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短短两
三年间，胡志标成为当代中国商战中最响亮的名字之一。“中国梦”比“美国梦”显得更精彩。胡志标这个年轻的“追梦人”，想也没有想到自己那么快就梦想成真，与“标王”共舞。
起步——加速——狂欢——跌落，爱多神话划了一条陡峭的抛物线。
爱多的前身叫升达电子厂，先做游戏机，后做学习机，是胡志标和陈天南一人出2000元办起来的。有一件不那么光彩的事是被小霸王打假打上门来，告升达假冒小霸王产品。其实声达是有些冤枉的。风波过后，胡志标意识到要是自己有人能写软件，就不用受这份窝囊气!
这时厂长苏壮东招了一个大学生进来，叫陈津三。苏壮东做主给了他2000元一个月，而当时胡志标、陈天南、苏壮东每人只拿800元工资。苏壮东是胡志标从顺德一家做游戏机的电子厂请来的。陈津三是升达厂第一个大学生。陈津三一来，几件事一办，胡志标看了非常顺眼，就对他说：“你能不能再给我介绍几个比你更利害的人来。”陈津三一拍脑袋，“比我更利害的人就是我的上司了。”这个人就是刘强。
刘强毕业于江西工学院，学的是应用电子，为人十分聪明，研究研究有什么新技术是他最大的乐趣。当时，他刚刚发明了一种无线耳机，正想找人投资。听了自己的手下一说，中山有个老板一心想找技术，就兴冲冲跟着他到中山东升来看看虚实。
到了东升，胡志标和陈天南在东升最好的餐馆请他吃饭。刘强介绍了自己发明的无线耳机，二人不吭声。胡志标问：
“还有什么好产品？”
“还有一种产品非常有前途，但估计你们做不起来。”
“没关系，说说看。”
“VCD。这是我在国外杂志上看到的。国内万燕已搞出了样机，但还没有产品。这个东西比现在流行的LD的市场可大多了。这个东西一定会在中国流行起来，只是现在技术还没成熟，不是人人都做得了的。不管你们上不上VCD，我都要提醒你们一句，学习机是不能再做了。这个产品已经在走下坡路了。”
胡志标和陈天南都没做声。
离开东升的时候，刘强顺便问了陈津三一句：
“胡志标和陈天南谁大？”
陈津三说：“不知道。只知道陈天南是法人代表。”
又过了十几天，陈津三又奉命去新会接刘强去中山。双方一见面，胡志标就说：“我要上VCD。需要多少钱？”
刘强说：“几百万总要吧。”
胡志标说：“资金没问题。你一起过来搞吧。你要什么条件？”
刘强想了一下，说：“条件嘛，我原来的月收入是4000元，就4000元吧。收入无所谓，但是我想把爱人调过来。另外我也不能马上过来，你大概也知道，干我们技术开发这一行的，除了月工资外年终还有提成和奖金。”
“没问题。”胡志标马上回答。“工作上需要什么条件？”
“要10万科研经费。”
“没问题，我一个月吃饭的钱也不止10万。”
“现在美国TI公司(德州仪器仪表公司)买了C-CUBE公司的技术，推出一种新的VCD芯片，功能很好，你们可以去香港与他们联系一下。”
刘强注意到，自始至终只有胡志标在说，陈天南一言不发。刘强事后才知道，他的已经是最基本的要求，4000元月薪是整个东升镇的最高工资。让刘强对胡志标刮目相看的是，一个月后，刘强人还没有来，刘强的太太就正式调动进东升镇益隆小学了。
第2年的2月，刘强才正式到中山市东升上班。
1995年3月，在刘强的一再催促下，胡志标和陈天南买了旅游票，第一次踏进了香港。刘强没有广东身份证，不能同行。
和每一个第一次踏上香港土地的大陆年轻人一样，两人突然发现世界大了许多!外面的世界竟然是这样的精彩!胡志标不由握紧拳头，痛下决心：要干一番大事业!最让两人惊讶得合不上嘴的是TI公司的规模!别说见所未见，闻都未闻!作为世界五百强之一的美国德州仪器仪表公司在一间“摩天大楼”般的地方办公。他们强烈地体会到大公司逼人的气魄，成功的眩目光芒。这一刻，一颗种子在胡志标心中埋下了——那就是做大、做大，再做大!
但是香港方面反馈的信息却并不太好，进展并不大。后来才知道，TI公司那边由于判断失误，放弃了VCD芯片的研发工作。这边，刘强在国外的专业性杂志上看到了美国C—CUBE公司推出了一种改进过的芯片，比万燕用的那种功能要强大。于是刘强就开始向美国C—CUBE公司发传真，发一次两次，对方不理。再发，终于有了回音：请与香港总代理科汇公司联系。于是，胡志标再进香港。
由于没有提前预约，胡志标在对方办公室外枯坐了足足两个小时，才有机会见到经理一面。胡志标连忙说明来由，对方很爽快地卖给了他三片芯片，价钱每片1000港元。胡志标把牙一咬，交了3000港币给对方。胡志标怀揣着3片芯片和一大堆厚厚的英文说明书，回到了中山。剩下的工作就是刘强的了。
不分白天黑夜地，一行一行地，刘强开始闭门阅读说明书，开始自己编软件，开始自己做试验。胡志标虽然一直在鼓励刘强，但是他也是一夜一夜地睡不着。
1995年6月，样机出来了!按广东话讲，这叫做“一天都光晒(亮了)!
”
要给这个怪家伙起名字了。要给即将出生的新企业起名字了。胡志标的意见是：产品名和企业名要一样，这样可以节省一半广告费。
升达学习机的名字叫小偶像，英文是IDORE。IDORE、IDORE，刘强念着念着，灵感一来：何不叫爱多？跟胡志标一说，胡志标连声说好：“对，对!”就叫爱多，每天爱你多一些。英文标识稍作修改，拼写成 1DAI，L——I do a11，我来做一切。
名字有了，新产品型号定为“IV—720”，“IV”代表爱多视频系列，“720"则是胡志标的生日。公司成立的日子也定在7月 20日。这一天，胡志标过了有生以来第一个生日PARTY。
11月，试产。12月，第一车爱多VCD出厂。爱多刚开始生产的时候，由于没有钱买正宗的菲利浦生产的机芯，便退而求其次，向珠海一家叫恒运的科技公司购买。这家公司买了菲利浦的光头，自己开模作机架，成本降下很多，质量当然也相应降了很多。第一批1000台机就这么出厂了。反馈很快回来：质量不稳定。当然，也不是太差，比一些“花都机”(假冒组装的杂牌机，因多在广东省花都生产而得名)要好多了。怎么办？胡志标毅然决定全部收回来。当时市场十分混乱，胡志标本来可以睁只眼，闭只眼，加入这场“抢钱”大混战，但是胡志标作了个决定，立即停止和恒运公司的合作，转而购买菲利浦公司的机芯。价钱方面自然高出不少，另外还要交 5000美元的版权使用费。5000美元，对胡志标来说无疑是相当大的一笔钱，但是他仍然决定：“买!”从这一刻，爱多和许多床板厂、山寨厂拉开了距离。
紧接着，另一件与质量有关的事也考验着刚刚起步的胡志标。有一天，胡志标看到检测报告，报告显示有5000多台VCD有一种软故障，开机后3秒钟图像才能显示出来。经检查，原来是台湾进口的 DRAM(动态存储器)有问题。当时有人认为这种软故障并不怎么影响使用效果，建议出货，但是胡志标力排众议，坚决阻止这批货出厂。这一决定光是原料成本就损失达80万元。是胡志标的果敢与超前的眼光使爱多最终成为爱多!
另一个决定，使胡志标在刘强的心中又高了许多。
当时VCD市场价格在3000元左右，一个广州的VCD经销商找到胡志标，表示愿意以2400元的价格包销爱多产品。胡志标开口了，双手一摊说：“2200！”大家以为听错了，包括那个经销商。“没错，2200。”他又重复一遍。
这回手下不干了，凭什么白白让出200元利润？爱多当时还很穷啊!
这就是胡志标，要一鸣惊人的胡志标，要一炮打响的胡志标!要让对方以最大的热情来推广爱多VCD。与此同时，一块巨大的“T字型路牌竖立在广州洛溪桥前的黄金三角地带。每天数以万计的车流都看到了这块招牌，晴空下，蓝底白字——爱多 VCD!
1995年8月，胡志标手下一名叫刘华的经理在报纸上看到一则广告：《中国企业形象高级研修班》招生，5天，每位收费 1800元。刘华就怂恿胡志标带他们去听。这次授课活动是由一个叫陈若飞的年轻人参与组织的。当天来了许多知名的企划家和大企业代表。台湾的形象设计大师魏政，香港设计师协会主席刘小康，香港设计师协会会长谢华，香港中国银行视觉系统的创作者靳埭强。陈若飞对爱多印象很深，当时来人最多的是粤港百货，来了7个人，另一家就是爱多了。
胡志标深受触动。对什么是品牌建设，什么是无形资产建设兴趣浓厚。正是这些专家的论点证实了他心中对品牌的—些朦胧的想法。会后，胡志标请陈若飞和大师们在白云宾馆吃饭。陈若飞向胡志标建议，引入品牌建设，做“综合性CI战略”项目工程，开价168万。包括产业前景分析、企业战略分析、市场凋研、企业文化建设、企业管理、形象识别系统等等。胡志标反过来向陈若飞介绍VCD前景，力邀他加盟。结果，这位策划师被胡志标说服了，离开广州，到了中山东升镇。陈若飞为胡志标向他描绘的VCD在中国的前景而激动，运用全部智慧和热情编制出一套营销计划。在那套营销计划中，包括在《羊城晚报》上做悬念广告的文案。1995年11月，在“—寸版面一寸金”的《羊城晚报》上，出现了一条半个通栏大小的莫名其妙的广告：“爱多……”。第2天，依然是两个字：“爱多……”，第3天还是这样。一直到第4天，谜底才出现：“爱多 VCD!”爱多以独特的方式向市场、向社会说话了。
此后不久，在一次内部例会上，胡志标提出：“我要上中央台，我要做全国市场。”当时开会的陈若飞、楚菊初、印恩涛、廖哲韬等人，全都反对这一大胆计划。爱多实力还很小，怎么做？很快地，爱多就上了中央台体育新闻前5秒：“真心实意，爱多VCD。”据说是第一个上中央台的国产VCD。
胡志标要实现他的“品牌”梦想，有一个人他一定要“打动”，她就是菲利浦(元器件部)中国区总经理张亚平。
张亚平原籍山东，上海交大毕业后，负笈美国攻读MBA，毕业后在硅谷从事十几年高科技企业市场经理和大公司策略顾问。1994年加盟菲利浦公司后敏锐地发现中国VCD市场的巨大潜力，游说菲利浦总部在中国设厂，为中国VCD行业供应 VCD的核心部件机芯。1995年，菲利浦中国机芯生产基地实现销售额600万美元；到 1998年，已实现销售额1．75亿美元，占中国VCD光头80％的市场份额。菲利浦光头由于质量稳定，方案配套，一直十分紧俏。在VCD行业的上升期，有了机芯就有了机子，有了机子就有了利润。有的企业靠炒卖机芯就可以发财。甚至可以说，张亚平看中哪家企业，扶植哪家企业，哪家企业就可以发财。张亚平先是扶植爱多，后来支持步步高和金正，不言而喻，这3家企业都迅速闪亮为VCD行业的明星!为了考察确定哪些企业是有发展前途的，是应该给予支持的，1995年底张亚平跑了全国66家VCD企业。
胡志标是张亚平的第一个客户。1996年春节前，他到上海找到张亚平，一开口就说：“我每个月要 10万套机芯。”把张亚平吓了一跳，因为当时最好的企业每个月才能生产2万台机子。在张亚平的名单中，胡志标是最没有理由的。胡志标开始给张亚平讲他的理想，讲自己要做一个中国VCD品牌的梦想。讲自己怎么做渠道，讲自己对市场的分析和判断。从那时起，他每个星期六都飞到上海见张亚平，讲他对市场新的见解和思考。张亚平发现，他每一次来普通话都比上一次说得更好一些，每一次都带来新的想法。一连3个月，几乎每个周六都来，平时晚上有了什么想法，深夜一点多也会打通张亚平的手机讨论一番。张亚平终于被感动了，她从未见过这么有激情和创业精神的年轻人。他是一个做市场的天才!张亚平决定到爱多看一看。结果被工厂落后的生产状况吓得一跳。张亚平提出一个要求，如果你将生产管理和质量迅速搞上去，我就支持你。这件事不出4个月，就被胡志标做到了。后来他更“登峰造极”地将李福光从加拿大“挖”了出来，这位做过香港长城、乐华、嘉华企业生产管理的家电行业第一流的职业经理人。李福光的到来，只用了4个月的时间，就将爱多的生产管理整肃一新，还在VCD行业中第一家通过了IS09001质量认可。爱多的质量保证是张亚平支持爱多的信心之一。
有了张亚平的支持，胡志标有了底气，有了信心!他的品牌之梦要扬帆出海了!
看一看爱多当时的状况。为做VCD市场，胡志标从中山长青集团挖来两个营销经理，一个楚菊初，一个李华。两人当时都不到30岁。楚菊初湖南人，做事老练，人称老楚。李华显得年轻许多，人称小李。这两人是爱多的两名功臣。公司没有钱，胡志标从口袋里摸出3000元钱交给楚菊初，要他去打北京市场。老楚到了北京，找到自己一个朋友，凑了1万块钱，才可以开始奔波。企业一没名气，二没财气，楚菊初能做的，就是给人家讲理想，讲企业的前景，讲国产 VCD的前景。还真说动了一个人，就是后来的北京总代理高伟。两个月以后，北京市场已经被拿了下来，并且是现款现货。
李华带人去成都，钱又是大问题。每个人把自己的差旅费全部拿出来，凑了4万元做广告。那意味着，如果不成功，他们谁也回不来了。
在山东，老楚硬着头皮去见山东最大的空调代理商徐庆昌。走进他那间像爱多一层办公楼一样大的办公室，老楚心里发虚，两腿发软，但还是硬着头皮和他谈“现款现货”。后来，徐庆昌到爱多参观后大骂楚菊初：“你这么一家小厂还跟我谈现款现货!”不过那时他已是爱多忠实的代理商了。
爱多虽然规模小，虽然没有名气，但是气魄大。爱多规定，经销商必须先打款过来。这一招使爱多成功地集资2000万元，完成了最初的原始积累。
到1996年那个春节前，爱多每个月已经可以卖4000多台机了。1996年4月，爱多刚刚站稳，胡志标就大胆提出：“要把红旗插遍全中国。”
为了加快销售进度，胡志标把手下3员大将全部赶出去，“你们全部给我出去，我在家里当经理。”3人再度出征。楚菊初负责华南、华北、西北；李华负责华东、东北；肖红波负责西南和华中。三队人马横扫过去，以一个月两三个省的速度攻城掠地。4个月之内，除西藏之外全国市场全部“搞掂”。一个月销量上到六七千台。当年10月，当爱多VCD以1997元的出位价格销售的时候，爱多月销量迅速突破1万台。
1996年8月，胡志标要进军上海。
负责为进上海打前站的年轻人名叫廖哲韬，一个毕业刚两年，从家乡来到广东，两手空空，满腔热情，并在胡志标的感召下对VCD的明天充满信心和幻想的年轻人。这样一个年轻人负责打前站进上海！他是爱多广告部一个普通的办事员。月工资只有1200元，出差补贴每天80元，只能坐火车。爱多正在接洽的上海代理施毅眼下正对爱多这个广东中山的民营企业的实力背景将信将疑，进了100台爱多机答应试试看。两人倒了几趟车，好不容易见到了施毅，说了来上海的意图，想开一个新闻发布会，打响爱多在上海的牌子，好占领上海市场。施毅听后，无可无不可地说：“开个新闻发布会倒容易，但是上海的记者和商场的经理非常难请。这样吧，你们搞吧，我尽量配合就是。”告别总代理，两个年轻人要找地方落脚。两个人出差补贴加起来才160元，不吃不喝也住不了什么好地方。但是住的地方不像样，影响公司的形象。他们找了五六个地方，最后来到静安区一家三星级的酒店，双人房240元，自己贴钱也要住!已是下半夜一两点了。
第二天一早，两人收拾整齐，打上领带，开始打电话。
“我是广东爱多公司，想在上海召开新闻发布会和在上海的《新民晚报》上投放广告。数量？每年三四百万吧。你们能不能提供服务？如果可以，请到××酒庙××房来谈一下。”
可想而知，来的都是些业务员，没有经理亲自过来。只有一家来了位副总，原来是他搞错了，误以为爱多是一家香港公司。经过反复比较，最后挑了一家叫上海广达的广告公司，是一家有些背景的公司。一切谈妥后，对方邀请两人去他们公司参观一下。在广达公司，谈好价钱，拟好合同，传真回爱多公司，胡志标立即签字回传，并立即打款。这一切广达公司是看在眼里，佩服在心里，效率太高了!说实话，原来我们的想法也只是谈谈而已。你只是一个普通的业务员，上面还有经理，再上面还有副总、老总，一个星期的回旋是正常的。看来爱多这个企业真不可估量。
新闻发布会开得十分成功。在上海南京路的金伦宾馆，邀请的200名嘉宾几乎全部到齐了。各大新闻单位记者也闻风而动，施毅通过关系请来了市百一店的老总，上海各大商场的家电部经理，菲利浦和C—CUBE公司的中国区重要代表。他们第一次听说爱多，也见识了爱多的不同凡响。
发布会之后，胡志标亲自选定了市百一店对面的一块户外广告，花了160万!南京路上车水马龙的人流一抬头就能看到的从前放索尼或是健伍广告的地方，如今赫然立着两个大字：爱多!四川路上沿路的灯箱广告则一路排过去：爱多1997。《新民晚报》连续推出了一个月的广告：爱多1997。下面是代理商施毅的上海公司电话。这些广告费是爱多公司出的。胡志标演了一出“逼上梁山”。广告一登，施毅火速向爱多公司求援。一个月之后，爱多VCD登陆上海。当月销量突破3000台。
胡志标的广告意识的一个重要来源是近在咫尺的小霸王。1996年夏天，上海首战告捷。胡志标开始认真地考虑起以广告建品牌的事来。他与自己的广告代理人，当时广东华视广告公司的胡刚探讨这个问题。胡刚分析道：要想快速成名，两条：第一，找名人拍广告；第二，找强势媒体传播这个广告。胡志标想了一会儿，点头，表示赞同，正和他想的一样。
请谁？最终敲定用成龙。启用成龙，也有人有异议，一是价钱太贵，450万；二是近在咫尺的小霸王在用，我们再用，会不会有问题？轮到胡志标拍板了。胡志标一锤定音，十足魄力：“用!用得多了，就是我们的了。”事实证明，他是对的。在段永平走后，小霸王新任领导立即停止使用成龙，使小霸王苦心经营的公众形象半途而废。
这部广告片是在香港拍的。在拍片间歇，邓正强请成龙为爱多写几个字，让他非常为难。几易“手稿”，我们才看到后来平面广告上的那几个字：“爱多VCD，好功夫!”
俗话说，赶得早不如赶得巧。成龙广告正在筹备拍摄时，中央电视台广告招标正在眼前了。11月7日晚，在北京京西宾馆，胡刚、胡志标、林莹和爱多北京总代理高伟密谈一夜，分析战局。
天气预报后5秒标板，电子类只人围了3块，第一是春兰，想争标王，投了1．68亿；第二爱多，8200万；第三名是步步高 8012万元；TCL投5399万标额未入三甲。因此，在1997年的标板中，VCD只有一块爱多，十分抢眼。
离广告播出还有两个月，8200万带来的广告效应立即见到了：国际材料供应商菲利浦对爱多的态度大变，觉得胡志标这个小伙子很有前途，值得扶持，在机芯的供应上充裕了很多。另外，爱多的经销商网络建立更加顺利，经销商信心大增。1997年产值在1996年2亿的基础上增加至16个亿。
爱多已不是从前的爱多，爱多现在是成龙的“好功夫”的爱多，是高中标板的爱多，是全国名牌企业爱多。为了使内外管理衬得上公司形象，胡志标要对代理商队伍来个大调整，换上更高素质、更有实力的代理商，以适应爱多即将到来的大发展。但江山打下来了，原来的功臣怎么办？原来的散兵游勇拼命三郎式的业务员怎么办？
为提高代理商素质，为建立自己的市场网络，胡志标提出，每个代理商必须缴纳300万至1000万的保证金，以证实自己的资金能力。代理地区划为三类，一类是北京、上海、广州，每地的保证金1000万元；二类地区成都、武汉、沈阳、南京、重庆、哈尔滨、天津等，每人交保证金500万元；剩下的是三类地区，每人交保证金300万元。
同时爱多对业务员队伍进行大换血。40个业务员，自己打辞职报告的可以拿钱走人，最多的拿到17万，最少的也有几万元。最后只剩下7个人，专做市场调研和市场管理。一周之后，传来消息，胡志标让你们出去做总代理。胡志标选择了另一条路。楚菊初当时从床上一下跳起来，“真的？”因为他知道产品畅销，出去一定会赚钱!
于是除了能交上保证金的，爱多经销队伍来了一次大换血。
1996年10月，在中山富华酒店，爱多召开第一次代理商会议。是爱多在短短不到一年的时间里使他们发了财!为表诚意，个个带了货款回来献礼，两天之内，共打款3000多万。
当年11月，爱多巧妙地借用香港回归题材，首次将VCD价格降到2000元大关以下，定价1997元。这在行业内普遍认为是消费者的一个心理防线。这也是爱多发展的一个里程碑。从这时开始，爱多甩开了行业的大队伍，闯入前三名，奠定了爱多的江湖地位。
同年11月，在中央台的广告投标中，爱多电器以8200万元的价格高中电子类第一名。
同时，成龙的“爱多VCD，好功夫”的广告出场。市场掀起“功夫”旋风。
从这时起，爱多进入了自己企业发展的青春岁月。
这一时期的VCD市场的确是阳光灿烂的日子，品牌机供不应求。日产8000台仍不能满足嗷嗷待哺的经销商。全公司所有精力都在如何多生产机子上面。公司的支付能力、公司的信誉是相当好的。
那时的胡总是何等的风光。去各地检查工作，当然是头等舱。中央台第一次中标之后，胡志标去荷兰菲利浦公司总部，更受到菲利浦公司高规格的接待：私人飞机+红地毯。这样接待对菲利浦公司来说只限于两种客人，一是元首，一是自己的大客户。
但是1997年春节一过，淡季就来了，近10万台货睡在仓库里。荷兰之行更使他对自己的计划成竹在胸。他判断VCD供不应求的状况至少会持续一年时间。由于有了充足的弹药，胡志标要打一仗了。一方面想以低价政策扩大市场份额，另一方面VCD的利润实在太高了。
但他不想像长虹一样犯了众怒，怎么包装一下呢？正正在这时，北京的经销商高伟拿着一张报纸来找胡志标，说北京的报纸上登了个《中国职工生活进步调查》报告，上边列有26种商品的排名顺序，爱多VCD是影碟机类最具竞争力品牌第一名。胡志标一听，十分高兴。马上和高伟直奔北京。
吴正喆分析说：今年7月，香港回归，任何大行动都会被淹没了。8月也是一样。要动只能在6月。当天已经是5月23日了。当天中午，全国 30位总代理已基本到齐，听了胡志标一番解说动员，全体同意降价。
胡志标这边刚刚部署停当，另一边吴正喆回去后紧急召集自己的“智囊团”，一个代号“阳光行动A计划”的方案随即出台(因为成龙有部电影叫《A计划》)。
5月27日，降价风暴在北京京西宾馆开始发动。发布会只字不提降价二字，用“阳光的辉煌、阳光的无私、阳光的温暖、阳光的永恒、阳光的神圣”五部分来诠释此次行动，站在整合行业秩序、回到合理利润、抵御内忧外患的高度解释让利行为。同日，《人民日报》等全国各大媒体刊登阳光行动A计划广告。
——阳光的辉煌：爱多VCD品牌于1997年4月荣获国家统计局、劳动部、中华全国总工会、民政部、卫生部、中国人民银行总行颁发的“中国最具竞争力的激光影碟机品牌第一名”荣誉称号。
——阳光的无私：爱多VCD把国际化生产带来的规模效益与消费者共享，具体各机型价格调整如下：(1997年6月1日全国范围内统一实施)
620BK只售1280元，(原价1697元)
720BK／730BK只售1430元(原价1997元)
820BK／830BK只售1680元(原价2100元)
——阳光的温暖：爱多VCD将给你更加无微不至的服务，3个月包换，1年保修，终生保用。
——阳光的神圣：爱多VCD正以国际化的优良品质担负起中国VCD进军国际市场的光荣使命。
新闻发布会的第二天，消费者就围在柜台前要求以新价格购买爱多VCD。5种型号VCD平均降幅25%。短短半年之内，VCD降幅近45％。
降价狂潮使爱多名利双收。在北京，在上海，人们排队买爱多VCD，仓库存货一扫而光。市场份额迅速上扬，首次超过万利达成为行业老二，知名度已跃居第一，树立了行业领导品牌的形象，并带动市场一直火爆到年底。1997全年整个VCD行业销量突破1000万台，大大出乎行家预料。胡志标对这次策划包装非常满意。第二天当他飞上海的时候，飞机上正派发《工人日报》，登有爱多阳光行动的大幅报道。甫抵上海，当地报纸正铺天盖地炒作A计划。阳光行动A计划成为新闻炒作的成功典范，上了某名牌大学的教学案例。而此次包装的费用仅用了15万元，“投入产出比”实在是高。胡志标看到了策划的价值，遂许以巨额年薪，几位策划大师从此南下，跳上爱多这条船，担任重要职位，后来又策划出了“阳光行动B计划”来。这是后话。
夏季刚过，A计划的另一个意想不到的后果出现了，爱多产品在全国开始断货。按照以往经验，每年的10月到第二年的2月是VCD的黄金时段。旺季就要来了，看样子每个月卖20万台将没有问题。如果每台涨价250元，5个月就是100万台，净赚2．5亿元!胡志标动心了。但是到底该不该涨，胡志标一时踌躇难决。各地代理商传回来的信息、差别很大，胡志标只能靠感觉来判断和决策。
对于爱多涨不涨价，内部发生了激烈争论。刚刚加盟爱多的吴正喆、王兵兵、单根生、李清飞等人均持反对意见。认为风险相当大。但是胡志标认为他们刚来，不了解情况。林莹是胡志标的坚定支持者。当时王兵兵说：“我第3次、也是最后一次表态，我反对涨价。如果胡总一定要降，我保留意见，坚决执行。”胡志标沉默了足足5分钟，说：“就这么定了，涨。”结果每台平均提价250元。爱多希望其它厂家大面积跟着提价，以弥补因执行A计划带来的利润损失。
爱多提心吊胆地等着市场反应。一周过去了、两周过去了，同行毫无动静。担心的事终于发生了。新科没有提价。大部分厂家没有提价。爱多涨的250元显得特别刺眼。市场不相信眼泪。爱多机立即开始出现滞销。
9月份销量下降了一半。
10月份销量又下降了一半。
月销量从20万台一下子降到2万台，并且回款出现了重大问题。
前面新科没有打败，后面又跟上了步步高、金正。10月20日，胡志标召集营销系统会议，这是爱多历史上一次独特的会议。营销系统充分发挥意见，就是把价格恢复到正常状态。
吴正喆等人提出，降价不能是单纯的降价，还应有一种冲击力，也是如何包装的问题。请看阳光行动B计划。
“阳光行动B计划”是一个充满魅力的梦想，但由于缺乏操作性和财力支持，最终沦为空想。从B计划开始，爱多开始走下坡路。
一、年轻的梦想
1997年11月，负责宣传D计划的爱多策划部长李清飞中午请我吃饭。在餐桌上向我讲解B计划，非常激动。他将正在抽的一包烟放在我面前，说：“你看，这是一包烟。按照马克思的交换理沦，你在买这包烟的时候，它的货币价值和使用价值在柜台上就完成了交换。此后，一个在增值，一个在贬值。具体地说，商场拿了钱，这个钱可以变成货币资本，商家在投资的过程中会赚更多的钱。而消费者拿了这包烟后，每抽一根它的价值就会少一些，一直到抽完，它的使用价值就变成了零。因此这是一种不平等的交换。爱多看到了这一点，决心要还消费者以公平，使消费者的一次性支出变成一次投资，并且这种投资会一直增值。”
乍一听这一新奇的理沦，我觉得有点问题，似乎有一种“永动机”式的谬误。但由于自己的理论水平实在有限，搜肠刮肚也想不出问题何在。
爱多公司的一份正规的宣传稿中这样表达：
经广东爱多电器有限公司董事局研究，决定自1997年11月1日起在全国推行“阳光行动B计划”。
“阳光行动B计划”是爱多电器有限公司在一种新的经营理念指导下，充分运用包括价格优惠服务在内的各种营销手段，为消费者提供更加全面系统的服务。其核心内容是增值服务，通过阳光行动B计划，使消费者购买爱多产品的一次性消费支出转化为消费投资，并通过秉承“我们一直在努力”的信念去构筑企业与消费者的利益共同体，从而使爱多公司由产品经营提升为包含服务经营在内的经营。
“阳光行动B计划”的增值服务方案有以下三方面内容：
一是立即实现的增值：自1997年11月1日起，爱多公司以更具竞争力的价格为消费者提供更好的产品，全面调低价格，最高降幅达500元；
二是即将实现的增值：爱多公司将建立“爱多阳光服务网络”，自1998年开始，陆续向广大爱多VCD产品用户推出三大系列服务工程：
1、“金碟工程”：爱多电器有限公司将分春、夏、秋、冬四季向“爱多阳光服务网”的用户无偿提供四盘有关当今世界最新影音资讯的光盘，让爱多VCD的用户时刻把握世界影音的动态，获得超值享受。
2、“宝典工程”：“爱多阳光服务网”的用户每两月将得到一份爱多公司赠送的精美影视资料。
3、“千店工程”：1998年爱多公司将在全国组织上千家影音制品商店为“爱多阳光服务网”用户提供优惠打折服务，节省爱多用户在购买软体时的支出。
三是持续不断的增值：爱多人本着“我们一直在努力”的执著信念，还将持续不断地创造服务契机，为爱多用户提供更多的实惠和尊荣。
爱多公司认为，阳光行动B计划，将逐步改变消费就是支出的传统观念，实现由消费支出到消费投资的转变，并得到增值，在这一经营模式下，将使消费者获得更多更长远的实惠，爱多公司也将因此变得更具竞争力，(本活动解释权在广东爱多电器有限公司。)
同时，爱多内部专业的、高效的宣传机器运转起来，向报界提供了如下新闻背景稿件，再次为降价包装了一个动听的“说法”。
二、实现它
新闻发布会已经开了，爱多增值事业部也成立了，但是爱多公司还没有物色到合适的人去实现它。通过王兵兵介绍，找到了丹奴泰德集团的常务副总经理刘小平。此人经历丰富，先后干过化工、机械、橡胶、服装等多个行业(但是没有接触过家电、音像)。更可贵的是，他经历过丹奴集团由盛到衰的过程，承受过公司欠下巨债的压力，具有逆境经营的心理素质。
1998年1月1日，刘小平到爱多报到。时间十分紧迫，新闻发布会已经开过两个月了。B计划除了降价实现了，其它都没有动静。用了几天时间，刘小平写出一份实施计划，向B计划的“总策划师”吴正喆汇报，吴正喆漫不经心地说：“你就看着办吧。”再向胡志标请示，胡志标说：“你就试试看吧。”
刘小平提醒胡志标，“胡总，要按照B计划的设想，投资是巨大的，起码需要两个亿以上的资金支持。公司有没有这个准备？”
胡志标一拍胸脯：“没问题，你放手去干吧。”
10天后，刘小平飞南昌。1月18日，全国第一家爱多阳光店江西锦鑫店正式开张。1月21日，锦鑫公司在南昌的叠山路、环湖路、朝阳住宅区等繁华路段开设了12家“爱多阳光增值店”。爱多阳光行动B计划江西试点成功。
2月，第一—期影视杂志《阳光宝典》创刊号正式面世。
3月，第一套阳光宝典送到了每一位阳光会员手上。
自此，B计划正式在全国启动，刘小平热血沸腾地投入到B计划中了。
按计划，北京、上海两个中心城市要各自建100个中心店，由爱多自己投资来建。
新闻界一片叫好之声。英美著名的音像出版公司都感受到了爱多“阳光”的威力。进展如此顺利，连刘小平自己都很满意。看来B计划的前途就像阳光一样灿烂了。可是问题接二连三地出现，这些问题并非来自外部市场，而是恰恰出自爱多内部。
本应6月份送到会员手中的第3期阳光《宝典》直到8月分才面世。以后人们再也没有收到过什么《宝典》了。爱多公司承诺要每月提供不少于30个品种的音像制品更是远远没有兑现。
7月20日刘小平回总公司参加3周年庆典的时候，突然发现自己对公司是太陌生了。
公司的经济状况已经不可能再为B计划提供资金支持了。猛醒之后，刘小平紧急收缩战线。但是由于资金严重不足，使这一计划中途夭折。B计划草率推行，留下了一系列后遗症，至今还欠18家阳光店多达122万的保证金和广告费，这还不算爱多违约金。
一个如此庞大的计划为何草草收场？刘小平承认，在B计划酝酿阶段就存在着重大失误。在开始之前，起码有三个方面没有认真考虑过。一是企业经济实力是否允许。二是产品发展周期是否允许。三是市场空间是否允许。还有一个重要原因就是：计划执行人员根本不知道公司真实情况。“就像被一个金字塔压在底下，看不到上层的运作，看不到天空。只知道自己越跑越快，越跑越远，后面没有人接应，旁边也没有人打气加油。并且完全不知道公司已根本没有支撑能力。失败是必然的。”
1997年11月8日，胡志标不顾董事会强烈反对，在梅地亚中心，与步步高老总段水平展开厮杀，勇夺标王。爱多夺标，成为1997年底中国经济界最大的新闻事件。
为什么爱多对于步步高夺标如此惶恐呢？爱多眼里的步步高是怎样的？
1997年底的VCD市场到了排座次的时候了。胡志标对几大竞争对手进行了分析。虽然爱多前有新科、后有万利达，但是新科实力强大，不太愿冒风险。万利达走的是稳健的路子，不会争标王。乐百氏去年冲而未果，也没有紧迫感。最有可能争标王的是步步高。
步步高源自小霸王。段水平做品牌的经验十分丰富。小霸王的成功给中山企业上了一节品牌课。在当时的市场上，如果被步步高拿了标王，爱多就多了一个最有力的竞争对手。标王具有排他性。要压制步步高，不让他登高一呼、君临天下的唯一办法就是拿标王。
另外，胡志标胸有成竹地夺标的另一个重要原因是他突然参破了中央台标王的奥秘——拿企业当托儿，可以讨价还价。
标王是一个心理制高点，其价格并不是精确计算出来的。所以付钱的时候，也有心理上的“斗智斗勇”。胡志标得知上一届标王秦池3．2亿的标额只付了1个多亿，便心中有数了。爱多拿了标王，中央台就没有退路了，并且他还敢肯定，即使他付不足钱，中央台也不敢停他的广告。
他的这些想法后来证实都应验了。爱多只正常付了3个月的广告费就停止了支付。在至少半年的时间里，中央台一边催促他还款，一边在继续播爱多广告。
1997年风风雨雨地走过来了。在这一年里，成龙广告加上标王效应，将爱多推向了知名度的巅峰。短短两年时间，爱多公司就以14亿产值(正式公布数字)跻身中国电子企业50强之列。公司上下弥漫着成功的狂喜与扩张的躁动。
1998年1月，爱多标王VCD风行天下。“标王”308雄居三碟机销量榜首，市场份额高达32.1％。1月9日，北京西单商场负责人提现金赴爱多提货，引起了不小的轰动。
展望新的一年，胡志标踌躇满志。爱多要完成一个飞跃。这个飞跃首先是从形象上起跳。胡志标下定决心，要拍一部新的广告片。
新的调研报告显示：爱多的知名度已高达87%，但是人们对爱多的精神理念不明朗。爱多到底代表什么？是高质量的象征？是高科技的代表？还是优良服务的典范？爱多的理念是年轻的进取的？还是暴发的一夜成名的？这些问题都需要在下一步的形象宣传中诉求个明白。新的广告定位在——我们一直在努力!在爱多高层会议上一次通过。
1998年元旦一到，新的广告片就在中央台和各省市电视台亮相：在空旷的野外，在滂沱大雨中，在“真心英雄”的激奋的歌声中，成龙带着一群人向前迅猛奔跑。人群中一个孩子突然摔倒了，所有的人都为之停下，成龙将浑身泥浆的他扶起来，一如既往地在雨中奔跑……真心英雄的旋律在大雨中荡气回肠。这部颇具大家风范的广告片将“我们一直在努力”的理念和爱心、公德、伦理、参与等内容有机地结合一处，情景交融，浑然天成。
这则由成龙主演、张艺谋导演的广告片可能创下国内广告片的天价——上千万元。贵是贵了点，但是物有所值。它的效果冲击力十分强大，在众多VCD广告、在众多家电广告中脱颖而出，它不仅传达出一个企业的形象，更传达出一个年轻企业无所畏惧、奋进不止的精神，并且在进取中不忘公益的参与。
“不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能够随随便便成功!”励志诗篇一般的歌词，伴着成龙的形象传向千家万户。它对年轻人的激励作用不可小视，成为中国影视广告的又一经典。
1998年伴随着《我们一直在努力》的广告片，爱多的公众形象节节上升。除了广告片的影响外，爱多关注社会公益事业的热情也炽热了。
1997年底，中国围棋电视快棋赛得到了爱多150万元的资助。
1998年2月，爱多向中山慈善万人行活动捐款100万元。
1998年4月，爱多响应志愿者劝募行动，向希望工程捐款 1000万元。
山无二虎，天无二日。胡志标一定要争第一，这是他的个性。在连续超过了前面的厦新、万利达之后，只有新科挡住了爱多冲上行业领袖的道路。要撼动新科谈何容易。新科是家有十几年历史的大企业，曾是全国最大的音响(星球星响)的生产基地。从1996年下半年登上行业榜首之后，新科的位置就没有挪动过。在某个区域爱多可能会超过新科，但是在全国106家大商场里，新科老大的位置一直稳稳当当。
不惜一切代价，打败新科。宁要占有率，不要利润。
胡志标的第一招就是想垄断上游资源，与新科斗法。关于垄断资源这一战法，胡志标曾经试过一次，就是A计划。他将不成功的原因归为菲利浦的不守信用。
这里需要交代几句的是VCD行业的大供应商。一部VCD中最重要的部件是机芯和解码芯片。机芯的主要国际供应商是荷兰的菲利浦和日本索尼。芯片的主要供应商是美国的C— CUBE公司和ESS公司。在VCD行业中大多数生产厂家用的是菲利浦机芯和C—CUBE芯片；唯独新科用的是索尼机芯和 ESS的芯片。爱多为了争取主动权，同时用菲利浦和索尼的机芯，这样既可以保障自己的供应又可以适当时候增加压价的砝码。
由于新科用的是单纯的索尼机芯，胡志标心生一计，于 1997年底大量采购索尼305三碟机芯，足足有25万套，动用资本四五千万元。想在上游资源上截断新科的来源，以达到扼制新科的目的。但是他恰恰不知道，生产机芯和生产彩管不一样，周期很短。全世界每年机芯有2亿个的产量，如何垄断得了？胡志标想垄断305机芯还基于一个判断，就是他相信，当三碟机和单碟机的价格接近的时候，消费者一定会接受三碟机(当时单碟机和三碟机的成本差价只有80元)。但是人算不如天算。市场仍然十分欢迎单碟机，即使单碟机和三碟机价格已经很接近了。
祸不单行。另一问题也出现了，胡志标过高地估计了自己垄断资源的能力。新科和索尼是多年的老客户。爱多与索尼联系要通过香港，而新科和索尼联系却可以直接传真至日本总部。为了机芯的事秦志尚专门飞了一趟日本，这一去，所有问题便迎刃而解了。
305成了爱多沉重的包袱。首战受挫，胡志标当年春天再燃烽火。在全国大商场与新科短兵相接。公司拿出数千万元，帮助各地总代理进军大商场。由公司支付进场费、展柜费、促销费，同时礼品大战也正式开打，由各代理商自报计划，购买赠品，回爱多公司报销。
由于战事浩大，爱多精锐尽数遣往前线。几员大将，分掌几大战区，吴正喆负责北京、山东、河北、河南、华北战区，王乒乓负责四川、湖南、湖北、云南战区，胡志标亲自挂帅，率兵挺进上海市场和武汉市场，在当地掀起一场爱多风暴。胡志标得到了他的心中所想：全国大商场市场占有率前3名排位发生了显著变化。
1997年12月：新科37％，爱多16％，万利达13％，
1998年2月：爱多23％，新科23％，万利达12％，
但是，爱多为这场战役付出了巨大代价：业内人士估计，为打败新科，爱多的投入在1.5亿以上。然而公司总的销量没有提升，公司的利润在快速下降。更让胡志标气愤难当的是，爱多“大商场第一”的排位只维持了两个月，新科再度爬上来。
爱多除了大伤元气之外，另一个后遗症是，在抢占大商场的几个月里，自己的二三级市场——地级市、县级市和一些批发市场上，爱多的占有率在悄悄地流失。
爱多顾此失彼，网络飘失，一线零售市场告急。拯救行动迫在眉睫。
四五两个月，爱多进入反思时期——反思自己的营销策略和经营模式。在此之前，整个VCD行业的营销模式基本有两种，一种是以新科为代表的分公司体制——在全国各省设立销售分公司，归总公司统筹管理，这样的好处是大家团结一致，便于统一行动。缺点是个性不足，比较僵化。另一种模式是以爱多为代表的总代理制，各省份设总代理，好处是这些总代理就像各省分设的蓄水池，在资源上可以与公司优势互补，而缺点是局部利益有时难以协调。在此之前，爱多的总代理在许多城市是靠批发，二级代理下面的经销网点都要到省会里去提货，网点是不固定的，作为区域性的地级市场的价格就难以统一。反思的结果是形成了共识，一是取消批发，二是固化网络，特别是终端市场网络，以保护零售商的零售利润，便于市场的推动。
为使所有代理商转变观念，公司通过频繁地召开总代理商会议，统一思想，提高认识。4月18日，爱多所有的经销商被召集到北京开现场会，向北京总代理学习。北京市场从1997年11月到1998年4月，连续6个月的时间，爱多 VCD在各大商场的占有率在40～50%左右，将新科压得抬不起头来。而北京总代理的做法是：除了像其它地方的依靠广告之外，积极进行现场促销，在北京各大商场做到“天天有活动，周末有促销”，加强终端网络的拉力。
1998年5月23日，在山东召开全国总代理会议。胡志标在会上明确地阐述了爱多新的营销思想——终端零售管理网络模式。明确了爱多在全国的市场网络层次以及各个环节的权利义务。两年来爱多第一次对自己的管理和运作作了一次系统的归纳。
为了验证这一套“网络制胜”的营销思想，爱多公司在胡志标的支持下，以营销副总吴正喆为首的营销队伍在80天的时间里，在四川、湖北、江苏、河北四省打响了“整治市场网络”的“四大战役”。文人出征，不忘给每一场战役一个响亮的名字：四川——雄起行动，湖北——琴台行动，江苏——玄武行动，河北——燕赵雄风。
6月10日，雄起行动开始。“雄起行动”之前的5月全川月销量只有5500台；雄起行动之后，销量直线上升：6月，1.78万台；8月，2.1万台；9月在有些断货的情况下仍然维持了1.8万台的销量。
雄起行动成功之后，“战斗队”立即移师武汉。琴台行动之前，湖北市场6月份的销量是1500台；琴台行动之后，7月份就上升到8000台。7月28日厂庆之后，“玄武行动”接着又在江苏打响，并马上取得月销1万台的好成绩。河北市场的战役取名“燕赵秋风”。也颇见成效。在市场断货10天之久的情况下，河北市场8月份销量是6000台。
吴正喆曾自信地说：“如果后方没有问题，给我半年时间，全国我可以做15个这样的市场，爱多的市场占有率可以达到 40%。”
好消息不断传来，市场形势日渐喜人。但是不幸的是爱多开始断货了。断货从8月份开始。后来没有一点复苏的迹象。同时资金回笼出现问题，爱多流动资金严重紧缺。市场部经理王兵兵执行胡志标的命令，向总代理集资，预收货款，前后2次共收到1.3亿元的货款，只发了6000万的货，这样一来，欠下经销商近8000万债务。
6月9日，VCD行业巨头们在上海召开新闻发布会，联手推出CVD。胡志标将CVD的推出当作爱多多元化的第一声号角。
从6月份开始，胡志标亲率下属转战全国各战略要地，召开“爱多1998经济协作暨新产品展示会”，上海、北京、成都、南京、沈阳、郑州、杭州……一路横扫下来，每到一地，都租用当地最好酒店的会议厅，气势雄伟地发布爱多要迈向多元化的信息，在全国刮起一阵爱多旋风。6月20日在上海，6月24日在成都，7月5日在武汉，7月12日在郑州，7月17日在北京。一站紧接一站。真正是马不停蹄，风风火火。
爱多的多元化可以说是一种突围。
在胡志标心里，多元化是别无选择的。VCD行业的过度竞争已使这个产品早熟、早衰，从而使行业提前进入微利时代，利润微薄的VCD根本无法支撑起一个四五千人的庞大企业和这个有巨大影响力的品牌。另一重要原因，是爱多电器财务状况开始恶化，胡志标急需另辟吸钱的管道。有人劝他，既然VCD不行了，干脆就把电器这一块割掉算了，其它产品起来了，爱多还是爱多。这种话，胡志标一个字也听不进去。在他看来，爱多电器是绝对不能倒的。胡志标对爱多电器(VCD)这一块感情实在是太深了。因此，他对多元化公司的要求就是“快点挣钱”，这在一开始就埋下了危机的伏笔。
1998年10月，爱多集团组建完毕，下辖6个子公司。爱多集团只是一个管理机构，对外并没有注册集团公司。6个子公司分别是：爱多电器公司、爱多电汛设备有限公司、爱多音响设备有限公司、爱多数字视频设备有限公司、爱多音像公司和爱多香港公司。公司增设一个机构总裁办，由胡志标出任总裁，胡志标的太太林莹出任副总裁。
多元化计划一出，爱多电话率先杀出。1998年5月，爱多看准了无绳电话机市场除了一个步步高之外没有什么强势品牌的机会，以品牌的优势，在极短的时间里建立了市场地位。并筹建自己的营销网络。1998年2月，在全国11个中心城市诚征经销商，实行电话的区域代理制。至7月，网络建设完毕，并通过预交保证金的形式筹得启动资金700万元。一时间，爱多电话十分抢手，以至于在业内形成这样一个现象，哪一家电讯商店如果没有步步高、爱多电话就显得不“专业”。看到爱多电话开始赚钱了，那一边爱多VCD的代理商们不干了，纷纷向胡志标要求经销爱多电话。几经考虑，8月份，胡志标向陈若飞提出要更换VCD的代理商做电话。在陈若飞的坚持下，顶住了压力，结果没有换成。从 11月开始，胡志标开始从电讯公司抽调资金，爱多电器要“救火”。要注意的是抽调的并不是利润而是流动资金。爱多电讯流动资金顿时紧张起来。12月爱多电讯流动资金告急。
更为严重的是，1998年12月，胡志标再次正式提出全部更换爱多电讯现有的经销商，用爱多VCD的经销商。虽然任凭陈若飞怎么据理力争，这一次胡志标是决不让步了。一个月内代理商基本更换完毕。这一次震荡使爱多电讯雪上加霜。胡志标一看不行了，别一个孩子没救活；另一个孩子也快饿死了。3月8日，胡志标正式宣布：各公司自主经营，恢复原有的总代理。3月15日，陈若飞又开始做代理商的思想工作。正准备交接的时候，4月7日，爱多发生大地震：一份股东声明见报，电讯公司总代理的交接工作就此搁置下来，代之而来的是供货商信心动摇，追债队伍上门。
对爱多多元化的几个公司胡志标都是只给了个牌子，没有给钱。他们学会了胡志标的赚钱方法，从总代理手中集资发展，并且这几个公司也学会了胡志标广告运作的大手笔。胡志标太急了，还没有等他们走上路、走好，就开始要求回报。胡志标从数字视频公司抽走资金1600多万，从音响设备公司抽走资金300多万，从电讯公司累计抽走2000万，把多元化当作一个吸钱的管道而不是真正的品牌延伸策略，以牺牲多元化企业长远利益的办法去扶植无可挽回的VCD——这可能是胡志标的一个重大失误。
张彬大学一毕业就分到了海尔，从最基层干起，是海尔自己培养的企业广告人。在海尔的广告宣传上，他为“琴岛一利勃海尔”向“琴岛海尔”再到“海尔”的商标转变和品牌树立起了相当重要的作用。“海尔—真诚到永远”和“海尔—中国造”这两句广告语更凝聚了他的心血。他1993年倡导的广告公司进驻企业合署办公，成立“合作工作室”，在海尔沿用至今，并被国内众多企业广泛效仿，成为企业与广告公司合作中的成功案例……求贤若渴并一向以“海尔”为学习榜样的胡志标获悉此人情况后，当即力邀张彬任爱多集团要职。
张彬一到任，很快洞察到了爱多年轻企业的优势和特点——个性单纯、敢想敢干、魄力十足。另一方面，战术手段过于突出，整体战略运用不足。于是他便影响胡志标将原已基本定型的集团结构模式予以重新划定，使之简化为扁平化的四个职能管理总监室和作为利润来源的几个专业公司。按照他的观点，这样做的好处是：各部门责、权、利清楚，一级负责一级。同时减少了管理的环节，防止出现大企业病。尤其引人注目的是成立了中国企业中第一个独立运作的整合营销传播部门。这个部门的职能是，以整合传播和整体销售为宗旨，协调各个部门建立起一个以消费者为中心而系统运作的、综合的、互动的、彼此之间予以强有力支持的操作平台，借以形成一个统一的企业形象和一股强大的营销合力。
怀着满腔热情，张彬想在爱多大展宏图，却想象不到爱多的基础原来如此之差——部门之间权责不清，工作规程严重缺乏，资金支持时断时续，企业凝聚力越来越弱，整个公司像一盘散沙。“连8点钟上班这样企业最基本的要求都难以做到。”在这样的最基础的管理都不能坚持的企业里，实行整合营销传播，说句不好听的话，“就好像在麻布上绣花”!
一套“整合营销传播”纸上的成分占了大半。先进管理观念，需要有良好的基础支撑才能有效发挥作用。与前几年流行开来的CI战略一样，整合营销战略的贯彻执行，需要建立在较强的经营实力和较为健全的企业文化之上。爱多发展速度太快了，而基础相对太弱了，许多工作无规范运作程序，有了程序制度又不能很好地执行，整合营销传播工作在爱多的难度是可想而知的。更重要的是，遇上企业资金链条的脱断，事实上爱多已无心也无力对管理进行实质改革了。
爱多内部绝大多数人包括副总们都不了解爱多的财务状况。甚至连胡志标本人也不太清楚公司到底还有多少钱。
老黄1997年春节后第一天到爱多上班，1998年底离开。在爱多发展最快的这两年里，他是爱多内部的第三只眼。作为一个忠于职守的财务经理，他多次向胡志标提出财务意见，发出财务预警，可惜均未被采纳。
老黄记得上班后的第一件事就是用了两个星期的时间对爱多的财务状况认真了解之后，向胡总书面提了三条建议：一、在提高质量的前提下提高产量(当时由于质量不稳定，仓库里堆了几万台返修机）；二、广告费的使用力度是足够的，应控制规模，加大深度。三、公司内部无序、浪费十分严重，仓库积压了大量不配套的原材料，应加强生产管理。
胡总将报告放在一边，说：“我会考虑的。”
1997年1—5月(阳光行动之前)，是爱多VCD利润最为丰厚的时候，平均每个月有500万到600万的利润。半年下来，已积累了两三千万的盈余。胡志标准备实行阳光行动A计划时，降价之前并没有跟财务打招呼。老黄是从营销部那里知道的。知道胡志标10天之后又开始第二次降价时，老黄坐不住了，拿着账本去找胡志标：“胡总，我算了一下，依现在这样的降幅．我们有的机型已接近成本，有的机型已跌破成本，卖一台亏一台。”胡志标说：“不可能吧。每台还有几百元毛利呢。”胡志标只是将生产一台VCD的直接成本(材料费、人工费、制造费)当作成本，用出厂价减去直接成本就是毛利，没有把间接成本(管理费用、销售费用包括广告、财务费用包括银行利息)计算在内。这样看起来每台机有几百元毛利，如果被促销费和广告费—摊，就所剩无几。
阳光行动A计划仅付给经销商的补差价就达2000多万元，基本上把上半年的赢利吃掉了。但是胡志标看到的是：A计划使爱多VCD在市场上的销量大增，回款也十分顺畅，7月份一个月，银行到账2.7亿元。公司上下庆祝打了一个大胜仗。只有几个财务经理清醒地知道，回款与盈利是两回事。
紧接着，不恰当的提价政策使爱多回款立即受阻。以往每个月一两千万的回款，一下子跌到五六百万，有一个月只有一百来万。爱多的支付能力受到挑战。
那之后不久，陈天南拿来厚厚一大本《阳光行动B计划可行性报告》给老黄看。让他从财务的角度，提提意见。几天后向陈天南汇报说：“我认为这件事不太切合实际。太超前了，已超出了爱多目前的承受能力。”陈天南说：“对，要做就找一家专业些的公司一起来做，”
陈天南找到胡志标，说；“我们的资金实力和管理水平都跟不上，能不能缓一缓，或者搞一两个试点，成功之后再推广。”胡志标未置可否。
谁知，几天之后，B计划就已经轰轰烈烈地开始运作起来了。老黄跑去找胡总，说：“我算了一下，照这个计划，一个月爱多起码要扔进去2000万!”这一回胡志标抬起头来，说了一句：“2000万算什么，4000万够不够？我一个月材料费上浪费的也不止4000万。打扫打扫仓库就有了。”老黄听后大吃一惊。他的第一反应是：胡总如果不是在开玩笑，就是真的糊涂了。他完全不知道自己到底有多少钱。
在胡志标心目中，财务就是保险柜。该收的钱收了，该付的钱付了，别出差错就行。市场上的事你们不懂。后来在经历了阳光行动A计划、阳光行动B计划的风浪之后，胡志标开始注意听一听财务的意见了。
老黄透露说，原来是不止四大战役的。公司警觉之后中止了这种军事行动。林莹说：“以后再有这样的行动，先报方案写预算，财务先批。”爱多高层终于有了这样的意识，可是这样的觉醒是太迟了一点。
附录一：爱多大事记
1995年8月，广东中山爱多电器公司正式成立。
1995年11月，爱多在《羊城晚报》上找出第一则县念广告：“爱多……”
1996年10月，爱多巧借香港回归盛事，将VCD价格从2000元拉到一个有双关意味的价位：1997。
1996年11月，爱多邀请国际著名影星成龙为其做广告。
1997年4月，获中国职工生活进步调查委员会颁发的“中国最具有竞争力民族品牌激光影碟机类第一名”。
1997年6月，推出“阳光行动A计划”，肃内忧、除外患，规范净化国内VCD市场。
1997年7月，获国家统计局颁发的“全国城市市场占有率第一”。
1997年9月，在全国各大城市中开展“金秋送大礼，爱多更精彩”大规模促销活动。
1997年11月，推出“阳光行动B计划”，实施增值服务。
1997年11月，以2.1亿标价击败所有竞争对手，勇夺CCTV98标王。
1997年11月，推出“我们一直在努力”广告词。
1998年1月，推出由张艺谋导演成龙主演的爱多广告新片。
1998年3月，爱多通讯产品推向市场。
1998年4月，爱多向希望工程捐款1000万元人民币。
1998年4月，爱多顺利通过ISO9001质量体系认证。
1998年5月，爱多送礼大行动，在全国商场与新科正面冲突。
1998年6月，爱多与行业巨头在上海联手推出VCD。
1998年10月，爱多打响“四大战役”，拯救网络。
1998年10月，爱多集团成立。
1999年4月17日，爱多股东之一在《羊城晚报》上发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发。
附录二：爱多反思
第一、标王的失策
爱多被封了一个“末代标王”的称号。其实并非标王害了爱多，标王是结果而不是起因。
首先，历届标王的巨大示范效应。1997年底的时候，标王秦池还没有出事。标王效应被哄传着，扩大着：第一届标王孔府家酒的利税较上一年增长厂6倍；第二届标王秦池在中标后的头1个月就签了4亿的销售合同，年销售额从上年的1．8亿上升到第2年的12亿。伴随着秦池即位而来的，不光是一个行业品牌的确立和轰动，还有任何一个普通中国人拿着放大镜也难以发现的一个地处沂蒙山区的一个叫临朐的小县的知名度的飞速攀升。爱多公司1995年底正式成立，1996年的销售额在2亿左右，1997年猛蹿至16亿(公布数字)，这个成绩不止在VCD界，就是在整个家电行业也堪称奇迹。要知道美的足足奋斗了10年才干山这个数字来。
胡志标投标的另外两个原因，一是与步步高争强斗胜，二是与中央台建立对话能力。胡这应该不是一个成熟的企业领导人的健康心态。做企业的目的是什么？企业并不是胡志标个人的，企业是股东的，企业是员工的，再进一步讲，企业是社会的。拿企业当赌注已偏离了企业经营的根本。
1997年爱多投标的8200万是真金白银地交完了，并且每个月都是预付。唯有标王才能与中央台建立平等对话或者说“讨价还价”的能力。因为中央台最不敢得罪的就是标王。这关乎中央台对外形象的大问题。1998年的爱多并未付足中央台的账单。一个企业丧失了信用，它的损失是难以估量的。胡志标夺标的后两条理由与爱多的经营理念有关。有什么样的理念，就有什么样的决策。如此看来，经营理念决不是可有可无的东西。
第二、多元化的失误
以1998年4月成立的爱多电讯设备有限公司为标志，正式进入多元化发展轨道。胡志标的基本考虑有两个：一、VCD行业由于过度竞争，利润日渐微薄；二、寻找和确立新的利润增长点。但由于启动时机的失当和操作上的种种失误，最终导致多元化的失败。
一、产品选择方向大多不对头
爱多多元化的产业包括：电讯、音像、电视机、功放音箱、电活机等等。对于爱多公司而言，以上这些产品方向绝大多数都是行不通的，用自己的弱项与别人的强项拼。
先说电视，作为老资格的家用电器，电视在中国已有40多年的生产历史了，经过几十年的发展，中国目前已是世界上仅次于日本的第二彩电生产大国，并形成长虹、康佳、TCL、创维四巨头。这4家的产销量占整个行业总产销量的 80％以上，实力最强的是长虹。由此可见，电视行业的垄断程度几乎达到了无以复加的程度。并且与彩电巨头们相比，品牌、营销网络方面，爱多也没有丝毫优势可言。
音像市场有三块浓重阴影：一、音像属于特种行业，制作和发行方面存在着种种禁制；二、盗版现象极其猖撅，防不胜防，国家权力机关都深感头痛；三、投入巨大，风险巨大(国内300家音像出版机构没有几家日子好过的)。
至于爱多计划进入的传真机、数字摄像机、数字相机等行业，门槛更高，难度更大，爱多毫无优势可言。
二、启动时机失当
一般情况下，只有强势企业在强势阶段时才适宜进入这一轨道。很难设想一个弱势企业，在处境艰难时还可进行多元化，还可如愿以偿。1998年4月，爱多电讯设备有限公司成立之时，爱多公司已经陷入以下困境：VCD无利可图；欠下巨额债务；内部出现信心危机恶兆。困则思变，胡志标自然而然地打起了品牌的主意，动起了多元化的脑筋：
l、只给品牌，不给资金
2、几个副总，带兵出征
3、建立独立法人基础上的有限责任公司
4、子公司每年向总公司上缴80％利润
三、多元化力度太大
爱多一口气成立了6家子公司同时在6条战线上作战，同时将爱多VCD品牌品核稀释到6个杯子之中，各杯浓度之低也就自不待言了。爱多多元化失败还有一个重要的原因就是资金问题始终没有解决。
本来可以带来新的资金和机会的股权现在却是这个样子：据工商部门的资料显示，这5家公司除了一家公司的股本结构是80：20之外，其余4家均是90：10。80、90自然是胡志标的， 20、10则归属各子公司经理的名下。新的股本结构不仅没有给爱多带来1分钱，却因漠视股东陈天南的合法权益，就此埋下股东决裂的祸根。
第三、家族经营的离心力
林莹是以总经理秘书身份到爱多的。到爱多之后，在不到两年时间内，历任总经理助理、助理总经理、集团副总裁，最后几乎是代胡志标全面行使权力。
客观地说，林莹的到来，为爱多带来了许多新气象。比如说爱多开始重视知识型人才的引进，开始注重建立自己的智囊团。那么，旨在加强企业凝聚力的家族经营为什么在危机发生之后反而会形成一种离心力呢？首先，在爱多内部权力过于集中，特别是财权。有人戏称，在爱多，一分钱以上的报销全要通过林小姐一支笔。对高层缺乏信任感，带来的结果必然是企业向心力的严重侵蚀。其次，危机爆发后处理不当，胡志标和林莹没有表现出和员工和衷共济的姿态和胸怀。
第四、经营理念的缺位
经营理念决定着企业往哪里走，能走多远的大问题。胡志标的理想就是一一做中国的松下。松下最伟大的地方并不在于它的经营管理策略，而在于它的经营理念，在于他穷其毕生精力对松下理念的不懈探索和全力推广。
松下的经营理念是什么呢？综合各种可靠材料，我们可以从以下3个方面去理解：
——首先，对全社会高度负责。企业是社会经济生活的细胞，既然如此，企业对社会负有一些基本的责任和义务，松下对此高度关注，时时反省。早在1932年，37岁的松下就有了自己独到的认识，在一次公开演讲中，他动情地说了这样一番话：
“松下人的使命，就是要克服贫穷，使全社会达到富有。我为松下定下了250年的奋斗周期，要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为充满丰富物质的繁荣乐土。”
“我们的理想非常高远，使命非常远大，我们必须不懈奋斗，直至牺牲。我们的奋斗是至高无上的。这不但能使自己享受人生的幸福，而且能使下一代蒙受福祉。我们要把贵重的电器产品变得像自来水一样丰富，以此造福全人类。”
——其次，对企业和客户高度负责。松下从24岁开始创业，一直奋斗到1989年谢下人生之幕，其间历时61年。在漫长的61年里，他真正做到了鞠躬尽瘁、呕心沥血。
1964年，日本发生严重经济危机，生产严重过剩，产品堆积如山，整个产业界都陷入一片愁云惨雾之中，松下公司也未能幸免。危机当前，已经是退居二线的70高龄的松下幸之助毅然宣布山自己代理因病休养的营业部部长，主管最为困难的销售环节。松下自己亲自主管大阪地区的销售工作，并指派所有董事级要员一一到东京、神户等地负责销售。7月9日，松下亲自主持召开了经销商大会。会上，松下先作了一番简短致辞，然后清大家畅所欲言。经销商们毫不客气，猛烈抨击起松下来，时间长达一个多小时。松下神情严肃，洗耳恭听，然后以极其内疚的态度和诚恳的语气说了这样——番话：“到现在为止，我终于明白了，——一切原因都出自松下电器。实在非常抱歉，我向各位请罪了……我们要从根本上重新考虑，包括双方交易的条件。我要以报恩之心进行彻底改革，重新上路。我宣布，从今天起，所有销售风险都由松下一方承担。”说到动情处，松下泪流满面泣不成声。讲完话后，松下又亲自给300多位经销商派发一份特别礼物——一张亲笔书写“共存共荣”四个大字的白色短笺，这是松下花了一周时间才写完的特别礼物。与会者们深受感动，纷纷自我反省、献计献策。巨大危机就这样轻轻化解了。
——最后，对员工高度负责。有一句话，松下起码说了一万遍，这句话是：“个人是渺小的、无能的，正因为如此。大家才集合起来，成立了松下公司。所以，我们要有福同享、有难同当，干出一番大事业。”松下是这样说的，也是这样做的。早在创业初期，松下就立下了一个规则——松下家族的股份不得超过总股本的7%，并要求其女儿、女婿和夫人一一签名立誓，永不违反。除了拿出一小部分作公共股外，松下还将自己的工资降到普通生产工人的收入水平，借以激发士气，共渡难关。松下还十分注意给予员工足够的自主权，建立合理的劳资关系。他改革了日本的低工资制，使员工工资超过了美国。他率先在日本实现了每周5天工作制，他认为，好的工作成就产生愉快的假日，而愉快的假日情绪会导致出色的工作效率。
昭和八年，(1933年)，松下将企业经营理念具体化为松下 5大精神。
1、产业报国精神。
2、光明正大精神。
3、团结一致精神。
4、发奋图强精神。
5、恪守礼节精神。
4年之后，又在这5条之外，增加了两条：适应同化精神和感谢报恩精神。
为了推广这个企业理念，让它在每个员工心田扎根、开花和结出果实，松下制定了早会、晚会制度和出版PHP刊物。早晚会制度是1931年5月开始实施的。早会和晚会按班组和部门分别召开，给每个人一分钟时间，说自己要说的事。除此之外，还要齐声朗诵松下七大精神。这种制度一直延续到今天。《PHP》杂志则是从1957年4月开始出版发行的，按月出版每期发行二三十万册，一度还达到100万册，除松下员工人手一册之外，还有部分行销到社会各界去。PHP英文意思是“建立在繁荣基础上的和平和幸福”。仅在1951年一年时间里，松下就作了107次演讲，平均每3天一次。这样一来，松下给人的感觉便是，既是大企业家，又是大教育家。在今天，这种要求更加迫切。美国通用电器公司总裁韦尔奇说过一句很有见地的话：“在知识经济时代，企业管理者要尽快转变角色，尽快由统治者身份转化到教育工作者的角色，要不断教育手下员工怎样才能建立起一间有价值的公司。”
让我们回过头来看看爱多做得如何。
也许有人会说，爱多怎么没有经营理念呢？“我们一直在努力”不就是嘛。但是我觉得这更像一句广告语而不是企业理念。企业理念首先要回答的是“企业为什么做”的问题。爱多为什么努力？朝哪个方向努力？如何努力？均语焉不详。
胡志标在接受《新周刊》采访时曾表示过自己最佩服的企业家除了松下，就是自己的同乡今日集团的何伯权。何伯权在企业经营理念的建设上不遗余力。从到北京大学征得“今日”二字，到厂区内“天地人”的雕塑，从花 230万请香港人力资源公司对公司中高层进行心理培训，到把企业办成一个学习气氛浓郁的大课堂，无不浸透着理念建设的心血和努力。最近，何伯权又公开发表文章，提出“我的五大反对”，从警醒的角度丰富了今日的理念：
一、讲求享受，不再拼搏。无论你觉得自己是在为企业工作还是为自己工作，最好都要培养一种正确的人生观：工作是种乐趣，工作必须投入。
二、轻视学习，自以为是。日本管理大师原野说过一句话：在一个唯一能够肯定的东西就是什么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的唯一源泉是知识。
三、坐吃老本，不求进步。社会的进步是不以人的意志为转移的，假如企业和个人还是吃老本，不求进步的话，那就会被社会淘汰。
四、只顾小我，各施其政。一个人工作跟10个人或100个人工作是完全不一样的，一个人工作你可以各施其政，各行其是，最多就影响了你自己，但在需要集体合作才能完成的工作上，你每一个行为除了影响你自己外还影响了别人。
五、不自量力，冒险急进。世界上的企业之所以会破产有几个大原因。第一大原因是财政困难，第二大原因是发展太快，巨人应该就是最典型的了．巨人的兴旺和衰落都是疯狂的。
对比松下、海尔、TCL和今日，胡志标的爱多就相形见绌、黯然失色了。
第五、信誉的透支
爱多危机的最初症状就是断货。
关于信用问题，胡志标与一名债主有过一次有趣的对话。这位朋友兼债主质问胡志标为什么不讲信用。胡志标说：“有困难嘛!”这位朋友说：“没有困难还谈什么信用？如果你约了别人 12点吃饭，你11点半就没事去坐着等人，这叫什么讲信用？讲信用是12点钟正好你有事，但你还是去了。这才是信用。没有困难，谈什么信用!”胡志标默然。
爱多牺牲的信用表现在对经销商、对供应商、对员工、对消费者方方面面。
第六、管理的盲区
首先人治色彩十分鲜明，人治的表现有以下种种：
1. 夫妻两人二位一体，权力高度集中；
2. 信息流通性和透明度极差。除了胡志标和林莹，没有人知道生产成本和盈利情况。
3. 决策随意性太大。实行“三拍主义”——拍脑袋、拍胸脯、拍大腿。
4. 企业内部缺少有效监督，回扣浪费现象严重。一次性购进的原材料可以用两年之久，有一次盘点，发现竟有价值100多万元的螺丝钉，可以用几年。
5. 总经办有名无实。由于没有知情权和执行权，使企业中层管理名存实亡。
6. 制度的制定者带头破坏制度。比如要求下属按时上班，自己却很少照办等等。
7. 薪酬制度不合理，没有科学统一的标准，随意性大。高层干部年薪在几十万元以上，最高达150万，而中层干部大都只拿二三千元月薪，严重挫伤了中层干部的积极性。
8. 奖罚比例失调，有章不循，随心所欲。奖励金额通常只有几十元，“爱多之星”奖只有200元，而处罚额度则经常是动辄上千。比如规定在会议室抽烟罚款3000元，开会时迟到一分钟部长罚款1000元，总经理罚款2000元。
9. 生产管理混乱，没有计划性和系统性。从来没有人见过一份完整的营销计划，更没有一份年度经营计划。
10. 规章制度众多，但是不能落实。制度多达100多个，但真正能够付诸执行的却很少很少，因为中高层权威性严重不足。
财务管理是胡志标明显的弱项，据几位爱多内部人士透露，胡志标主要存在以下问题：
1. 平时几乎不知道自己有多少钱，只是估量，而他的估量又往往相当离谱；
2. 平时几乎不晓得自己欠了多少外账，常把现金当利润；
3. 平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急次序；
4. 平时几乎不去认真考虑某一项目需要投入多少资金，认为船到桥头自然直。
5. 有钱时大手大脚胡乱花钱，没钱时该花钱的地方也不花钱。
6. 成本控制观念差，浪费、回扣等现象惊人。
以上情况由来已久，愈演愈烈，终而至于负债累累，不可收拾。
在管理风格上，胡志标大胆想象有余，小心求证不足。
在公司人力资源管理方面，爱多更应检视一番。在一次中山市主管市长主持召开的民营企业主座谈会上，各个企业家谈对人才的看法，胡志标一语惊人：“人才？有钱就能买到。”引得当时全场注目，被戏称为“胡氏观点”。
在组织管理方面，爱多的组织机构更易频繁且幅度很大。比如 1998年10月，爱多电器公司的中层部门由28个一下子压缩为 6个，就是一个显例。与此同时，爱多的干部更换频密：据统计，在短短3年时间内，爱多更换了6个营销部经理，7个生产厂长，其他部门的情况也与此类似。
……
思考题：
1、泰罗制的主要思想是什么？请你以泰罗制来解释“爱多神话”破灭的原因。
2、梅奥的霍桑研究的基本结论是什么？其主要思想是什么？请你以霍桑研究的结论解释“爱多神话”破灭的原因。
3、请你谈谈对学习管理学的体会。如果你是胡志标，你如何重整旗鼓？请写出你的振兴计划。 |
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发表于 2008-1-29 13:16:19
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