[经理讲堂]让先进的“洋”管理本土化
让先进的“洋”管理本土化有可能出错，就一定会出错 诸位可有这样的经历，哥儿几个凑在一起刚开始议论某人，某人就进来了。有人说，邪门了。还有人说，这是“说曹操，曹操到”。 再有，单位里一些女员工上班时间刚抽空出去买点菜，正赶上查岗，她们前脚走领导后脚就进来了：“婆婆妈妈的，整天不好好上班，又跑到哪去了？”结果，给领导留下了恶劣的印象。 有些人在夫妻之外有了相好，陪情人去吃饭、上歌厅、进商场，越是害怕熟人看见，就越会遇到熟人。邪门了。这就叫“要想人不知，除非己莫为”。 这类“邪门”的事经历多了，我们也习以为常了。我们这些搞安全管理的有一种职业病，只要情绪烦躁，心情无端的不好，立即就会浮想联翩：上次安全检查时，甲车间的两台刨床漏掉了，莫非要出事？前些天，上技术措施时，忘了隔离带，莫非要出事？这一阵儿，动力分厂的记录太完美，没有深究，莫非要出事……担心的结果就是：“如果某件坏事可能会发生，它就会发生。” 我们搞安全时间比较长的人聚在一起互相开玩笑：莫非，莫非，都是“莫非”惹的祸。 真巧，世上还真有墨菲这个人。他的全名叫爱德华?墨菲，是位美国空军上尉工程师。爱德华?墨菲之所以青史留名是因为他在1949年开的一个玩笑，他认定一位同事是个倒霉蛋，就打趣：“如果一件事情有可能被弄糟，让这位同仁去做就一定会弄糟。”真是“乌鸦嘴”。后来，这句话流传很广，扩散到世界各地。 在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，被称为墨菲定律，或者叫墨菲法则：其一，如果有两种选择,其中一种将导致灾难,则必定有人会做出这种选择。其二，凡有可能搞错的地方，一定会有人搞错，而且以最坏的方式发生在最不利的时机。其三，凡事只要有可能出错，那就一定会出错。其四，好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。通常的一个规律是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。” 用数理统计、概率论可以对墨菲定律做出解释。做任何一件事情，如果客观上存在着一种错误的做法，或者存在着发生某种事故的可能性，不管发生的可能性有多小，当重复去做这件事时，或有某人按照错误的做法去做，事故总会在某一时刻发生。再说明白点，只要发生事故的可能性存在，不管可能性多么小，这个事故迟早会发生。 有个修理工在洗车槽上给汽车换机油，在给第一辆车换好机油后，槽面溅上了一些废油，他就撒点沙子，发动车子下平台。接着，又给第二辆车换机油，加好机油后，槽面溅上的废油增多，他再次撒点沙子，发动车子下平台。等到第三辆车换好机油再这样做的时候，他就没有好运气了，车子一发动就下滑，翻到一边。车辆受损，人也受伤。 轮胎遇油会打滑，何况是机油，最后肯定要出事故。 我们一定要有一个好的安全态度，我们一定要对安全事故发生的概率有所认识，我们一定要有效地避免事故。这就是墨菲定律对我们的安全管理的价值体现。 人们为什么会迷信？就是因为感觉到无能为力，无助才会迷信。过年放炮，最早是为了驱除年魔。现在，很多工程开工之前也放炮。炮是不是响，该有多少响，放炮中间不能灭火等等，似乎都成为“预示”该工程的吉凶之兆。一些管理者对工程开工仪式上放炮的关心程度，超过了工程安全本身。有的企业事故频发，老厂长因之入狱。新厂长上任以后不是首先考虑消除隐患，而是请来神仙塑像，每天上班时烧香磕头，祈求神的保佑。一些员工认为“人的命，天注定”，遇到事故，首先想到的竟是命运中本该有此劫难。墨菲定律则科学地说明，要破除迷信，相信科学。事故发生背后有人为的原因，有工作的差错，有侥幸的心理，凡此种种，必然会导致事故的发生。 “可能出错就一定会出错”，这句话不是每个人都能接受的。消极的人，心理素质差的人，会把墨菲定律作为借口，感到无能为力，听之任之，无所作为，只好等待事故的发生。这不是强者的态度，也不是科学的态度。正确的心态则是，对待“可能出错就一定会出错”的判断，既看到可怕的结果，更看到它的前提“可能出错”。为什么可能出错？是因为在前期人们已经做错。如果不出错，事故的结果是完全可以避免的，避免的办法就要紧紧抓住“可能出错”不放。变被动的事后管理为事前事中的主动管理，做好每一个细节，消除发生事故的诱因，坚决不出错，这样一来，墨菲所说到的结果就没有了前提。 造成墨菲所说的严重后果的可能性很小，但这个很小的可能性却必然造成严重的后果。墨菲定律给我的启示是，不能忽视概率小的危险，正所谓“千里之堤，溃于蚁穴”，麻痹大意必然会痛悔终生。不以恶小而为之，不以善小而不为。做任何一件工作都要精益求精，力求符合安全标准。多么宏伟的工程也要做好点滴的细节。摩托罗拉、联合信号、通用电器这些世界著名公司，都把着眼点放在了99?99%以后。为什么？因为99?99%的标准太宽松。要保证质量、不出事故，必须把标准定得比99?99%更高。世界航天业曾长期把运载火箭每个零件的可靠度达到99?99％作为目标，发生故障的可能性均在万分之一以下，但由于零部件数以万计，累积的风险概率便会增大，火箭发射失败的事故仍然频繁出现。 我们要编织安全网，“天网恢恢，疏而不漏”，安全管理必须严密，严密到不能漏过任何细微的隐患，哪怕万分之一也不行。必须做到万无一失，严密防范“万一”，这也是墨菲定律的题中应有之义。
向美、德、日学习
中国的改革开放是从拿来主义开始的。当年，改革开放的总设计师邓小平主导设立特区的目的主要在两个方面：利用外资；学习国外的先进技术和先进管理知识。中国的廉价劳动力市场吸纳国外资本源源不断地流进来，中国的企业也在这股潮流当中接触学习到了国外的先进管理知识。我们现在所通行的现代企业制度，在中国过去是从没有过的。
企业的安全管理也在走这条路。我们的安全管理过去更多的是经验成分，科学成分较少。国外在安全管理上已经有了许多成熟的经验、先进的理念以及科学的管理模式，这就需要我们走出去，引进来，以形成“全球化的思维，本土化的作为”。安全生产管理借鉴国外的先进管理知识，已成为挡不住的潮流，这股潮流也带动了国内企业迅速向国际先进管理水平靠拢。
在借鉴国际先进安全管理模式方面，有两种较极端的认识：一种认为国外的那一套不顶用；另外一种认为国外的东西就是好，国外的月亮就是比中国的圆。
为什么会有“国外的那一套不顶用”的说法，是因为，国外有很多的安全管理方法和模式，在国外的企业很管用，我们的一些企业见到好，立即照搬，却没有消化吸收，还没来得及等它显灵，看到更好的又换了一套。昨天刚刚搞完安全动作写实，还没来得及规范操作动作，就嫌弃它没有效用，今天又换上人机环境匹配。钱没有少花，安全管理部门也忙得颠三倒四，只能限于狗熊掰苞米的状态，结果，再好的方案也不顶用。
而第二种认识虽然认为国外的“那一套”就是好，却仅仅是把自己原有的管理方法贴上了国际先进的安全管理模式标签。虽然用的还是传统管理的招儿，安全工作碰巧搞得好或者碰巧没事故，在会上介绍经验时，总要说我们学习国际上什么什么模式，用了很多英文字母，一大堆的技术术语，搞得安全管理的专业人士都听不明白，晕头转向，只知道人家的管理就是国际化，就是到位。
这两种做法都有一个堂而皇之的理由:拿来主义。有感于这种情况，有人在大会上发言，坚决反对拿来主义。可是，这位反对者连真正的拿来主义是什么也不知道，就开始反对了。
拿来主义是鲁迅的发明——
传说，鲁迅有个朋友是个有志气的穷小子，继承了一所大宅子。怎么处理呢？小伙子有志气，不愿被这宅子旧主人的东西玷污了，鲁迅便用方言骂他“孱头”；小伙子勃然大怒，要放把火烧光，鲁迅再骂“混蛋”；小伙子决定全盘接受，大吸存留的鸦片，鲁迅气急，更加大骂“废物”。小伙子没辙，让鲁迅支招。鲁迅上前耳语“拿来主义”，应该如何如何。小伙子开始占有、挑选：鱼翅有营养不扔，吃掉；鸦片也不扔，送到药房治病用；还有一群姨太太，不能有试用期，不能搞留岗察看那一套，总之，不能看到眼馋自己留用，打发她们走就是了。
按照鲁迅的说法，对待外国的经验，“去其糟粕，取其精华”，拿过来的是对我们有益的部分，这才是真正的拿来主义。
实际上，鲁迅本意的拿来主义，代表了对待安全管理先进经验的第三种认识，即“引进，消化，吸收，再创新”。
总结起来，上述三种看法，第一种属于完全照搬，第二种还是传统管理，第三种才是真正的拿来主义。哪种做法好，我们可以作一下收益代价分析，可以根据6项指标给出综合判据：（1）风险大小；（2）综合代价大小；（3）可操作性强弱；（4）管理成本大小；（5）运行成本负担大小；（6）效益大小。
判据指标
具体做法风险综合
成本可操
作性管理
成本运行
负担效益完全照搬较小较大较强大较小较大传统管理较大很大强很大大小拿来主义很小较小很强小小大从这张表中可以看得很清楚，面对国际先进的安全管理技术，视而不见，继续走自己的经验管理那一套，显然不行；完全照搬，对企业来说，可能会出现消化不良，效果不佳；套用一句广告词：“拿来主义是你的最好选择。”
要使国外好的东西为我所用，首先要评价安全状态，对本企业的安全管理、安全状况有清醒的认识，根据本企业生产运行的特点，学习国外先进的安全管理理念，并选择国外相近行业的安全管理先进企业作为标杆，制定适用本企业的安全管理模式。企业根据潜在风险、管理目标和企业资源，认真做好管理评审，策划制定出成熟的适应安全需要的制度方案。贯彻标准的方案出来以后，保证制度的稳定性，操作中要突出严格执行，拒绝自由发挥。在制度方案运行一个周期后，再来检讨制度的细节，做必要的修改订正。
下棋要找高手，和弱者下棋，棋艺只会越来越差。在安全管理方面，我们应该向谁学习？肯定是那些经济建设搞得好，事故发生得少的国家。到2005年，中国的GDP排在世界的第4位，前3位是美国、日本、德国。美国、以德国为发动机的欧盟、日本这三大经济体，安全管理的水平也是世界上最先进的。我们要向他们学习，不能眼睛只盯着比我们落后的国家，那样，就会像司机开车一直盯住倒车镜一样，是会翻车的。 写你干的，干你写的(美国——以人为本)
“以人为本”是一面旗帜，这方面美国企业家的表现远远超过该国的政治家：摩托罗拉的“肯定个人尊严”；惠普有推崇人的“惠普之道”；鼓吹“只有偏执狂才能生存”的英特尔前总裁葛洛夫，经常到大餐厅和员工一起就餐；IBM公司三个核心信条是，“对个人的尊重，人人平等，终身雇用”；花旗银行最早提出“事业留人、待遇留人、感情留人”。
美国企业的安全管理也鲜明地体现出“以人为本”。我的雇主属于能源行业，所以，我对国外石油、煤炭、电力等企业的安全管理经验给予了更多的关注。美国太平洋天然气与电力公司制订的“安全誓言”，不仅有总经理和安全副总的签字，还有每一个雇员的签字，制成镜框挂在墙上，印成小卡片让雇员随身携带。意思就是，安全生产不仅是我要求你做的，而是你自己发誓要做到的。各个公司抓安全首先考虑的是人，不少公司招聘时对应聘人员要进行安全资质审查。
如果出现违章甚至发生事故，很多公司也是尽量做到有人情味。根据情节轻重，一般会有三种待遇。（1）情节轻微的，予以口头上的提示。领导会让员工知道哪个环节违规了，并告知“只有安全工作才能受到雇用”，员工口中表示出“今后一定要安全工作”才算结束。(2)问题比较严重了，就用书面形式责罚。责任人要在发给自己的比如过失单等书面文件上签字，承诺改正过失，注意安全，当然个人利益上就会受到一定的处罚。（3）违章不能再犯，再犯就成了我们所说的习惯性违章。这个时候，责任人就要停工一天，在家里认真考虑能不能做到安全生产，这很像我们的闭门思过。如果，自己觉得确实做不到安全生产，那就离开公司好了。真的发生重大安全事故，公司就会请你走人，把你开除。
美国安全管理方面的“以人为本”，来源于美国社会的价值观。
我们很多人都喜欢看美国的大片。美国大片往往是大制作、大场面、大投入，有英雄，有美人，有电脑制作的让人眼花缭乱的特技。看多了，你会发现，无论是反映过去的战争题材、传说中的历史故事，还是未来世界的科学幻想，总是能够看到主人公感情的存在。哪怕是超人、蝙蝠侠、蜘蛛人，他们也一样有着普通人的七情六欲，还会谈恋爱，有着普通人的弱点，总是被坏人利用。你会发现，他们除了比我们多一项技能之外，在内心世界和我们普通人并没有两样。
我们的企业也在提“以人为本，安全第一”，那么，我们和美国的安全管理方式在“以人为本”方面区别在哪儿呢？这个问题，我也想了很久。
相比而言，我们的“以人为本”，只是一个看待安全的角度；强调的是，尊重员工的基本生存权、健康权、安全权，对员工表现出充分的同情。我们很多人纳闷儿：我们采取了那么多措施，花费了那么多精力，不都是在为员工的安全考虑吗？为什么很多时候得不到员工的积极配合？为什么会感觉到，安全管理越管越难，越管压力越大？有些企业甚至出现很大的抵触情绪，竟然包括某些安全管理人员。
之所以出现事与愿违，是在于我们没有把“以人为本”作为方法论对待，没有使之成为我们企业的管理方式、行为方式，没有使之走进员工的内心世界；员工们处于被动接受地位，未形成主体意识。
美国企业的高明就在于，在安全管理的过程当中让员工体验一种主导地位，招聘时就先看你有否安全意识，能不能做到安全；投入工作之前，发誓要做到安全，如果违反安全规程，要让你知道错在哪儿，让你去想“我能不能做到安全”，“我应该怎样做才能实现安全”。工作尚未展开，安全意识先行；出现违规事故，责任意识迫使自己作主。
我所在的企业的安全责任意识教育就很具有可操作性，不是在那儿光喊“以人为本”，而是像美国人那样，突出被管理者的安全主导地位，提出了“四自”原则：感受自己谈，责任自己定，文件自己写，方案自己拿。自主负责，“写你干的，干你写的”，如此产生的积极性、主动性的效果自是不同凡响。
“以人为本”，并不是完全放手个人随意执行。每个部门的负责人、每个员工，不是天生就会制订方案的，需要培训。培训领导层、培训骨干、全员培训，让大家都知道安全法规，企业的安全责任，各个部门、各个单位、各个岗位应该负的责任，明了如果失职会受到什么责任追究。河南油田15个主管部门负责人全部通过安全培训，取得省级安监局颁发的上岗资格证。一级管一级，油田主管部门对机关220名管理干部也进行了以责任追究为主要内容的专题培训。接下来，根据危害识别和风险评价，描述责任，安全主管部门从内容、标准、职责等方面对上交的责任书进行审核。审核通过才能在主管部门指导下，自订方案。有了方案，就可以自主落实。专业安全管理部门还要督察。
“以人为本”是一种管理哲学，是安全管理的指导原则，实现的方式方法多种多样。要使“以人为本”真正成为安全管理的利器，就应该做到安全意识以执行者本人的愿望为本，调动起职工自主负责安全的愿望,从而化为自觉行动。改变过去那种安全管理就单纯靠领导压任务，成为一种企业施加给执行者压力的状况，从而消除被动被迫的感觉。通过宣传、培训，举办学习班，发放学习资料，启发职工树立一种自主负责的安全意识：安全生产是我的责任，如何安全生产需要有我的措施，面对压力我能够承担起安全责任。
如此，才能从“要我安全”变成“我要安全”。 量化细化全面化（欧洲——制度至上)
安全管理和制度，是个“鸡生蛋，蛋生鸡”的问题。安全管理离不开制度，制度是安全管理的保证。
在制度建设上，放眼世界，个中翘楚应数欧洲。欧洲在安全管理方面的重要特色是制度至上。从近代历史来看，欧洲相较于世界各地，制度创新成效最为显著。资本主义制度最先是在欧洲出现，社会主义制度最先也是在欧洲建立。制度的另外一种形式是法律，欧洲出现的《拿破仑民法典》是世界历史上的重要事件。可见，欧洲有制度传统。美国的那个三权分立，也只是在欧洲人已有的贡献基础上做的改进，亚洲的日本经济虽然很发达，但制度建设的经典例子是找不到的。
在现代经济生活中，欧洲企业的制度创新也令人佩服。国际社会责任制度SA8000就是由瑞士的一个通用公证行最先提出的，很多欧洲的公司和非政府机构积极参与，美国人也参与进来，才有了应用广泛的企业社会责任制度。欧洲人制定的制度美国人遵守，美国牵头制定的标准，欧洲人总想另搞一套。在通信、环保、食品卫生等等方面，欧洲人都出台自己的制度应用于国际市场。
在制度建设上，德国人更加典型，是欧洲人在这方面的代表。有一则笑话说：
一只德国公鸡在山坡上碰到一只美国公鸡，正要打起来时，发现山坡下面来了一群母鸡。
美国公鸡说：“我们俩现在就冲下去，一人分一只最漂亮的母鸡，如何？”
不料，德国公鸡断然拒绝：“不，我们先制订一个方案，把她们包围起来，一网打尽！后面还要有一个利益分配制度……”
美国人崇尚自由、个人奋斗，有很浓的个人英雄主义倾向，而德国人理性，崇尚的是遵守制度、标准、方案、规则、条款、规范。德国人在19世纪就开始用法律制度来规范管理安全生产。早在1884年，德国就颁布了第一部工伤保险法律，建立了以工伤保险为核心的安全生产管理制度。1911年，德国议会又颁布了《社会法》，规定安全生产管理体制及具体的管理制度，以保障人身安全与健康。
世界管理大师德国人马克斯?韦伯是经济管理学古典行政组织理论的代表。我们从他总结的科层制定义中，看到的是服从严格而统一的工作纪律和监督。按韦伯自己的话说，“纯粹科层制的、文牍式的管理，在精确性、稳固性、纪律性、严谨性和可信性上，以及在对一切对象的可计算性上，都可以达到技术上完善的程度。”
德国管理的灵魂人物强调的是，排除一切人格化因素，不带有任何个性化色彩，严格执行制度、履行程序和奉行原则。
要求“微笑服务”是笼统的制度，规定“露出上8颗牙齿”则是精确的标准。德国的公司在安全管理上，让我们看到的是可具体操作实现的标准，是细化了的制度，是量化且全面覆盖的制度。上世纪初承建胶济铁路的一家德国企业，2006年8月给淄博市第八人民医院发函，告知医院里一栋1919年兴建的3层小楼，已经超过了使用年限，存在安全隐患，提醒注意检修。未见回复后，德国方面再次打来电话表明立场，直到获得满意答复为止。
德国西门子公司是中国人很熟悉的，我在一本反映清朝末年京城人生活的老照片上，看到过西门子公司商务人员的合影。西门子有一种“标准化情结”，他们把制度标准化的习惯延续了上百年，至今仍然保持着世界先进水平。它从事标准化工作的有上千人，把标准贯彻到设在110个国家的庞大系统中，贯穿于500多家分公司子公司的各个流程。为确保安全，西门子在产品设计的源头上，如汽轮机、发电机等要通过7步审查。为避免协作厂配套产品出现问题，西门子每年都对协作厂及原材料供货商按标准进行审查。西门子正是用制度的标准化，赢得了“像时钟一样精密的德国战车”的美誉。
在世界化工行业，美国杜邦公司的安全管理是极有特点的，还有一家德国公司德固赛也向安全生产的零事故做着不懈的努力，并且也获得了业界称道的安全业绩。我从德固赛那里，没有找到杜邦那样独特的安全理念，看到的是标准。德固赛在环保、安全、健康和质量方面订立了严格标准，不仅自己严格执行，还要求所有向它供货的供应商，甚至是顾客方也要执行。它把自己在全球的所有生产基地交给别人就是第三方，然后委托第三方对照安全环境质量标准审核供应商的安全条件，借助异体的力量保证标准的贯彻实施。
我们向欧洲人的安全管理学习什么？学习制度至上。
西方现代经济学家熊彼特把制度创新作为企业家的最重要职能。依我看，中国企业倒是很遵从熊氏理论，在创新制度、制定制度方面表现出浓厚的兴趣，到访任何一个企业都不愁找不到或多或少的安全制度。有制度当然要比没制度好，但是有制度不等于没事故，有人就感叹：“一大本法律法规管不住事故频发。”举个例子，很多煤矿制作姓名牌放在井口，矿工“下井挂牌、出井翻牌”，井下有多少人，谁还没上来，一目了然。可是新井煤矿“5?18”特大透水事故发生后，中央电视台记者在现场看到，该矿管理极度混乱，挂牌翻牌制度形同虚设，当时到底有多少矿工下井作业，没有人能说清楚。这样看来，制度落实最重要，不落实制度等于没制度。我们要向欧洲人尤其是德国人学习执行制度，如果担心自己执行不了，就要借助外力推动。
熟悉企业的人都知道，我们在制度落实上很有中国企业特色，各类总结、安排、领导讲话中，总是免不了出现“一定要”、“加强”、“强化”、“加大力度”、“加重处罚”等等修饰。我原来学的是法律专业，曾经在报纸上支撑过《经济法红绿灯》专栏，对这类修饰词很敏感。
这说明，我们企业制度制定得有问题，模糊性、修饰性、伸缩性强，而具体性、确定性、强制性不够，给执行者自由裁量权太大，执行的时候，可以加强可以减弱，可以强化可以弱化，可以加大力度，也可以高高举起轻轻放下，制度好似橡皮泥。可怕的是，“加强”和“强化”不是嘴上说说就算了，实践中还真的就这么做。一段时间，单位里乱子出得多，事故不断，领导不是做消除危害这些根本性的工作，而是首先选择加大处罚力度，杀鸡给猴看。这么做也可能会有效果，但这种效果是暂时的，是表面上的，不能解决根本问题。我也反对“法外开恩”，出现问题不是不要处罚，而一定是要在制度规定之内执行。
刚性操作制度，人在制度面前少发挥一点主观能动性，这才是制度至上，而不是制度执行者至上。 预知预警，伤害早知道（日本——本质安全)
我曾在很长一个时期觉得富裕的日本人在历史上对人类文明没有做出过什么突出贡献。比如古代的种地农耕、文字印刷，近代改天换地的蒸汽机、电力，现代的火车、轮船、飞机，当代的核能、卫星、电脑、网络，都不是日本人的发明。如果不是中国人徐福教他们种地，他们可能还在结绳记事。但是不能因为这些，我们就小看了日本人，因为他们在安全管理上确有很多创见。日本政府向全民发布《交通战争宣言》，半官方的日本安全生产与健康协会坚持每年发起安全运动，全民参与……2005年的日本交通事故死亡人数比上年大大下降，成为近50年来最低的一年。
事实上，日本是不安全的。这样说，是因为日本人处在本质上不安全的地理环境中。
日本是“火山之国”、“地震之国”，富士山就是火山。一个国家的火山数量占了世界火山总数的1/10。火山带就是地震带，日本每年发生的地震，包括人感觉不到的有上万次，有感地震每天大约有4次，5级以上地震每年1次，强烈地震大约每3年1次。1923年9月发生的关东大地震，震级为8?2级，东京房屋毁坏73％，横滨达96％，死亡人数达15万。地震引起的巨大海啸，摧毁了港口和海湾中的8000艘船舶。
地理环境决定民族性格，也决定管理风格。美国人挣脱了英国人的怀抱，在新大陆上淘金，个性张扬，所以以人为本；欧洲人法制的传统由来已久，所以制度至上；日本人千百年来和灾害作斗争，本质上生存环境不安全，因此与天斗与地斗，要在本质上求得安全。日本每个街心公园和学校设计时都考虑防灾功能，地下埋有救灾和生活物资，地上留出空地用于搭建帐篷。既然控制不了地震，就在预警上多下功夫。
本质安全，或者说本质安全化、安全本质化，是安全管理的一个术语。什么意思呢？你完全可以望文生义。本质安全，顾名思义，本质上是安全的。比如煤矿适用的电器开关，扳动开关会打火，就有可能引燃井下瓦斯引起爆炸。本质安全就是将这个开关设计得不打火，扳动它不会出现火花。再举个例子，马路上有一个坑，竖一块警示牌，是安全，但不是本质安全，把坑填平才是本质安全。日本在制度上强制要求本质安全,产品设计、制造上存在缺陷必须招回，丰田汽车的高质量缘于召回制度。2004年和2005年，丰田召回150多万辆海拉克斯赛弗车。警方怀疑丰田汽车公司早已知道该款车型存在质量问题，却故意延迟召回时间，便于2006年7月对此展开调查。这表明了日本政府对企业本质安全管理的强制性态度。
本质安全包括两个方面：人的本质安全和物的本质安全。人的本质安全是靠安全文化启发引导，让人的行为自动自发自觉自愿地按照安全的标准执行;物的本质安全靠的是科技保障，有严密的防范措施和设施，即使出现误操作也不发生事故。
本质安全要求工作做到前面，提前预计事故隐患，在产品的设计上、在员工的思想意识里做好预防。日本安全管理本质化的重要特点，就是预警预知，预先知道，有效防范。
他们从两个方面入手，首先全面开展5S运动，“5S”是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯五个英语单词的首个字母。运动的原则是:确立零意外为目标,所有意外均可预防,机构上下齐心参与。提出口号：安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。培养员工保持工作场所清洁整齐、有条不紊的习惯，从习惯养成上实现人的本质安全。
日本企业很重视清洁，我至今仍然记得日本的松下、索尼、三洋在20世纪80年代进入中国市场所作的广告，要么展示干净得发亮的设备，要么就是让你看员工穿上一尘不染的工装的模样。
在此基础上，推广伤害预知预警活动（简称KYT）：预测和预防可能发生的事故，控制作业过程的危害，实现物的本质安全。伤害预知预警活动是在开展5S运动中，日本住友公司创立的。是针对生产的特点和作业工艺的全过程，以其危险性为对象，以作业班组为基本组织形式而开展的一项安全活动。后经三菱重工公司和长崎赞造船厂发起的“全员参加的安全运动”，经中央劳动灾害防止协会的推广，形成了技术方法，目的是在生产工艺研究过程中不断强化安全技术因素，力争把事故扼杀在设计阶段。它获得了广泛的运用，遍及各个企业。我国宝钢首先引进了此项安全技术。
被称为“运动”和“活动”的两项措施，获得了日本社会各界的大力支持。日本政府部门、半官方组织和社会团体，如职安局、日本安全生产与健康协会、中央劳动灾害防止协会、日本劳动安全协会等，发挥了很大的作用。
我的一个中学同学去日本做“打工仔”，回来后给我们讲了很多对日本企业安全管理的切身感受。
他说，日本的企业在安全管理上很有些“形式主义”，很注重形式。在工作场所，有安全口号、宣传画和书写有安全制度的大牌子，这些我们国内都有。还有我们一般企业没有的，比如说，要填写危险预知预警活动表、安全流程表、无伤害记录表等，这些表格具体到每个流程、每个工序的每项工作；还要填写工作的内容，并要说明这项工作的危害或者潜在危害是什么，应对措施、根本对策是什么，落实人、检查人、负责人分别是谁，实施、检查的结果是什么样？表不能瞎填，做到了才能填。表填好了，原来的形式主义就完全为内容服务了。
日本的安全巡回检查，不像我们只需要动动腿、动动眼，他们还要动手、动口、动耳、动脑，这种方式叫“指手呼唤”运动。每天上班一走进工作间就开始安全巡回检查。你会听见呼唤声此起彼伏，比如，对压力表上的刻度显示，不仅要看，还要左手撑腰，右手往前指，并且要大声喊出来：“气压2?3兆帕。”不仅自己喊，还要有人回应，有人确认。有人问：“气压2?3兆帕，OK？”就要有另一人确认，然后根据情况作答：“气压2?3兆帕，OK！”班班如此地例行公事。这可不能说是形式主义，因为这种做法刺激大脑细胞活动，集中注意力，减少错觉几率，比我们的“哑巴式”检查更接近本质安全。
日本企业的安全管理在我们看来确实像演戏。丰田公司在进行每一项生产之前，都要将具体的工作、生产程序“排练”一遍。所有员工都是演员，并且要按照固定的脚本进行：可能发生异常——进行异常处理——找出危险性——制定相应的对策——将对策要领化——根据要领对员工进行培训——继续追踪以便及时发现新问题。
宝钢、攀钢等企业学习日本安全管理经验，特别是开展危害预知预警活动后，效果明显，事故大幅度下降，有些开展活动非常到位的二级单位，连续四五年没有发生一起伤亡事故。
我们得到的启示是，要把人的本质安全和物的本质安全结合起来，发动岗位人员对作业现场的危险因素加以预测和控制。控制了生产作业的全过程，危险危害早知道，就为避免事故打下了基础。
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