-3小时。确保面谈地点的封闭性,避免打扰。

谈话要点:
(1)谈话要直接而具体:以客观的工作数据来进行交谈,如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订单处理、生产率记录、原材料的使用和消耗、任务或计划的按时完成情况、成本控制或降低程度、差错数量、相对于预算的实际成本开支、顾客投诉、产品退回、订单处理时间、库存水平以及准确性、事故报告等。
(2)不要指责雇员:不要说你提交报告的速度太慢了,而应当试图将雇员的实际绩效与绩效标准比较,说,这些报告通常应当在10天内递交上来;类似地,也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进行对比,如“他比你递交报告的速度要快得多之类。
(3)要鼓励雇员多说话:应注意适当停顿下来,听听雇员在说什么;多提一些开放性问题,比如“你觉得我们应当采取什么行动才能改善当前的这种状况?”;还可以使用一些鼓励的话,如“请继续说下去”或“请告诉我一些更多的事情”等。最后,还可以将雇员所表述的最后一点作为一个问题提出来,比如,“你认为己实在无法完成这项工作,是这样吗?”
(4)不要绕弯子:尽管不能指责员工,但是却必须确保雇员在面谈结束时能明白他所做的事情哪些是对的,哪些是错的?方法:举个具体的例子来说明你的观点;确信他们能够真的理解;结束面谈离开之前,你们应当能够就如何对工作加以改善以及何时改善达成共识。最后制定一个行动计划,指明行动的步骤以及预期达到的效果。
如何对待具有防御心里的下属?(矢口否认,相信能力;恼怒和攻击;退缩到硬壳中保护自己)《有效的管理心理学》提出了以下建议:
(1)认识到自我防御是一种很正常的心理;
(2)千万不要去攻击一个人的防御心理。不要试图表现得比别人还了解他自己,比如“你知道,你找这种借口的真正原因是你无法忍受因为任何原因而受到责难”,相反,应当尽量将谈话集中于雇员的行为本身,比如,你的销售额正在下降,而不是集中在人的身上,如你在销售方面的努力不够。【提问式、演练、选择、参与、给出正确做法。】
(3)推迟行动:有时最好的行动就是什么也不做,有了充足时间,冷静后,最终还会采取比较理智的行动的。
(4)认识到你自己的局限性。不要期望你自己解决所有问题,尤其涉及到与人有关的问题,千万不要把自己当作心理学家,让你的下属意识到问题存在是一回事,而解决深层次的心理问题完全是另外一码事。
如何批评下属?确保下属维持尊严或价值,要在私下进行,并应当具有建设性,可以为下属提供一些关键事件,并提供一些具体建议,来告诉他们应当如何做以及为什么要这样做,还应当避免完全基于自己日常工作中向雇员提供过反馈,并抽取其中一些关键问题来进行每年一次的绩效面谈,导致面谈没有新意。千万不要说一个人“总是”错的。另外,批评应当尽量客观,不要掺杂任何个人偏见。

如何确保绩效面谈能够促进绩效改善?应当解决所有与雇员的工作有关的问题,然后制定工作绩效改善目标以及达成目标的时间表。雇员是否满足绩效面谈取决于3个因素:面谈中没有感受到威胁;有机会表达自己的意见和感受,并且对绩效面谈的过程有一定的影响力;主管是一位乐于助人且富有建设性的人。
当然,满意不是目的,关键是促使改善绩效:(1)与雇员共同解决所有与工作有关的问题;(2)与雇员共同确定可衡量的绩效目标;(3)制定达到这些目标的时间表,即行动计划。正式的书面警告,可以对下属起到震撼作用。




5 当前的绩效评价实践
    美国中西部250名管理人员,都是人力资源管理学会的会员,接受调查的管理人员中,大约89%的人说,他们公司的所有雇员都要求接受绩效评价;大约32%的人说,他们采取了目标管理法;24%采用图形等级量表法;10%其他方法。颇为有趣的是,34%的管理人员说他们采用了描述性文字评价法,这种方法要求评价者以一种开放式的方法对雇员的行为加以描述。调查的所有企业中,没有一家企业采用行为锚定法,8%的管理人员说他们每年实施一次绩效评价,剩余的中,大部分是每半年实施一次;所有被调查者中,92%的人都说他们将绩效审查和反馈面谈作为企业绩效评价过程的一个组成部分。



6 绩效评价在绩效管理中的角色
    许多专家认为,传统的绩效评价不仅不能改进绩效,反而会成为阻碍绩效改善的因素。他们指出,大多数绩效评价体系既不能对雇员起激励作用,也不能指导他们谋求进一步发展,还引发主管和下属之间的冲突,导致一些功能失调性行为的出现,在绩效评价过程中被测量的很多绩效要素常常是人格方面的特征,而谁又会乐意被人评价自己的诚实、正直、团队精神、合作性(客观性)呢?
     事实上,传统的绩效评价可能的确发挥不了什么作用,甚至会产生负面效果。韩国发现,即使是在企业允许雇员参与绩效审查讨论、明确设定绩效目标,并且雇员的职业发展问题得到讨论的情况下,这些工作绩效评价过程对雇员后来的绩效改善也很少有积极影响。
对美国中西部企业大约300名管理人员的调查,32%的人对他们公司的绩效评价系统做出的评价是“极其无效”,只有4%认为“相当有效”。另一项研究在对181家属于制造业和服务业的组织调查后,得出结论:11%的企业已经不再进行年度绩效评价了,另有25%的企业计划在今后两年内终止年度绩效评价。
     有些研究者甚至提出完全取消绩效评价,全面质量管理专家戴明认为,组织是一个由相互联系的不同部分所构成的总体,与雇员的自身动机相比,培训、沟通、工具、管理等这样一些因素对于雇员的绩效所产生的作用实际上更大。还宣称,绩效评价有可能会带来无法预见到的一些后果。(如员工让客户写感谢信),还有强制分布的绩效评价方法对于团队工作所带来的损害作用尤其明显。这些专家,对于传统的绩效评价方法持一种非常怀疑的态度。
尽管对绩效评价的批评确实有一定道理,但管理者仍然采用某种方法来对下属在工作中表现出来的行为进行审查。此外,尽管戴明非常憎恶绩效审查“但是除了给每个人支付同样的薪资外,他本人也并没有提出任何具体的解决绩效不良问题的办法,或者除了绩效审查之外的其他替代办法。”
     评价雇员绩效的理念:强硬做法+平和做法
     强硬作法:IBM、GE、福特、百盛。百盛建议“把所有雇员平均分为4类,分别从绩效最差到最优加以排列,然后对4类人制定不同的行动计划。你的关注点应当总是放在绩效最差的雇员上,将绩效最差者扫地出门有利于在企业中培育一种绩效改善的氛围。如果绩效水平最差的那个四分位上的雇员全部都被迫离开了,那么第三个四分位上的雇员就成为所有雇员中绩效最差的一组了,接下去所要关注的就是这组雇员今后的绩效改善问题了”。

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 楼主| 发表于 2008-10-8 23:45:28 | 显示全部楼层
7绩效管理 8.7.1绩效管理概述     绩效管理:指对组织流程中影响雇员绩效的各种因素所进行的管理。绩效管理过程:包括可能会对雇员的绩效产生影响的人力资源部管理流程中的所有模块:目标设定;雇员甄选与配置;绩效评价;薪酬;培训与开发;职业生涯管理.
绩效管理系统,企业管理层根据公司总目标的要求,本着改善雇员绩效水平的特定目的设计企业所有的人力资源管理职能——从职位设计到雇员的招募、甄选、培训、薪酬以及绩效评价。在雇员们彼此距离较远的情况下。绩效管理更加有价值,因为公司的目标能够使处于分散状态的各个工作单位像一个整体一样在工作。


绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题:1)就目标及如何达到目标需要达成共识。2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环:

图8-1:绩效管理的PDCA循环
8.7.2绩效管理的侧重点
  绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:
(1)计划式而非判断式:着重于过程而非评价;寻求对问题的解决而非寻找错处;体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序;是推动性的而非威胁性。
(2)绩效管理根本目的在于绩效的改进:改进与提高绩效水平;绩效改进的目标列入下期绩效计划中;绩效改进需管理者与员工双方的共同努力;绩效改进的关键是提高员工的能力与素质;绩效管理循环的过程是绩效改进的过程;绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程。绩效管理过程
8.7.3绩效管理中的计划   (1)制定绩效目标计划及衡量标准:绩效目标分为两种:1)结果目标:指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。2)行为目标:指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标。明智的目标(SMART)原则是指:S:具体的(反映阶段的比较详细的目标);M:可衡量的(量化的);A:可达到的(可以实现的);R:相关的(与公司、部门目标的一致性);T:以时间为基础的(阶段时间内)
(2)对目标计划的讨论:在确定SMART目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础。
(3)确定目标计划的结果:通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式。
8.7.4绩效管理中的辅导   在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种:1)会议式:指通过正式的会议实施辅导过程;2)非正式:指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目标,朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标(行为目标)过程进行了解和监控。需要强调指出的是:良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与,要求员工能够:1)描述自己所要达到的目标(或实现的业绩);2)对自己实现的目标进行评估
有效的辅导应该是:1)随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的;2)不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性;3)明确并加强对实现目标的期望值;4)激励员工,对员工施加推动力(推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注);5)从员工获得反馈并直接参与;6)针对结果目标和行为目标。
8.7.5绩效管理中的评价   在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能:如提问、倾听、反馈和激励等。
一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面:1)量度:量度原则与方法;2)评价:评价的标准和评价资料的来源;3)反馈:反馈的形式和方法;4)信息:过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI(定量和定性的指标)来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
8.7.6以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括:工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI(员工的业绩衡量指标)的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合。
8.7.7绩效管理流程
(1)制订考核计划:
1)明确考核的目的和对象;
2)选择考核内容和方法;  
3)确定考核时间。

(2)进行技术准备:绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
(3)选拔考核人员:在选择考核人员时,应考虑的两方面因素:通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差;在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。
(4)收集资料信息:收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。
(5)做出分析评价:1)确定单项的等级和分值;2)对同一项目各考核来源的结果综合。3)对不同项目考核结果的综合。
(6)考核结果反馈:1)考核结果反馈的意义;2)考核结果反馈面谈。
(7)考核结果运用:考核结果的运用,也可以说就是进入绩效管理的流程。
8.7.8绩效指标的主要形式与内容   (1)关键绩效指标(KPI):即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。
(2)工作目标与过程设定:即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。
8.7.9建立绩效管理系统的条件
  建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度;必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识;建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件。
表8-2:绩效计划建立所需的支持条件  
组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。
8.7.10巧妙地运用绩效管理策略
首先,需要建立合理的利益分配机制,同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。 在任何一个企业,薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝,它们与每位员工的收益息息相关,一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果你能让员工感到,在这个企业工作,能获得终身就业能力,能得到尽量全面的能力展示和提升,能得到与付出相对应的合理收益,那么,一点眼前的利益还值得他去追求吗?所谓高薪养廉就是这个道理,在现代企业中,“薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是依靠这些制度,合理地输血、换血,才得以留住人,留能人,保持永续的活力与动力。 这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变,而是应该随着市场开发的进程而有所调整,比如,在入市初期,建议“高底薪+低提成”,缓解业务员的经济压力,一心投入市场拓展工作;产品进入成长—成熟期,可考虑“低底薪+高提成”,激发业务员挑战高峰的信心。
其次,奖罚分明,把握尺度,严肃处理营销人员的违规事件。 建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一,它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类,培训指导迷茫、摇摆的B类,坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后,仍然出现销售人员的谋私违规事件,这时,企业管理人员就该以事实为依据,以《奖惩制度》为准绳,把握尺度,严肃处理所发生的事件。
第三,在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况:一是考核A,奖励B。即对A进行严格考核,但把奖励给了实际没被真正考核到的B,这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作,而踏实做事的人反而不擅长这些,结果一考核,踏实的人反而不合格,而投机取巧的人却合格了,奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者,不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果,不重视精神和思想”,对企业文化是一种挫伤,容易让成功者骄傲,而让失败者更加气馁。
第四,经济和物质上的激励并非全部的激励方式,有多种激励途径可供选择:激励是提高执行力最有效的方法之一,以下几类激励是常用的激励方式。
    听觉激励:中国人喜欢把爱埋在心里,如果你想赞美下属,就一定要说出来。 视觉激励:把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来,让大家都看到,以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀,有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢? 引入竞争:讲团队精神不是不讲究竞争,但竞争又不同于斗争,这样既达到了激励双方的目的,又不伤和气。用爱惜的心态批评下属,指出其错误并帮助他改正,这更是一种更令人刻骨铭心的激励。
  • 合理授权:这是最高的激励方式之一,能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚,授权后要进行周期性的检查,防止越权。
第五,建立起绩效管理体系以后,严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则,设计出结合企业实际情况的绩效考核指标,并掌握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作:
(1)营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立,绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点,就是要设计一套关键绩效指标(KPI)。
(2)营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境,使大家能在同样的平台上展开公平竞争,并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等,就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异,确保大家都能从企业的成长中获得价值。
(3)在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡,执行力并不是简单地由个人来达成的,而是由组织来达成的,因此,执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系,既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量,又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中,要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益,个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励,这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽所能。
总之,绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式(物质与非物质)激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力,以提升企业绩效,实现公司发展的战略目标。
8.7.11绩效管理适用对象
 (1)按管理层级划分:绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工。管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力。对应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核。
因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,根据咨询经验和实施效果来看,通常原则如下:
    中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员:绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员:绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员:绩效考核目标=工作量+准确性
  • 应急性工作人员:绩效考核目标=工作量+高压线
  (2)按工作特征划分:对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度;程序性是指工作遵循某些规程的程度;独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能;而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不同,工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标,如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等;高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面;市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。
    基层操作员工:标准比较法 中层管理人员:目标管理法
  • 高层管理人员:非结构化法
8.7.12卓越绩效模式 卓越绩效模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理 念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区,成为一种卓越的管理模式,即卓越绩效模式。它不是目标,而是提供一种评价方法。
“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动,追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认,该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施,其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起,中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法,为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

朱兰认为,卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。中国加入 WTO以后,企业面临全新的市场竞争环境,如何进一步提高企业质量管理水平,从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法,不断评价自己的管理业绩走向卓越。《卓越绩效评价准则》国家标准(GB/T19580-2004)于2004年9月正式发布,它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势,具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法,是许多成功企业的经验总结,是激励和引导企业追求卓越,成为世界级企业的有效途径。
8.7.13卓越绩效模式的特征  ? (1)更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则”,表明 TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要的变化,即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合,旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化:“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量,而且也不再仅仅包含工作质量,“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营的“全面质量”。
(2)更加强调以顾客为中心的理念。把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则,“组织卓越绩效”把顾客满意和忠诚即顾客感知价值作为关注焦点,反映了当今全球化市场的必然要求。
(3)更加强调系统思考和系统整合。组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程,为达到更高的顾客价值,就需要系统、协调一致的经营过程。
(4)更加强调重视组织文化的作用。论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨,还是系统思考和整合,都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。
(5)更加强调坚持可持续发展的原则。在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑,必须在长短期目标和方向中加以实施,通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认,并为此提供相应的资源保证。
(6)更加强调组织的社会责任。《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结,是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。
8.7.14卓越绩效模式的核心价值观
  卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条:追求卓越管理;顾客导向的卓越;组织和个人的学习;重视员工和 合作伙伴;快速反应和灵活性;关注未来;促进创新的管理;基于事实的管理;社会责任与公民义务;关注结果和创造价值;系统的观点。这些核心价值观反映了国 际上最先进的经营管理理念和方法,也是许多世界级成功企业的经验总结,它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中,应成为企业全体员工,尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。
(1)追求卓越管理:领导力是一个组织成功的关键。组织的高层领导应确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化,并提出有挑战性的目标。组织的方向、价值观和 目标应体现其利益相关方的需求,用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制,激励员工勇于奉献、成 长、学习和创新。高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责,并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用,将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识,带领全体员工实现组织的目标。
(2)顾客导向的卓越:组织要树立顾客导向的经营理念,认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值,达到顾客满意和顾客忠诚,并由此提高组织绩效。组织既要关注现有顾客的需求,还要预测未来顾客期望和潜在顾客;顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程,因为很多因素都会影响到顾客感知的价 值和满意,包括组织要与顾客建立良好的关系,以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚;在预防缺陷和差错产生的同时,要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉 和报怨,留住顾客并驱动改进;在满足顾客基本要求基础上,要努力掌握新技术和竞争对手的发展,为顾客提供个性化和差异化的产品和服务;对顾客需求变化和满 意度保持敏感性,做出快速、灵活的反应。
(3)组织和个人的学习:要应对环境的变化,实现卓越的经营绩效水平,必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力,通过引 入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分,通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产 品、服务的改进,开发新的商机,提高组织的效率,降低质量成本,更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。个人的学习是通过新知识和能力的获得,引起员工认知和行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质和能力,为员工的发展带来新的机会,同时使组织获 得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法,学习不限于课堂培训,可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式,提高员工的满意度和创新能力,从而 增强组织的市场应变能力和绩效优势。
(4)重视员工和合作伙伴:组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要让顾客满意,首先要让创造商品和提供服务的企业员工 满意。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要,创造公平竞争的环境,对优秀者给予奖励;为员工提供学习和交流的 机会,促进员工发展与进步;营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系,将有利于组织进入新的市场领域,或者开发新的产品和服务,增强组 织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立良好的外部合作关系,应着眼于共同的长远目标,加强沟通,形成优势互补,互相为对方创造价值。
(5)快速反应和灵活性:要在全球化的竞争市场上取得成功,特别是面对电子商务的出现,“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”,组织要有应对快速变化的能力和灵活性,以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。为了实现快速反应,组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期,以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序,采用具备快 速转换能力的柔性生产线;需要培养掌握多种能力的员工,以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要,开发周期和生产、服务周期 已成为关键的过程测量指标,时间的改进必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。
(6)关注未来:在复杂多变的竞争环境下,组织不能满足于眼前绩效水平,要有战略性思维,关注组织未来持续稳定发展,让组织的利益相关方——顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。追求持续稳定的发展,组织应制定长期发展战略和目标,分析、预测影响组织发展的诸多因素,例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘 用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化,社区和社会的期望,竞争对手的战略等,战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过 长期规划和短期计划进行部署,保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通,使员工和供应商与组织同步发展。组织的可持续发展需要实施有效的继续 计划,创造新的机会。
(7)促进创新的管理:要在激烈的竞争中取胜,只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变,为组织的利益相关方创造新的 价值,把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新,创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引 导,使创新成为学习的一部分,使之融入到组织的各项工作中,进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。组织应对创新进行管理,使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动,有一套针对改进和创新活动的激励制度;其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新,而且要营造勇于承担风险的企业文化,导致更多创新的机会。
(8)基于事实的管理:基于事实的管理是一种科学的态度,是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要,通过测量获得关键过 程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括:顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果, 反映了利益相关方的平衡。测量得到的数据和信息通过分析,可以发现其中变化的趋势,找出重点的问题,识别其中的因果关系,用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理,而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较,识别自己的优势和弱项,促进组织的持续改进。
(9)社会责任与公民义务:组织应注重对社会所负有的责任、道德规范,并履行好公民义务。领导应成为组织表率,在组织的经营过程中,以及在组织提供的产品和服务的生命周期 内,要恪守商业道德,保护公众健康、安全和环境,注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求,还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生 问题时的应对方案,能做出准确、快速的反应,保护公众安全,提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范,建立组织内外部有效的监管体系。履行公民义务是指组织在资源许可的条件下,对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标,并明确领导的责任。
(10)关注结果和创造价值:组织的绩效评价应体现结果导向,关注关键的结果,主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。 这些结果能为组织关键的利益相关方——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价 值,将培育起忠诚的顾客,实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要,并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监 控和绩效改进提供了一种有效的手段。
(11)系统的观点:卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程,实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架 和协调机制,强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体,组织整体有共同的战略目标和行动计划;“一致性”是指卓越绩效标准 各条款要求之间,具有计划、实施、测量和改进(PDCA)的一致性关系;“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点,最终达到顾客满意的目的;各个条款的目的都是以顾客满意为核心,他们之间是以绩效测量指标为纽带,各项活动均依据战略目标的要求,按照PDCA循环展开,进行系统的管理。
很好地理解这十一条核心价值观,是为了更好地实践、应用卓越绩效模式,在应用中为企业持续发展创造价值。知易行难,我们在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的努力,适应环境的变化,实现观念变革和管理的创新。




8 绩效定量管理法
   绩效定量管理法是在过去技术工作大量的数据积累的基础上,采用专家模糊评价和标准实测专家评定、双向协商确定等方法进行确定和逐步改进的。 8.8.1绩效定量管理法考核内容   (1)工作业绩:工作业绩考核是指对每个员工在本职工作中完成任务所取得的成绩、成果进行测评的过程。这个评价过程不仅要说明各级员工的工作完成情况,还要通过评价结果指导员工有计划地改进工作,以达到企业发展的目的。  业绩考核主要从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价,具体表现为完成工作的数量指标、质量指标以及工作效率指标。绩效定量管理法通过技术工作量化标准和工作岗位分配,以及对工作质量、工作效果的综合评价,通过二次分配平衡,实现对工作业绩的综合考核。
    (2)工作能力:工作能力考核是对具体工作所需要的基本能力以及经验性能力进行测评的过程。它包括和工作相关的常识和专业知识;工作所需要的技术、技能和技巧;工作中表现出来的理解力、判断力、创造力等经验性能力;特殊工作所要求的体力。同业绩相比,能力是内在的,不容易衡量和比较,因此,能力有时并不能通过直接的能力测试来考核,而是需要通过人们的感知察觉来作出判断。绩效定量管理法通过长期工作量化考核和工作效果、工作质量的综合评定,借助专家模糊评价,进行工作岗位的确认和变动,从岗位的差别和任务的分配体现能力的确认,同时鼓励技术人员主动承担责任,培养、提升技术人员的能力。
    (3)工作态度:工作态度考核是指对工作热情和工作积极性方面所进行的考评。现实中,工作态度往往影响着员工的工作业绩和能力。通过对态度的评价,可以鼓励员工发挥工作热情、提高工作积极性,从而达到提高绩效的目的。绩效定量管理法对态度的考核,基于一定的程序和多角度调查反馈对技术人员的态度进行考核、指导、沟通的多角度管理。
    (4)潜力:潜力的发挥主要受四个方面的影响:相应的工作机会、合理的工作设计和分配、正确的上级指导或命令、必要的开发。通过潜力评价,可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。
8.8.2绩效定量管理法的评价方法   绩效定量管理法采用了三类评价方法:相对评价法、绝对评价法和描述法。  
(1)相对评价法:1)序列比较法;2)相对比较法;3)强制比例法。
2)绝对评价法:
1)目标管理法 ;
2)关键绩效指标法;
3)等级评估法;
4)平衡记分卡。
3)描述法:
1)全视角考核法;
2)重要事件法。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。
  绩效定量管理法的指标制定:绩效指标的制定以企业战略为出发点,与组织结构相适应,全面反映工作的关键环节,并在部门和岗位可以控制的范围内。一般来说,绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚度、可靠度、沟通能力等;二是行为性指标,着重员工如何执行工作,如超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重的是团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、任务质量、任务价值等。绩效定量管理法注重对定量的业绩考核指标的执行,同时对一些不好定量的工作考核程序和方法进行了完善,使定性指标定量化,定量指标标准化。比如对技术人员的态度评价,用定量指标不好执行,可用定性指标的量化方法。
8.8.3绩效考核五星图模型   绩效考核五星图模型是根据360度绩效评价法的基本原理,通过利用数学调整函数、几何图形和借鉴关键绩效指标考核法(Key Performance Index,KPI)和图尺度评价法(Graphic Rating Scale,GRS),全方位考核指标、全方位考核渠道对被考评者进行考评的方法。它包含绩效考核五星图、绩效分析五星图两部分的内容。如下图:

  五个考评渠道即上级(Superior,S)、同事(Colleague,C)、下级(Junior,J)、外部专家(Expert,E)和被考评者本人(I)分处正五边形的五个顶点。小圆代表自我评分I,自评调整得分为Im。绩效五星图绘制程序如下:按S、C、J、E、Im分值大小排序,先将Im值赋予 e点,然后以e点为参考,再将剩余四个分值分别赋予a、b、c、d点,使五星图内轴轴长依次递减。
  绩效分析五星图(如下图2)由斯蒂芬·P·罗宾斯教授提出,绩效受能力、激励和机会三因素共同影响。另外,一些绩效方面的专家将行为和环境因素也纳入绩效影响范畴。综合各种观点,绩效是能力(Skill,S),激励(Inspire,I),机会(Opportunity,O),环境(Condition,C),行为(Behavior,B)五变量的函数,即绩效=f(S,I,O,C,B)。显然,无论忽略哪一个变量,绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。绩效分析五星图绘制与考核图相仿,即按大小顺序排列的各变量分值依次赋予五星图abcde各点。

(1)绩效潜质分析:从分析图中的面积计算,可以得出一个绩效潜质评价。所谓绩效潜质(设为P0=Sabcde),即被考评者的绩效增长空间。具有优秀潜质的员工不是各项分值很高的员工,而是总分中等偏上,但在能力、行为方面表现不凡的员工。由于改变系统绩效因素(环境、机会、激励)比改变个人绩效因素(行为、能力)要来得容易得多,对于这些员工,组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。
(2)优秀绩效的典型模式:优秀绩效模式有三种典型的情况。内力推动型。很多员工具有出色的素质能力,组织只要给他们设立恰当的激励模式,他们就能够主动整合组织资源,创造优秀绩效。外力牵引型。在一个出色的团队环境里,虽然成员的能力不是特别突出,但他迫于整体进步的压力而产生了优秀行为,从而创造出优秀绩效。在五星图模型中前者的表现对应的是行为和能力的分值很高,但是其他三个方面可能略低,而后者却恰恰相反。全力维持型。员工在五个方面都有很高的分数,就其岗位来说,这时已经达到了员工绩效创造的极点。企业应针对不同情况进行绩效沟通。

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 楼主| 发表于 2008-10-8 23:46:15 | 显示全部楼层
案例
天龙航空食品罗芸对老马的考核
 
     罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。她分管10家供应站,每站有1名主任,负责向一定范围内的客户销售和服务。天龙公司不仅服务于航空公司,也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员,采购全部原料,并按客户要求的规格,烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划,编预算,监控分管指定客户的销售服务员等活动。 罗芸上任的头一年,主要是巡视各供应站,了解业务情况,熟悉各站的所有工作人员。通过巡视,她收获不少,也增加了自信。
     罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专,后来就进了天龙,从厨房带班长干起,三年多前当上了如今这个供应站主任。近一年的接触,罗菩了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人,包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”,三年来没一个转向天龙的对手去订货的;他招来的部下,经过他指点培养,有好几位已被提升,当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题,身体过胖,心血管病加胆囊结石,使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告,他置若罔闻。再则,他太爱表现自己了,做了一点小事,也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数,超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。
     由于营业扩展,已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过,站主任中他资格最老,他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手,真叫她受不了,两人管理风格太悬殊;再说,老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
     正好年终考绩要到了。公正地讲,,老马这一年的工作,总的来说,是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制,10分是最优;7—9分属良,虽然程度有所不同;5—6分合格、中等;3—4分是较差;1-2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了,他就更认为该提升他;太低了,他准大为光火,会吵着说对他不公平。
     老马自我感觉良好,觉得跟别的主任比,他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈,爱去造访客户,也爱跟手下人打成一片,他最得意的是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。跟罗芸谈过几次后,他就知道罗芸讨厌他事无巨细,老打电话表功,有时一天两三次,不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告,饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪,觉得这副经理就该提他,而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。
    考虑再三后,罗芸给老马考绩总体分评了个6分。她觉得这是有充足理由的:因为他不注意卫生,病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望。但她要用充分说理来坚持自己评的分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数,并准备怎样跟老马面谈,向他传达所给的考绩结果。
讨论题:
1.你认为罗芸给老马的考绩用的什么方法?
2.罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人情服的理由吗?
3.公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?


某公司绩效管理系统思路
 
  概述
     翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司,属零售/快速消费品行业,在全国共拥有专柜、专卖店33家(个)。翠鸟实业目前处于快速发展阶段,计划未来三年内,销售年增长率为25%左右,即销售额从目前的8000万增长至15000万。员工目前总人数约为350人,包括基层人员300人左右,管理人员约50人,其中经理级管理人员10人左右,分布在5个城市。为实现成长目标,公司希望建立一套高水平的绩效管理系统。
     翠鸟实业要求通过新绩效管理系统的实施,科学准确地评价企业内各个分店、各个员工的真实贡献,据此确定薪酬分配和激励措施,从而在淘汰不合适的员工的同时吸引、激励优秀员工,实现公司与优秀员工的双赢。
     绩效管理系统的理论和各种工具、方案都比轿成熟,该咨询项目的主要挑战来自于执行。由于行业特征,翠鸟实业人员素质差异大,中低层员工流动率高,故方案应该简单易行,而不要一味追求最新最好的技术;导入新方案初期需要各级人员投入大量时间和精力熟悉和适应新的工作内容和流程,因此短期内业绩可能不升反降,这点如果不预先说明,可能到时会引起高层管理惊讶和不解;最后,不可低估有可能出现反对声音、抵触心理,优秀的方案应能预见并通过培训和良好的沟通有效控制这种变革冲突。
     综合考虑以上因素,本方案建议绩效管理系统将由易到难,由粗到精,分三阶段逐步实施(见下图)。三个阶段之间完全独立,绝不重复。每个阶段之间有间隔,让企业有时间充分消化和吸收,每一阶段都设定合理的目标,最终建立起一个适应翠鸟实业,基于全球最佳实践的全面绩效管理系统。这样的安排使得翠鸟实业可以在任何一个阶段停下来,也可以在任何一个阶段更换咨询公司,不必担心“一如侯门深似海”。
     以下,将着重为第一阶段——精简绩效管理体系做阐述,而第二、第三阶段的方案则只提供一个思路说明。
第一阶段:精简绩效管理体系
     绩效评估系统。从多数公司的实践来看,快速消费品/零售行业的普通员工流动较快,人员素质层次不齐,和总部联系也比较松散。对一线人员,即普通员工的考评及薪酬设计宜简单易操作,考核、薪酬、激励的基础是行为而不是结果。管理人员则不同,这是公司核心竞争力的载体,也是公司发展的种子。相对素质较高,而且身处服务现场,要对业绩负责。因此,对管理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。
适用于员工的绩效评估系统
     整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导未来行为的出发点设计,由三个核心部分组成:
第一部分:包含着行为标准的评分表(行为量表)。源于行为评分的绩效文件,使管理人员们能够给员工具体的反馈,以指导员工的提高工作绩效。
第二部分:包含着绩效目标的评分表(与管理人员的目标管理表格相联系)。该绩效目标评分表用于控制和校正各个分店或部门的绩效目标,确保员工的努力与公司的目标一致。
第三部分:管理人员对下属员工的薪资和升职作推荐的表格。尽可能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求,使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。
     在第一部分里,管理人员以几个积极和消极的工作行为为指标来评价员工(例如:“客人进店后,没有及时表示注意”“能主动维持工作场所的整洁”等)。然后,管理人员把评价结果汇总到人力资源部进行分析,人力资源部对每个员工形成一个书面的文件,指出员工们的优点、缺点和发展需要。然后,人力资源部把个人文件反馈给管理人员,管理人员根据文件再与其员工进行讨论。
     第二部分的评分表上,管理人员按具体的绩效目标评价员工的进步,员工和管理人员在评分的开始阶段进行沟通,管理人员保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。
     在第三部分,管理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推荐。这些推荐基于员工的优点、缺点和他们的成就。管理人员的上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部跟进处理。
基于行为的绩效管理有两个难点:
     1、行为量表的开发不恰当:我们建议使用图解式评定量表(GRS)。最大的挑战在于量表中测量的项目必须是基于行为的,可以示范或描述的,也就是说量表的每一个项目要清楚的让员工知道自己必须做成什么样才能得到某个确定评分。只有这样,员工才知道自己被期望什么,也才能找出改进的方法。
     2、管理人员评分不客观:会有5种心理性错误(宽厚性/严厉性错误,趋中性错误,光环效应,隐含人格影响以及近因性错误)导致主观评分不准。解决这一问题的途径就是对管理人员做培训并提供针对性的模拟演练。
适用于管理人员的绩效评估系统
     对管理人员的考核是基于结果的,我们推荐使用目标管理(MBO)。那么目标目标从哪里来?如何设定呢?这就和公司当前或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。下表列出了我们认为有可能合适贵的四种模式,在正式的咨询阶段,我们选择了事业部制(服装和饮食分开)+总公司科层制(确保整个公司的资源能统一调配)。
总公司科层制 中央集权:层层分解、层层落实;最容易执行,不用调整组织结构;不利于最大限度的发挥中下级员工的积极性和潜力。
划分利润中心、成本中心:利润中心只考虑增加本中心的利润,例如业务部门;成本中心只考虑降低本中心的成本,例如人事部门 目标简单明确。适用于业务稳定,相对来说工作程序变化不大的企业 对中层管理级别以上人员财务管理水平要求极高,此外如何划分利润中心、成本中心,两个中心之间的协调管理也比较困难。
事业部制:把公司不同的策略方向划分成独立核算的事业部,例如食品和服装就应该划开;利于做专做强;有可能出现浪费,例如人事、财务都要分开,甚至供应商、渠道、店面都会分开
分公司制:独立法人、自负盈亏、人事自主;管理简单,管理成本低;要求有一批称职分公司管理人员。分公司独立运营,不利于发挥总公司规模效益。
目标管理
目标管理过程包括目标设定、规划和评价。
目标设定:设定目标开始于组织的最高层,他们提出组织使命声明和战略目标,然后通过组织层次住下传递至管理人员。管理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。一般而言,目标是由管理人员和上司相互讨论、共同制定的;在同时,他们也设置了绩效标准并决定如何测量目标的完成。
规划:做规划时,管理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在障碍,并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论管理人员的进步,并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。
评价 :在最后阶段,依据原来同意的标准来评价目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价,作为对员工绩效有效性的测量之一。
     目标管理通过指导和监控结果(目标)而提高工作绩效,也就是说,作为一种有效的反馈工具,目标管理使管理人员知道期望于他们的是什么,从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时,管理人员又能得到目标完成情况的反馈以及当管理人员因完成目标而得到奖励时,他们会表现得更好。目标管理相当实用且成本不高。必要的信息通常由管理人员填写,由其上司批准修订。目标管理的另一个优点是,因为它使管理人员在完成目标中有更多的切身利益,对工作环境认同感加强,也更愿意接受组织的控制,目标管理也使管理人员及上司之间的沟通变得更好。
目标管理的两个难点:
     1、公司要求管理人员对结果负责,却又没给与充分授权
     为最大限度的发挥管理人员们的积极性,目标管理要求只考核目标,而公司又不能等到出现(恶劣)结果时再干涉,控制与授权之间的界限较难把握。为此,我们的方案特别考虑了信息反馈的流程和周期,使得信息分享及时、准确、有效,跨越授权不充分带来的障碍。
     2、管理人员缺乏必要的沟通技能。目标管理将要求大量的书面工作(写作),同时要求管理人员与其上司一同设定工作目标(谈判),部分管理人员可能会觉得困难,从而抵制,或者说因为沟通质量太差,而导致大量的“走过场”。 解决这一问题的途径就是对公司中高层提供关于表达与沟通技巧的培训。
薪酬体系和激励体系
     薪酬体系和激励体系依据绩效评估结果产生,并可以联动系统地运行。在操作上体现为把绩效考核系统中获取的结果导入薪酬体系,作为薪酬计算参数,结合其他因素最终确定公司各级职员的薪酬和激励方案。在绩效评估系统中分开的员工和管理人员子系统的评估结果都将导入同一个薪酬体系。
     1. 按层级制设计薪酬和激励方案,例如:整个公司按职位分5层,每层又有5级,低层的最高级与上一层的最低级工资一样,这样可保证员工可以获得一个连续性的晋升。
     2. 使用绩效工资制度,编写“绩效薪金指南表”:
员工月薪=该员工的级别薪金×(1+绩效增长指数)
     这个方案的关键就在于绩效评估要准确,管理机构要有诚信。
     关键因素:公平,薪金数目对员工行为的影响并不起决定性作用,而是员工是否觉得自己的报酬是“公平的”。这意味着薪金系统应该易于理解,并且能表达出公平性。
     3. 建议实施不完全的宽带工资,也就是说,低层的最高级员工的总收入,可以超过上一层的倒数第二级工资。我们提请客户关注这项内容,因为不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长,但是一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小。如果不实施宽带工资,就会导致要么公司把她提升成不合格的店长,要么她因为长久得不到提升而辞职。无论那种情况,都是双输。建议对中高层员工加大津贴,津贴的目的是提高员工对企业的认同感,加强稳定性,我们建议但员工级别升高到管理人员层时,可减缓每一级别的加薪幅度,而逐步加大福利津贴。
     4. 收入和盈利分享计划,这是一个长短期结合的激励计划。我们建议在分店层面实施收入分享计划,而在公司层面实施盈利分享计划。分店层面按季度实施收入分享计划,分享的不是店的总收入,而是通过团队合作而取得的营业额增加或成本减少。关键在于如何测量增加的营收或减少的成本。绩效工资制度在促进竞争的同时也削弱了团队合作能力,而这个计划在这个方面提供了中和。公司层面按年实施盈利分享计划,这个计划主要针对总部的中高层管理人员,目的是提高这些人员的主人翁意识。与分店层面的分享计划有两个根本性的不同,首先分配的是企业年终利润的一个固定比例;其次,分配的奖励不是以现金形式直接给与员工,而是存在一个特殊帐户上,公司可以通过一个逐年的授权(比如每年20%,5年后授完),批准员工使用。
     5. 在非物质、货币化的精神激励方案中,我们建议在店铺/专柜层面和全公司成面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。这种做法优点有二:一是可以替代物质、货币化的激励;二是对公司文化的形成有直接的促进作用。
缺陷和改进的机会
     无论一个公司采取什么样的管理,引进什么样的思想,建立什么样的制度——例如企业文化,公司的一切活动最终应表现为财务数据。也就是说,凡是无法知道投入产出比的活动,不论看起来多么吸引人,对企业而言都是无意义的。而公司目前使用的标准会计体系中的成本体系存在缺陷:在将间接成本和支持成本(管理费用)分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。这就意味着,如果我们想对企业绩效作更精确的评估和管理,就必须从会计系统入手。这就是我们第二阶段要做的事。
第二阶段:精确绩效管理体系
     建议采用作业成本法(ABC)构建这一阶段绩效管理系统的核心。采用作业成本法(ABC)的公司可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算,而是按照具体活动和流程计算。这意味着公司可以计算出任何一个员工、一个部门的精确成本,依据这些成本数据,配合公司期望的投资回报率,设计出的薪酬系统当然就可以精确的衡量每个员工、每个部门的财务贡献。物质激励问题也随之迎刃而解。在这个阶段,我们就可以对每个职位做出精确的职位描述,并子上而下制定出公司、部门和个人的可测量的、有意义的关键指标(KPI)。所谓“可测量的、有意义的关键指标”是指能确保每个关键指标完成后,公司的总体财务目标也随之达成。部分KPI可使用竞争对手标杆管理系统,建立全国及甚至世界级的标杆,例如每平方米的销售额,每平方米的营运成本、每个单品的回报率、每一元工资的销售额等指标,依此建立起一个持续进步、竞争性的绩效和激励系统。
缺陷和改进的机会
     虽然精确,但这样的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标,而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。20世纪80年代中期,企业界大量引进管理新方法,如:全面质量管理、JIT生产方式、员工授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采用这些管理新方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。虽然作业成本法可以记录活动和产品的成本,但不能测量它们所创造的价值。如果说前两个阶段都是满足于测量、管理已经发生的活动,则第三阶段就是试图测量和管理公司的未来。
第三阶段:平衡记分卡优秀全面绩效系统
     平衡计分卡(BSC)提供了一个全面的衡量框架,一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。至此,我们已经不能把平衡记分卡(BSC)称之为一个绩效管理系统,它是一个对策略进行评估、管理和执行的系统。平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业绩的指标体系。它包含了财务指标,同时,它通过一些驱动财务业绩的因素,如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标,对财务指标进行了补充。平衡计分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业:
客户视角(客户如何看待我们):客户关心的问题可以分为4类:时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用,企业应该在上述几方面确立目标,并将目标转换成具体的衡量指标。
内部视角(我们必须在何处追求卓越):管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此,平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。
创新和学习视角(我们能否提高并创造价值):公司创新、提高和学习的能力直接关系到企业的价值。因为只有通过推出新产品,为客户创造更多价值,并不断提高经营效率,企业才能进人新的市场,增加收人和利润,才能发展壮大,从而增加股东价值。
财务视角(我们如何满足股东):财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。
     平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心,它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起,使管理者明确其中的相互关系,帮助他们超越职能分工的传统观念,从而更好地做出决策和解决问题。如今平衡计分卡正被成千上万的企业用于加强自己的策略执行能力。它也在2003年1月被哈佛商学院评选为过去80年里最具影响力的十大管理思想之一。

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发表于 2009-2-14 10:28:53 | 显示全部楼层
0000

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发表于 2009-3-21 10:24:14 | 显示全部楼层
很好,谢谢

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发表于 2011-9-21 15:57:56 | 显示全部楼层
回复 5# 徐老师 谢谢分享

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发表于 2011-12-22 17:29:36 | 显示全部楼层
薪酬制度

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发表于 2012-4-16 15:57:59 | 显示全部楼层
感谢

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发表于 2012-6-10 22:47:43 | 显示全部楼层
{:1_207:}

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发表于 2015-1-26 10:25:29 | 显示全部楼层
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