如何建立基于战略的KPI体系

徐老师

如何建立基于战略的KPI体系
■★企业要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现，制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。KPI的制定是绩效管理的开始而不是结束。
海风公司是一家大型的机电制造企业，经过近十年的发展，目前已经在业界树立了一定的品牌知名度，并拥有了相当的市场份额。在业务规模和人员数量不断增长的情况下，为了提高管理水平，保证持续增长，近期公司制定了五年的战略发展规划，明确了战略方向和目标，同时进行了相应的组织结构调整。在制定具体实施计划和考评办法的过程中，经过深入的研讨，公司高层都意识到要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现，将各项任务和目标层层分解到每一个岗位，制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。那么如何才能建立这一指标体系呢？
关键业绩指标（KPI）体系
关键业绩指标（Key Performance Indicators）是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标，它是衡量指标，而非具体的目标值。关键业绩指标区别于能力素质或态度指标，也不是所有的绩效衡量指标。
国内外很多企业的应用实践证明，基于战略的关键业绩指标体系对于企业顺利实现战略行之有效，它将企业的战略、企业关键成功因素和员工岗位绩效成功地结合起来，同时企业能够以此为基础建立具有可操作性的绩效管理体系。
关键业绩指标（KPI）的特征
关键业绩指标（KPI）是对企业实际经营运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，并体现着战略的导向性。因此，关键业绩指标具有以下特征：
1、纵向分解。关键业绩指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位员工个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。
2、横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。
3、整体考虑。关键业绩指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。
4、简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，关键业绩指标可以更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。
设计关键业绩指标的原则
根据成功企业的实践经验，在设计关键业绩指标的时候必须遵循SMART原则，这五个字母分别代表一个具体的含义：
1、S，业绩考核指标必须是具体和明确的，指标设计应当细化到具体内容，符合企业和团队主导业绩目标，保证明确的导向性。
2、M，业绩考核指标应当是容易衡量的，工作业绩成果应体现为可以量化的指标。
3、A，业绩考核指标应当是可以达到的，在保证一定挑战性的基础上，指标应当是员工在现有资源下经过努力可以实现的目标。
4、R，指业绩考核指标应当具有相关性，必须和企业的战略目标、部门的职能及岗位职责紧密联系。
5、T，业绩考核指标应当是有明确的时间要求，关注工作完成的效率。
因此，并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励，必须按照重要性的不同进行关键业绩指标的对比和选取。在设计指标的过程中，要努力发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起更重要作用的考核指标；对每一项考核因素而言，绩效指标都不应过多；在选择绩效指标时，要平衡和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系；业绩考核指标应尽量简明、量化，更好地体现战略导向性。
关键业绩指标（KPI）设计的步骤
关键业绩指标体系的建立通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，该方法主要步骤包括：
1、梳理和明确企业的战略目标以及业务单元的策略，调整组织结构，优化业务流程，这些是设计关键业绩指标体系的出发点和依据。
2、明确岗位或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与企业相互影响，以及影响的因素；
3、确定每一岗位、部门和业务单元的职责标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略和途径；
4、确认关键业绩指标体系，通过理论分析和实践检验，判断每一项绩效标准是否达到的实际因素；
5、对关键业绩指标从企业到各个业务单元，再到部门，最后到岗位，进行层层分解与落实，确定各部门、各岗位具体的关键业绩指标体系。
6、根据实际执行的效果进行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。
使用关键业绩指标（KPI）的注意事项
1、设计KPI应兼顾企业长期和短期利益的结合，企业可以使用平衡计分卡工具全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的因素，制定更加完善的指标。
2、KPI的设计过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI 要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。分解过程中应该弄清楚每个KPI与部门之间的相关度；明确KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI 的输出（形态、评价标准等）是什么；在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意，任何一种做法都将导致KPI 的分解不能完全到位；分解过程必须加强横向和纵向沟通；分解KPI时要全面考虑时间进度、量化指标、权重、评价维度、测量方法、评价公式、实现KPI 的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现KPI 的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。
3、在设计KPI时应充分考虑企业现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门和个人KPI，并设定合理的目标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。
4、KPI在设计过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI 应在形成同时设计不同周期（半年、季度、月度）的分解曲线。
5、KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度，主要包括时间（效率）、数量、质量、成本。
6、KPI的制定是绩效管理的开始而不是结束，在此基础上建立绩效管理体系和设定绩效目标后，企业要进行资源的配置和人力资源的发展，定期进行绩效分析与改进，并进行绩效总结与激励，完成绩效管理的一个周期。
案例分析与点评
做为企业界的航空母舰，通用电气（GE）的管理之道，一直被人们奉为经典，而其中的目标考核制度则是其管理中的重要环节，从通用中国公司的目标考核制度可以对通用电气的成功略见一斑。
通用中国公司的考核工作是一个系统工程，具体来说包括：目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合等等，其中目标与计划的制定就有鲜明的ＧＥ特色。
在通用电气，目标计划是全年考核的基础，因此管理人员对这方面要求很高，落实的时候主要要求目标计划必须符合五个标准，这五个标准的英文首字母可以缩写为“SMART”，因此GE内部有时员工开玩笑称之为“聪明计划”：S是Specific，就是目标必须具体、明确；M是Measurable，即目标计划必须是可衡量的； A是Attainable，目标计划必须是可执行的；R代表Realistic，即所有的这一切必须是真实反映的；T是Time-bound，必须有时间表的意思。
除了这些以外，这一目标必须与公司、部门的目标一致。GE制定目标计划的过程中强调与员工反复沟通推敲，而且在执行时如发现有不妥之处，立即会做修正。在这过程中沟通的要求很高，GE的一位负责人说：“关键在于各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，要保证没有阻碍地沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。好在GE的环境很开放，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流，做到这点不是很难。”
仅有以上这些还不够，目标的制定和考核是为了激励员工，“所以信息要及时给予反馈”。HR部门的一位经理提醒道，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了，真到年底考核的时候就变得不那么繁杂了。
点评：基于战略的关键业绩指标的制定过程是一个自上而下的过程，企业从高层管理者到基层员工各个层面的深入沟通对于指标的合理制定、顺利实施到真正发挥绩效管理的作用至关重要，GE 将它对于这一点的深刻认识变成了制度保证，并在执行的过程中不断发现问题进行修正。同时GE 把信息的及时反馈最为绩效考评的关键环节来抓，因为关键业绩指标的制定和考评最终都是为了激励员工，只有通过及时的反馈和激励，最终促使员工的行为按照企业的导向发生转变，才能达到绩效管理的真正目的。

Tenny598

谢谢老师...