【培训与管理经典论文】《如何进行培训效果的深层评估》

徐老师

【培训与管理经典论文】

如何进行培训效果的深层评估     人力资源是企业的第一资源，培训作为开发发展人力的基本手段，已突破其原来的纯教育意义，而成为现代企业管理的重要方式和手段。对照我国企业的实际，培训工作开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。     以苏州地区为例，由于在经营理念上的差异，外资企业较国内企业更注重人力资源的开发。在所调查的15家外资企业中80%的企业每年都计划预算一定的培训经费。但这其中大多数企业都困惑于如何量化培训的效果，培训工作者无法向高层管理人员说明培训到底为企业带来了多少效益，因此培训费用往往在企业经营业绩不佳时首先被砍去。本文就这个难题，论述企业如何从较深层面评估培训的有效性。     根据唐纳•克柏屈格的“四阶层评估模型”，培训评估分为四个层面：     层面一，反应：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估；     层面二，学习：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估；     层面三，行为：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估；     层面四，效益：针对培训的整体投资报酬率进行评估。     深层面的评估（三级和四级评估）不但能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献，而且还可以用来全面检查这个课程表。英特尔公司对其全部课程都进行了三级和四级评估，结果5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。此外，深层评估还可以暴露培训内容在工作中难以运用的障碍。     下面我们就从企业的实际运作来看如何进行三、四级评估。     　　一、如何计算某一培训项目的收益——三级评估     商业运作中有两种方式来增加收益：提高售价或销售量来增加销售收入；降低费用。培训项目一般不会影响售价的决定。培训能够促使销售和生产的增长，而且大部分培训带来的收益包含由缩短工时、降低人工或物料费用、提高设备利用率、降低人员流失率等所带来的收益。     　　1、缩短工时     培训收益最容易体现在缩短员工完成工作所需的时间上，如耗费在无效会议上的时间。只要将节省的时间乘以每单位时间的全部劳动力成本即可得出因缩短工时所带来的培训收益。假设，10名员工参加培训的每人每天的全部劳动力成本是人民币375元（每小时人民币46.875元），如果培训能够避免一个1小时的无效会议，那么该培训就可以为组织节省人民币468.75元。再假设这是一个周会议，那么按一年工作50周计算，该培训每年为组织带来人民币23437.5元。     有人会认为这并不是真正的收益，因为这些人仍需要支付同数量的薪水。但是培训所带来的收益体现在充分利用这些浪费的时间所增加的收入，或组织可以用更少的人完成工作。     　　2、物料的高效使用     培训收益亦可以体现在物料的合理有效使用上。通过培训可以提高员工的计划能力和完善质量控制程序，从而能够更合理有效地使用物料，降低库存。它的计算也是将每单位时间节省的物料数、每单位时间的物料成本和总时间数相乘即得培训带来的物料上的收益。     　　3、设备的高效使用     人员知识技能的提高能够提高机器设备的利用率并降低其故障率，培训在这方面带来的收益也是可观的。要计算这部分的培训收益，就要计算出机器设备每小时的价值。如果一台价值人民币3000000元的设备，使用寿命是10年，那么每年分摊人民币300000元。假设该设备每周运行20小时或一年1040小时，则每小时该设备的价值是人民币300000÷1040小时＝人民币288.46／小时。当然，操作人员的劳动力、维修费用、场地费、电费等也应计入机器设备每小时的价值中。     　　4、人员流失的减少     招聘和新员工培训的成本是相当高的，它几乎等于原来员工一年的收入。招聘费用通常会占所招岗位第一年收入的三分之一，新员工培训占第一年收入的10%，员工完全熟悉工作环境所耗费的费用占其第一年收入的50%。由此可见，培训通过减低人员流动率为组织带来了可观的收益。这部分的培训效益可在组织范围内将员工流失率和这部分员工的工资等级相乘来估算。     　　二、如何衡量企业培训对经营目标的贡献——四级评估     企业的培训是一个系统工程，它的目标是持续不断地提高员工的素质能力以满足企业发展和经营目标的需要，为企业的生存发展、创新提供源动力。上一节中讨论了如何计算某一培训项目的收益。这一节主要阐述如何站在企业战略的角度衡量企业培训对企业经营目标的贡献，山就是前面所说的四级评估。     1、将员工的知识技能同企业绩效挂钩     作为竞争企业，都想提高企业产品的市场占有率，并进而处于行业领先地位。为此，企业的产品与服务必须具有“不可抗拒力”，必须具有新功能或差异功能。基于这种观念，我们认为核心能力是企业维持竞争优势的基础，即企业的竞争优势来源于企业的核心能力。企业核心能力是企业拥有的技能的一种特定组合，即知识＋技能＝核心能力。知识，主要是科技知识与管理知识。在科技知识中主要是产品的更新换代知识；在管理知识中，主要是现代管理知识。它是企业业务的支撑，是企业拥有一流产品和服务的支撑。长期成功的企业都形成了自己的核心能力。     毫无疑问，员工知识技能的积累和运用是企业实现其财务目标的重要资源。本文要解决的问题是如何将这种因果关系书面化、数字化。     第一，应该建立这两者之间的作用过程。员工知识技能的提高不会立即直接表现在财务指标的达成上。财务指标的达成也不仅仅是因为员工知识技能的提高。两者之间有一个作用的过程。员工个人知识技能的积累，会体现在公司业务流程的改进上，业务流程改进了会提高客户的满意度，从而最终实现公司的财务目标。可见，员工的知识技能是通过这样一个路径来支持企业的财务目标的：个人成长和学习→业务流程改善→客户满意度提高→财务目标达成。     第二，在上述这个作用过程中，为了进一步说明培训在多大程度上帮助实现企业的财务目标，就要找出各个过程中相互关联的数字指标。这个设定衡量指标的过程同上述的作用过程相反，首先要设定企业的财务衡量指标，然后设定客户满意度和业务流程改善衡量指标，最后推出员工学习指标。在一个企业的各个业务部门中，如生产、销售、财务、人事等，各个过程的指标是不同的。以一个生产制造型组织为例，其运作的目的是在一定的生产成本内及时地向市场提供高品质的产品。这样一个生产型组织的财务指标可设定为：生产成本控制程度，库存占用的资金量，生产成本控制得当，库存合理就表明该生产型组织财务状况良好，在保证良好财务指标的同时要兼顾客户满意度指标：准时发货，生产计划完成率，客户投诉率，客户投诉调查完成率。既要控制生产成本、降低库存的资金占用量，又要准时发货、提高生产计划的准确性，还要保证产品质量、降低客户投诉，这就势必要求企业有良好的业务流程来保障。从而衡量业务流程的指标可设定为：生产过程中的偏差数量，偏差的调查完成率，一次性产品合格率，生产记录的一次性合格率，检验记录的一次性合格率。如果这些指标良好，那么就能保证产品质量，提高生产效率。这一切都是靠拥有必要的知识技能和具备良好工作态度的员工来完成的，由此可得出培训完成率。     这样，就从两者作用的反方向，推出了员工知识技能同企业财务目标之间的数字联系。     第三，收集相关数据、计算出各个指标的值，找出有待改善的指标，并分析其原因，看培训是否是其原因之一。比如，发现库存资金占用量过大，但发货和产品质量均符合要求，那就是库存管理存在问题，销售预测的准确率和员工的管理办法都是其根本原因，那么培训可以帮助员工采用先进的管理方法。这样，检查一下培训前后库存资金占用量的情况，就可得出培训在多大程度上帮助实现企业的财务目标。再假设，现在库存控制好了，但影响到准时发货率，那么就要分析从原材料的采购、化验，到产品生产，到成品检验、释放，到成品入库、发货，哪一个环节有待改进，员工的知识技能是否是其瓶颈，如是就要提供相关的培训课程，这样就可以从培训前后准时发货率的指标上计算出培训对企业运作的贡献。     2、四级评估的基础和操作     进行四级评估，需要企业各职能部门的参与和高层的支持，需要大量的人力和物力。而且，四级评估应建立在良好的一、二、三级评估的基础上。     就苏州地区而言，还没有企业正式开展三、四级评估。苏州的一些外资企业平时进行了一些一级、二级评估，但还没有将这些评估结果进行很好的归纳、分析，只是评估结束后看看而已，没有将其联系到今后课程的改进和学员工作绩效的跟踪上。这样也无法开展深层次的评估。所以，对苏州的一些外资企业来说，目前的当务之急是进一步规范培训的全过程，做好一、二级评估工作。     本文站在企业运作的角度，阐述了如何进行三，四级培训评估，提出了一些评估培训有效性的实际操作方法以供行业借鉴。