[清华MBA课堂]《战略管理课堂案例分析课》
案例四川长虹的战略之痛
2004年，四川长虹电器股份有限公司（以下简称四川长虹，600839）将高悬账上的近40亿元应收账款一次性计提坏账，不仅导致了上市十年的首次巨亏，同时也将四川长虹神话彻底击碎。赵勇在多事之秋、危难之时重掌帅印，并开始全面清理倪润峰留下的危机四伏的四川长虹。其实，在那场著名的彩电价格战后四川长虹早已风光不在。多年来，四川长虹在苦苦支撑的同时也一直探寻自己的未来：低成本战略、多元化经营、差异化战略、进军海外市场……每一次战略调整都给四川长虹带来无限的憧憬和期待，而随后的现实却总是或多或少的无奈。
一、长虹神话四川长虹地处被誉为“中国西部科学城”的四川省绵阳市。其前身国营长虹机器厂创建于1958年，是我国第一个五年计划期间的165项工程之一。经过几十年的发展，长虹机器厂已成为我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机等电子产品的重要基地。
1988年6月7日经绵阳市人民政府绵府发（1988）33号文批准，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了股份制试点企业——四川长虹电器股份有限公司，并于1988年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金（88）字第47号文批准向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。经过股份制改造后，四川长虹焕发了前所未有的活力，紧紧抓住彩电市场发展的巨大潜力，屡屡赢得市场竞争的主动权，逐步成长为彩电制造行业的领先者。到1992年公司彩电产销量已居全国首位，并成为我国彩电产销量首家突破百万的企业。
1993年3月24日经国家体改委批准，四川长虹成为继续向社会公开发行股票的股份制试点企业。公司根据国家体改委体改的要求和程序，在认真总结过去试点工作的基础上，开展股份制的规范化工作。经过努力，四川长虹电器股份有限公司终于符合上市要求，1994年3月11日在上海证券交易所挂牌交易。
上市之后，四川长虹的利润连年快速增长。1993—1997年，净利润分别为4.3亿、7.1亿、11.5亿、16.7亿、26.1亿元，并连续几年保持每股收益居两市第一的霸主地位，取得了骄人的业绩。在彩电行业的巨大成功使四川长虹荣获了“中国最大彩电基地”、“中国彩电大王”等殊荣，连续四年获“金桥奖”，“长虹”品牌也成为全国驰名商标。与此同时，四川长虹在投资者心目中也留下了优质股的形象，成为沪市绩优蓝筹的典型代表。特别是在1997年市场掀起炒作业绩的浪潮中，四川长虹受到投资者的狂热追捧。股价从7元多起步，一路高歌猛进，在1997年5月创下了66元的历史天价，确立了它在证券市场上的龙头地位。一时间，四川长虹成了证券市场的神话，“深市看发展，沪市看长虹”，投资者判断大势惟四川长虹马首是瞻。许多投资者把它当作安身立命的基石倾囊相购，认为只要买了四川长虹就可以高枕无忧。更有甚者，把长虹股票作为留给子女的财产，希望它不断升值。
“长虹现象”被称为中国十大经济现象之一，而四川长虹也有了“中国民族工业的骄傲”的美誉。
二、艰难前行然而好景不长，自1998年起四川长虹的业绩直线下滑，1998年、1999年、2000年、2001年、2002年、2003年、2004年的净利润分别是20亿、5.3亿、2.7亿、0.8亿、1.8亿、2.1亿、-36.8亿元。利润的下滑又直接导致了四川长虹股价的持续下跌。虽然沪深股市在1999年5月后进入了为期两年的大牛市，上证指数上涨了一倍，但同期四川长虹股价却下跌了30%。过去的“绩优蓝筹”已失去了往日耀眼的光环，四川长虹一路走来真是颇为艰难。
（一）彩电价格战四川长虹第一次价格战是在1989年，降价幅度为600元，主要是让利给消费者，从而使彩电价格归于合理。这次价格战成为四川长虹的转折点，在以熊猫、黄河等为代表的十几个品牌的夹缝中，长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提高。第二次价格战是在1996年，其目的是挑战在关税由35%下降到23%以后蜂拥而入的洋货，维持国产品牌的地位。这次价格战，降价幅度为700～800元，使四川长虹的市场占有率达到了35%，成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。然而，正是在这样的“正面效应”下，价格战被彩电生产厂家们作为抢占市场占有率的有效利器而屡屡使用，一轮又一轮的价格战使彩电业的利润很快被稀释，“牛奶”迅速变成了“水”。
1998年，市场上彩电已经出现了供大于求的局面，行业整体过剩200万台。四川长虹董事长倪润峰想到了囤积彩管，希望能够完全控制住彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”，待到自己降价时，别的彩电厂家便会因为成本问题而败下阵来。于是，四川长虹拿出了10亿元的6个月银行承兑控制了300万只彩管，放在彩管厂家手中。但是，人算不如天算，彩管厂家经不住其他彩电厂的高价，纷纷将四川长虹的彩管卖给了其他彩电厂，再加上大批的走私彩管蜂拥而入，囤积计划完全落空。这场由四川长虹挑起的“囤积彩管战”最终使其由盛至衰，并对整个行业产生了非常消极的影响。
1999年，彩电行业竞争更加激烈，国内彩电市场三次降价，四川长虹不得不被动应战，经营业绩急剧下降。1999年主营业务收入实现100.95亿元，与上年的116.03亿元下降不多，但净利润只实现5.3亿元，同比下降70%。价格战使四川长虹产品的毛利率迅速缩水，由1998年的27%下降到1999年的15.5%。主营业务利润率近乎萎缩一半。而1999年末的存货却高达70多亿元，巨额的存货拖累了四川长虹的发展。
2000年，彩电业在“限价”峰会破产后，更是迎来了全面价格战，其程度为彩电价格战有史以来最为惨烈的一次。在只见价格降不见销量涨的情况下，四川长虹主营收入与上年持平，但净利润只剩下2.7亿元，同比下降48%，毛利率下滑至14%。
（二）多元化经营很多中国企业在自身核心业务受挫时，就会去走多元化的道路。四川长虹也未能独善其身，或许这本身就是企业的一种“生存反应”。1998—1999年，四川长虹终于放弃其一直坚守的“独生子”政策，大刀阔斧地进行了多元化的尝试，目的是想改变本身单纯依靠彩电业微薄利润生存的状态，利用巨大的资金力量进入新领域，为自己寻找新的利润增长点。
但四川长虹初期的多元化战略多少显得有些盲目：其进军的第一个领域是VCD，但这个领域进入的门槛低，技术水平要求不高，VCD市场又趋向饱和，竞争异常激烈且处于无序状态，四川长虹作为新的进入者无法与老牌的VCD厂家抗衡。接着，四川长虹开始生产家用空调，1999年在彩电行业已几乎没有利润的状况下，家用空调已成为四川长虹主营业务收入的来源之一。2000年，四川长虹空调业务收入16亿元，占主营业务收入的16.89%，当时其空调业务毛利率为21.98%。但在随后的两三年中，四川长虹空调毛利率跌至15%左右，销售收入比重也下滑至10%以内。四川长虹空调没有显示出明显的竞争优势，市场占有率不及1%，与第一方阵的差距甚远。一度被希望能再成霸业的空调产业并没有支撑起四川长虹的这个理想。
2002年，四川长虹通过产业结构的调整，业务发展到12项：彩电、背投、空调、视听、器件、网络、电池、设备、游戏、液晶电视机、安防产品以及应用电视。可多元化成绩始终不理想，核心业务彩电之外，没有一个产业能进入行业前3名。以DVD为代表的视听产品长期以来储备在四川长虹库房里，电池产品一度作为销售人员的工资部分抵扣，而信息家电、医疗电器、冰洗产品等至今仍作为规划方案“躺在”规划部门的案头。
（三）背投彩电之战或许是发现了很多产业并不比彩电行业容易赢利，四川长虹很快就又把注意力集中到了自己的老本行上。2002年，四川长虹大力实施差异化背投彩电战略，停止生产第一、二代背投，全力进攻第三和第四代产品，错开与国内企业之间的同类竞争，并借此大作宣传。不但改变了背投在消费者心目中的灰暗、闪烁印象，而且使背投彩电销量有了很大的增长，成了四川长虹业绩的亮点。
不过，进入2003年，虽然四川长虹的背投彩电销量持续增长，但其对于四川长虹业绩的促进却越发有限。根据四川长虹发布的《2004中国背投市场白皮书》称，其背投彩电的加权市场份额从2002年的10.22%提升到2003年的14.89%，而全国背投的销量则由2002年的65万台左右提高至2003年的110万台。若以背投平均价格2002年12 000元，2003年10 000元计，四川长虹在2002年与2003年的背投销售额为8亿元与16亿元，分别占全部彩电销售额的8.4%与13.8%。但与此同时，四川长虹彩电业务的毛利率则由2002年的15.5%降至14.6%。由此可以推断，2003年四川长虹背投产品的毛利率有了较大降幅。这是由于四川长虹对背投大幅降价造成的。2003年4月，四川长虹将其背投产品平均价格下调25%，最大降幅高达40%；而2004年4月，公司又将旗下主流背投产品下调1 000～4 800元。虽然技术升级及成本降低，降价是必然趋势，但四川长虹如此大的降幅无疑导致了毛利率的大幅下降，降低了公司的盈利能力。
在四川长虹大幅下调背投产品价格的背后，反映的是背投彩电作为一种过渡产品，迟早将被液晶与等离子彩电代替。液晶和等离子的价格迅速下降，已经逼近背投彩电所处的价格区间，在这一形势下，背投彩电别无选择，只有把自己的价格重心继续下移。但液晶与等离子价格的下降，缘于技术进步与规模经济所引起的成本降低，而背投彩电降价，则是迫于液晶与等离子的压力以及市场竞争所致，作为相对成熟的产品，背投成本的下降空间相对有限。由此看来，在背投彩电的市场份额被液晶与等离子取代之前，四川长虹不得不面对这一业务利润率的不断下降趋势。
三、国际化之痛为遏制经营业绩的下滑，四川长虹高层内部曾出现两种意见：是继续追求规模效应带动发展，还是改为追求高技术含量、追求利润适当并控制规模？当时新任总经理的赵勇选择了后者。由于多方面原因，赵勇主政8个月后，他推行的战略没有收到明显效果。2001年2月，“老帅”倪润峰再度出山。曾有消息透露，倪润峰向四川省有关部门立下了“军令状”，誓言“三年再造一个长虹”。因此，四川长虹必须寻找一个新的利润来源。以倪润峰为核心的四川长虹董事会确立了继续以规模取胜的战略思路，并选择走海外扩张之路，力争成为“全球彩电霸主”。
（一）遭遇APEX陷阱2001年起，为实现四川长虹的海外战略、提高销售额，重掌大权的倪润峰迫不及待地想打开美国市场的大门。在数度赴美考察之后，四川长虹与当时在美国市场有一定影响力的APEX公司进行了商谈。从2001年7月开始，一车车的长虹彩电便源源不断地发往美国，由APEX公司在美国直接提货。到了第二年，四川长虹通过APEX向美国市场出口彩电已高达320万台，连同DVD销售额超过7亿美元，而这一年四川长虹的总出口额不过7.6亿美元。APEX成为四川长虹在美国最大的合作伙伴。四川长虹为此专门成立了APEX项目组，分别由两位项目经理负责彩电和DVD业务。同时，四川长虹在美国设立了一个联络点，但这个联络点不负责APEX项目的监管，只负责接待。
奇怪的事情发生了，一车车的彩电运出去却没能为四川长虹换回大把的美元，APEX总是以质量或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。当时双方签订了规范的出口合同，接货后90天内APEX就应该付款，否则四川长虹方面就有权拒绝发货。但不知为什么，四川长虹一方面提出对账的要求，一方面却继续发货，而APEX方面则总是故意搪塞或少量付款。对账毫无结果，欠款却持续增加。四川长虹海外营销部发现这其中的风险太大，也曾下令不准发货，公司还专门派出高管前去与APEX交涉，但神通广大的APEX总能说服四川长虹继续发货。直到2004年初，四川长虹又发出了3 000多万美元的货给APEX。
APEX公司长期拖欠货款导致四川长虹的应收账款年年创出新高。2001年初，四川长虹的应收账款为18.2亿元，到年末这一数字增加至28.8亿元，增幅达58.2%。到2002年末，应收账款加速上升为42.2亿元。四川长虹坦承：“主要是本年度国外应收账款大幅上升所致”，而所谓的“国外应收账款”，正是APEX所欠下的38.3亿元的货款。2003年末，四川长虹的应收账款已经高达49.8亿元，其中APEX所欠为44.5亿元，非但没有收回2002年对APEX的应收账款，反而更上一层楼。在2004年的中报中，四川长虹披露的应收账款为43.5亿元，较年初有所下降，但APEX仍欠着40.1亿元。查阅历年年报可知，2001—2003年，APEX公司所欠四川长虹货款占四川长虹出口收入比例分别为44.63%、69.12%和88.27%。相应地，四川长虹出口收入占主营收入的比重分别为7.89%、44.02%和35.65%。
其实，APEX拖欠货款的问题早已暴露出极大的风险。但四川长虹方面却一直信奉“沉默是金”的原则，从未公告面临的巨大风险，还在各种场合表示与APEX的合作并不存在问题。2003年3月5日，曾有媒体发表《传四川长虹在美国遭巨额诈骗》一文，指称四川长虹对APEX的高额欠款无法收回，公开向四川长虹敲响了警钟。但四川长虹随即在3月7日发布澄清公告。公告称该文“纯属造谣……公司各项业务蓬勃发展，应收账款情况正常”，并信誓旦旦地表示：“保留追究法律责任的权利，采取有效措施维护本公司及本公司投资者的正当权益。”2004年的3月，四川长虹的新闻发言人刘海中在面对投资者的质疑时回复说：“（海外）回收账款是个动态的过程，四川长虹与APEX的合作状态良好……实际上，2004年3月23日，四川长虹已经收回APEX公司6 606万美元，折合人民币5亿多元。增加的应收账款也显示我们双方一直都在合作。”虽然口头上表现得很有信心，但在实际的操作上，四川长虹却渐渐“收拢了口袋”：到2003年末，四川长虹的可分配利润已经达到20亿元，可是公司却没有出台任何分红计划。从2004年7月开始实施的现款交易也暴露出公司在资金方面上的困境。
终于，在2004年12月28日，四川长虹发布了年度预亏提示性公告。在该公告中四川长虹首次承认，受应收账款计提和短期投资损失等因素影响，预计2004年度将会出现大的亏损。四川长虹同时还承认，全额收回美国经销商APEX公司的欠款存在较大困难。后据四川长虹公布的2004年度年报显示：四川长虹实现主营业务收入115.39亿元，同比降低18.36%；全年亏损36.81亿元，每股收益-1.701元。其中对APEX欠款的估计变更解释如下：“因美国进口商APEX公司2004年经营不善、涉及专利费、美国对中国彩电反倾销等因素，其全额支付所欠本公司货款存在较大困难。因该项欠款数额较大，如继续按原账龄分析法计提坏账准备已不能反映款项可回收性的真实情况，亦不能公允反映本公司2004年末的财务状况和2004年度的经营成果。经2004年12月26日本公司第5届董事会第22次会议审议通过，本公司决定在原对应收账款账龄分析法计提坏账准备的基础上增加对个别出现明显回收困难的应收账款项采用个别认定法计提坏账准备。截至2004年12月31日，APEX公司对本公司的欠款为463 814 980.60美元。根据本公司与APEX公司签订的相关协议，本公司估计APEX公司欠本公司货款尚能收回150 000 000美元，按个别认定法计提坏账准备的金额为313 814 980.60美元，折合人民币2 597 289 686.94元。该项会计估计变更对2004年的利润总额的影响数为270 235 192.39美元，折合人民币2 597 289 686.94元。”
（二）求解APEX之劫1．季龙粉何许人也作为四川长虹对美出口最大的经销商，季龙粉曾经辉煌一时，也由此引起中国企业界和媒体的关注。但事实上他此前的DVD销售早已让他成为美国业界的名人。季龙粉与徐安克共创的APEX品牌的DVD 1999年底才刚在美国市场亮相，但仅用一年就超越了索尼和松下等知名品牌，成为美国DVD市场的新霸主。为此，美国《时代》杂志还将季龙粉评为全球15位“年度最具影响力企业家”。
然而，季龙粉掌控的APEX表面看似辉煌，经营上却存在着严重的问题。APEX公司成立于1997年，由季龙粉任董事长，是一家主要从中国进口家电产品然后以低价进入美国市场的商家。“超低价”是APEX能迅速打入美国主流大型超市的“杀手锏”，既要推行“低价”市场策略，又要维持企业运转，这里面的损失怎么办，季龙粉只有在拖欠货款上动脑筋。在APEX的经营历史中，拖欠国内各电子厂商的货款已经成为其“恒久不变”的主题：拖欠新科集团DVD的货款，拖欠宏图高科的货款，拖欠天大天财的DVD货款，其他的受害者还包括四川电子进出口公司、上海电子进出口公司、武汉电子进出口公司以及季龙粉家乡常州的一家喇叭厂。由于拖欠货款，上述公司都渐渐淡化或退出了与APEX的合作。江苏新科DVD的出口代理商——中国五矿进出口公司还与APEX对簿公堂并于2002年底胜诉。
如果不是四川长虹在2001年后的高调入场，当时在国内败迹已露的季龙粉或许早就结束了他的黄金期。在四川长虹与APEX大规模合作前，倪润峰曾亲往美国，对APEX进行了两个星期的考察。此后其副总王朝凤也曾赴美调查了58天。可见四川长虹在犹豫，对APEX的名声好坏也并非一无所知，但最终四川长虹还是选择了APEX。
2．40亿元欠款能否追回有业内资深人士分析，APEX拖欠企业的货款，一般三分之一到四分之一肯定已经亏损了，另有三分之一或四分之一被季龙粉转移或填补了前期超低价开拓市场的“窟窿”，剩余部分便是堆积或处于流通环节的尾货。四川长虹2004年的年报称APEX公司的欠款为463 814 980.60美元，估计尚能收回150 000 000美元。但有业界普遍认为，鉴于APEX公司现状，四川长虹想在短期内收回1.5亿美元并不乐观。
2004年12月15日，沉默良久的四川长虹终于就美国APEX公司欠款一事向美国加州洛杉矶高等法院提交诉状，并以几项诉求要求APEX公司提供和开放财务账目，通过司法程序核实APEX公司的财务和经营状况，以利于APEX公司欠款问题的进一步解决。针对四川长虹的诉讼，APEX公司于2005年1月14日在美国洛杉矶高等法院以四川长虹在美国CES展（美国消费电子展览）之前发布的预亏公告、媒体的报道毁损了其商业信誉等为由向四川长虹提出了反诉并要求予以赔偿。
当谈及这场诉讼时，四川长虹几位高层都不约而同地表示：“它的确需要一段时间”。换句话说，四川长虹能否打赢这场官司，不确定因素太多，目前尚难下定论。通常来说，像四川长虹这样的跨国诉讼所需时间的确难以判断。美国法律没有对诉讼审理时限作出规定，案件审理的速度主要取决于诉讼双方对证据的认可程度。如果双方在证据收集、移送、交换等环节耗时较长，且不能相互认可，则诉讼时间至少要在一年以上。而且美国实行的是三审定审制，如果四川长虹诉APEX案中双方不服审理结果，有权向美国加州高等法院上诉。所以，四川长虹与APEX有可能会展开一场“马拉松”式的跨国诉讼。即使四川长虹最终胜诉，40亿元货款的成功追回仍存在问题。2002年底中国五矿进出口公司诉APEX公司欠款一案便是前车之鉴。虽然五矿进出口公司在仲裁中胜诉，并请求美国法院协助执行，但直到2004年底，此案仍在执行中。
3．独立董事缘何姗姗来迟在预告巨额亏损后，四川长虹1月8日召开的2005年第一次临时股东大会，通过了选聘四名独立董事（简称独董）的议案。至此四川长虹终于结束了没有独立董事的尴尬局面。
自从中国证监会2001年8月颁布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》以来，上市公司基本上按要求建立了这一制度。2005年1月8日前，国内1 300多家上市公司中，仅有四川长虹和铜城集团等少数几家公司没有设立独立董事。2002年6月29日，四川长虹曾在股东大会上通过决议，拟将董事会成员数量由10人增至15人，其中预设独立董事5人，并在公司章程第92～99条中对独立董事制度进行了明确。但此后据称是因为“没有物色到合适的人选”，设置独立董事便没有了下文。当时四川长虹高层内部对独立董事抱有这样一种看法：“要请就请真正有用的，不能来了只当花瓶。”即使面对监管部门的问责，四川长虹也不改初衷。
从四川长虹与APEX公司打交道并且最终近40亿元难以收回的情况看，四川长虹的法人治理结构并不健全，经营决策程序也存在漏洞。有投资者质疑四川长虹：“如果早日引入独董，APEX事件还会不会发生呢？”对此，四川长虹有关负责人表示，过去的事情不便评说。现在公司新一届董事会确实有完善法人治理结构、规范经营的意愿，因此在赵勇上任不到半年的时间里，就决定尽快推进设立独董制度的进程并最终得到了落实。
四川长虹的公告显示，此次就任的四位独立董事分别是：中金公司投资银行部执行总经理黄朝晖、清华大学校长助理冯冠平、国际法律师背景的张玉卿和中银国际公司执行董事、首席执行官助理李彤。 从几位独立董事的背景来看，黄朝晖和李彤是资深投行专业人士，资本运营方面经验老道；冯冠平身兼清华大学校长助理、深圳清华大学研究院常务副院长数职，又是上市公司力合股份的董事长，在资本市场上更是长袖善舞；张玉卿的国际法背景、律师资历对于产品大量出口的四川长虹无疑也可以发挥把关的作用。
四、重整旗鼓2004年7月9日，四川长虹发布高管变更公告，董事会决议同意倪润峰辞去公司董事长、董事、总裁职务；8月12日四川长虹五届十七次董事会正式审议通过选举赵勇为公司董事长。赵勇对四川长虹新的中长期发展战略的描述是：四川长虹将定位成一个面向个人或家庭的信息产品和服务提供商，以顺应传统家电信息化、信息产品家电化的大趋势；在管理模式上，核心业务会相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权；通过提升每个产业的盈利能力，实现整个公司综合竞争实力的增强。
目前对四川长虹贡献最大的依旧是彩电业务，然而对于彩电这样一个高度竞争的产业，如何保持持续强劲的生命力，是四川长虹目前面临的一大困境。合资朝华、携手中远，加盟“闪联”、与松下、东芝华飞、英国光电子巨头等拥有最新电视技术的企业合作，赵勇希望这一系列的商业活动，能使四川长虹引跑HDTV潮流。
空调、电子产品、电池等战略业务是四川长虹较早涉足的，虽然现在四川长虹在行业里还不占优势，但由于竞争者实力不强，发展潜力较大，在未来一段时间里可能成为四川长虹的核心产业。对这块业务，赵勇下放权力，以模拟子公司的方式自主经营，希望提高各产业公司的自我生存能力。如果这块业务的销售收入能占三分天下，四川长虹“命系彩电”的风险就会得到释放。
个性化视听、网络、信息家电等产业正在成为四川长虹的新兴业务。由于商业模式尚未定型，风险较大。赵勇对这些新兴业务的拓展相对保守，力求稳健，在管理上高度分权，建立真正的子公司运行模式，其中某一产业如果受外部环境影响或看不到前景时，可以立即放弃，这样对公司的整体运作影响甚微，而对于前景可期的产业则加大投入，促其加快发展，力争使其成为公司的战略业务。
从2004年下半年开始，“3C（通信、计算机、消费电子）融合”概念在业内兴起。赵勇表示四川长虹将抓住3C融合的契机，通过传统家电业向信息家电业的转型，四川长虹未来的角色是3C解决方案提供商与内容提供商。2004年6月27日，四川长虹和微软（中国）有限公司签署了合作协议书，双方愿意一起紧密合作，推广主流媒体电视解决方案，开拓新兴的网络电视市场。2005年1月10日，四川长虹与中国电信签署战略合作备忘录，双方将在3C领域展开从终端到渠道的全方位合作。2005年5月25日，四川长虹和上海盛大网络发展有限公司签署战略合作备忘录。双方建立全面而长期的战略合作关系，开拓3C融合新兴市场。
在产业调整的同时赵勇开始重构海外销售。除终止了与APEX的合作外，四川长虹还组织智囊团重新建立了一整套海外风险防御体系，如通过国内出口信用保险、通过第三方对国际市场进行调研等，从而避免在欧美等市场遭受重大损失。另外，赵勇调整了原来过于依靠美国市场的做法。目前，四川长虹海外市场已经遍布东南亚、中东、欧洲、澳洲、拉美等九十多个国家和地区。
案例特点
四川长虹曾是上海股市的龙头绩优蓝筹股，长虹彩电称霸全国走向世界，然而2004年却惊暴36.8亿元的巨额亏损。兴衰之变，反差之大，值得深思。近十年来，为了应对市场环境的变化，四川长虹一直在寻求战略转型，或许是因为技术创新的不足和战略调整的匆忙，公司的发展始终缺乏商业动力。试水国际市场，APEX的巨额欠款更使其大伤元气。赵勇重新执掌四川长虹，进行了四川长虹的战略重整。
案例启示从本案例可以看到：
（1）价格战绝对不是低成本战略。前者的核心是使其产品的价格低于竞争对手产品的价格；后者的核心是使其产品的销售成本低于竞争对手产品的销售成本，而与产品的价格高低没有任何关系。成本控制能力强的企业才可能在激烈的价格战中生存下来，但它并不一定就需要发起价格战，它完全可以凭借自身的成本优势，在一个高价位上获得更多利润。
（2）同行绝对不是死敌。在一个相对成熟的行业中，一家企业不可能控制一个行业。把竞争对手都逼上死路，也就是断了自己的退路。任何一个行业都是一个生态系统，竞争与合作永远是一种有机的统一。只有永远的利益，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，善待同行就是善待自己。
（3）多元化绝对不是专业化的归宿。企业发展首先要致力于专业化，而多元化则是企业发展的助推器。多元化应在专业化的基础上发展起来，多元化经营必须以专业化生产为基础。在专业化走投无路之时才去实行多元化，误以为多元化是专业化的出路，企业往往会遭受更大打击。
（4）国际化绝对不是规避风险。国际化为企业提供了更加广阔的发展空间，但国际经营环境的不确定因素更多，企业对国际经营环境的理解和把握更弱，企业在国际化的经营中会面临更大风险。
讨论题
1．如何从交易费用经济学的角度分析四川长虹的“囤积彩管”之痛？
2．试以四川长虹的空调和背投彩电为例评价其多元化战略。企业走向多元化是什么信号？
3．“规模战略”与“技术战略”，哪个更适合四川长虹？
4．导致四川长虹国际化之痛的直接原因是什么？深层次的原因是什么？应该如何防范？
5．从赵勇的报告看，四川长虹的战略调整能够获得成功吗？四川长虹应该制定怎样的战略？
6．试评价赵勇提出的“核心业务相对集权，战略业务相对分权”的企业控制模式。
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