[北大观点]《职业培训师》训练讲义
<p><strong>企业培训常犯的七大错误<br /></strong><strong class="zi9"></strong></p><hr class="zi9" width="65%" size="1" /><br /><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="98%" border="0"><tbody><tr><td class="zi9" height="50"><p align="justify">一、 不要让科技喧宾夺主。很多人一开始运用科技进行训练，就会一头栽进这些科技所带来的精彩效果上，在意它的速度、变化方式、画质清晰程度等等。事实上，不论你运用什麽工具，重要的是你的训练内容。你想要达到的沟通目的是什麽麽，你的听众是谁，你的内容是否精彩，这些训练的基本课题还是最重要。 </p><p align="justify">二、解决了错误的问题。如果这些训练的重点错了，那这个钱就花得毫无意义了。一家公司为了导入新订单处理系统，於是决定用电脑来训练人员怎麽使用。虽然很多员工参加了训练，但使用的人却很有限。当公司修正其薪资结构，鼓励大家运用新系统後，大家都迅速接受了这个新系统。所以 结常常不是你用什麽方式训练，而是是否搭配其他学习的动机。 </p><p align="justify">三、了解所需的时间。科技专案常常比预期花更多时间，并且比预期花更多钱。因此，负责训练的人在评估时间和预算时，不要估计得太乐观，因为这中间有很多变数，应该多为自己预留一点时间和预算。 </p><p align="justify">四、没有足够的测试。使用者测试是了解使用者意见的唯一方法。但很多人往往在整个训练系统快完成时，才找使用者来进胁馐裕?峁?芏喽?饕?亩祭床患傲恕Ｗ?医ㄒ椋?Ω迷谝豢?嫉氖焙颍?拖冉?幸桓鲂⌒妥ò福╬ilot project），这样的小测试专案，会教导大家很多事情。 </p><p align="justify">五、没有编列维修和支援的预算。放投影片不需要什麽维修，但是科技设备的维修绝对不可小觑。训练人员往往一开始兴奋导入了新设备和教材，碰到问题却不知道该怎麽解决，或没有钱解决。因此，事先要确保你的供应商能提供服务，你的公司也有这笔支维护的预算。 </p><p align="justify">六、等待技术停止演进。很多训练人员不采用科技设备进行训练，原因是想等到这个产品成熟再说。问题是，科技永远不停地在演进，单是在最近这几年间，就有企业内部网（Intranet）、全球资讯网、爪哇语言等新的科技不断发展，都使得企业在教育训练时，可运用的工具和过去有很大不同。没有人可以等到一切尘埃落定再开始进行，科技也不会有尘埃落定的一天。早点跟上，才不会让你的公司越来越落後。 </p><p align="justify">七、不要从高能见度的专案开始。如果你的第一个专案，是整个公司都知道，而且极为注意的大型专案，那你要小心了。很多事情可能会中途出问题，毁了你的声誉。例如，如果你必须教导所有员工如何使用一套新系统，这个系统本身就是新尝试，再加上牵涉规模极大，这时，如果你又选择用CDROM来教学，岂不是为自己增加风险？不如从比较小型的专案开始学习新的训练工具。 </p></td></tr></tbody></table> <p><strong>新进员工如何训练<br /></strong><strong class="zi9"></strong></p><hr class="zi9" width="65%" size="1" /><br /><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="98%" border="0"><tbody><tr><td class="zi9" height="50"><p align="justify"> 正确的指导新进员工成为能独当一面的员工，是一件十分重要的事。对于新进来的员工，我们如何做才会使他们能更顺利的工作呢？ </p><p align="justify"> 1）分配工作岗位在分配新人到工作单位时不一定要将新人分配到人手不足的单位。重要的是，那个工作岗位上一定要有优秀的指导员。可能的话，就算是工作性质不同也应该让新人到有优秀的指导员的工作单位上去接受一年或半年的训练。因为，任何人都需要有经验，对一个业务而言，进公司后第一个接触的上司给他的影响最大。如果这位上司很优秀的话，新人能从他身上学到许多。相反的，如果第一次接触的上司是个不做事，光会抱怨的人，新人在不知不觉中也会受到负面的影响，原本应该具有新人应有的行动的新员工往往会学习到一些不好的习惯。 </p><p align="justify"> 2）新人上班前，对旧员工的教育如果想确实的教育新进员工工作流程、规则、习惯、及工作方法的话，首先要做的就是先确实的要求旧员工要按照标准程序来做。因此，在新进员工上班的前一个月左右，就应该先施行旧员工的教育。教育内容可由员工们自行讨论，将自己计划要求新进员工的教育项目一一提出，但是在新进员工上班之前自己必须先达到自己所拟定的教育内容。 </p><p align="justify"> 3）做个好计划针对新员工的计划越详细越好，首先要将工作的知识、技术和各个工作岗位固有的传统精神等方面，详细且容易了解的做出来。计划中比较困难的可能就是"态度训练"。态度训练中最重要的是设定具体而可以付诸于行动的目标，而不是抽象的口号。例如：教导新人要有"责任感"，如果立即要新人自己来做可能就会有不知所措的情形出现。这时候，前辈就是生气也没有用，不如心平气和的依据下列项目来教导他们： </p><p align="justify"> *确实地完成已经决定的工作。 <br /> *要和工作有关人员保持密切的连络。 <br /> *发生故障或跟不上工作进度时，不要闷不吭声要设法力求解决。 <br /> *事后的整理要确实做好。无论任何人如果能以积极和协助的态度，并身体力行地教导新人的话，都会成功的。 </p><p align="justify"> 4）员工的教育完成了前项计划之后，接下来就是实际上的教育问题了。这个时候最需要的就是具体的理由。新进员工和旧员工的生活经验可以说完全不一样。旧员工觉得理所当然的事，新进员工可能会觉得不可思议。例如，新人可能会到周末才在出勤表上将一周的出勤时间写上，而旧员工可能会觉得"不像话"，而新人则会以"这样比较省事"的态度面对。此时旧员工就必须说明理由让新进员工守规定。如果有说不出理由或无法说服新进员工的规定的话，不如撤销这种规定。 </p><p align="justify"> 5）在工作中训练训练新人的重点应该放在工作中。例如，若要训练新进人员的团队精神，可以以2-3名一组，并给他们时间限制，要求他们在规定时间内完成某件事，例如机械分解，教育他们如何分工合作、在规定时间内完成机械分解。如此的训练不但可以使他们体会团队精神的重要性，也可以让他们彼此之间建立起良好的人际关系。 </p><p align="justify"> 6）负责任的工作态度成为公司员工之后必须要有负责任的工作态度。必须要有"你现在代表着公司"、"自己负责的工作要自己完成"等有责任心的观念。这种教导也要尽量在工作的时候，把握适当时机给予教育。 </p><p align="justify"> 7）指正错误的方法明确的指出错误是非常重要的，它能改善训练绩效。但是在指正时的态度很重要；一定要以很诚恳且针对事情而非对人的态度。 </p><p align="justify"> 8）偶尔也要轻松新人一般会很担心"自己是否能建立良好的人际关系"，原来在公司的人际关系也是藉着工作来建立的。但是这里要教各位在建立人际关系的方法上花一些心思。第一、工作中的闲谈。偶尔也要和同事谈些轻松的话题。第二、离开工作岗位的休息。利用中午休息时间聚谈、打打网球等。第三、建立社交上的关系。现在的年轻人都喜欢聚餐，在聚餐中边吃边喝，在快乐的气氛中聆听年轻人的心声也很容易建立良好的人际关系。 </p><p align="justify"> 9）了解员工的性向认清员工的性向，对将来在工作分配及员工在工作上的发展都有很大的影响。但是要清楚每个员工的性向并不是件简单的事，不是在市面上随便买些性向测验就可以得到结果的。这个测验也不过是个参考资料。最正确的方法还是在实际工作上的相处，再综合每位前辈的意见，经过详细的讨论，清楚各员工的性向后再来决定工作的分配。 </p><p align="justify"> 10）不合标准者应予淘汰在认清员工的性向时，如果发觉员工的性向不合适公司工作时，也必须要有淘汰的魄力。有些公司因为从采用、训练到认识员工性向为止，花了不少时间、精神和金钱所以坚持不愿意轻易放弃新进员工。但是，如果新进员工的性向显示实在无法胜任公司的任何工作时，就算是强留下来，不但对公司一点帮助都没，有反会耽误一个人的前程。因此，及早发现、尽早决定新进员工的去留问题，对公司、对本人都有好处。对被解雇的员工来说，早被解雇比晚被解雇来得好。早被解雇的话，还有时间准备寻找下一个公司，加上这次的就职经验，被解雇者也能找到比较适合自己性向的工作。因此，及早决定员工的去留，对被解雇者来说反而是一种协助</p></td></tr></tbody></table> <p><strong>员工管理的六大目标<br /></strong><strong class="zi9"></strong></p><hr class="zi9" width="65%" size="1" /><br /><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="98%" border="0"><tbody><tr><td class="zi9" height="50"><p align="justify"> 阿布雷在其所著的《管理的演进》（The Management volution）中提出了"管理的十大要领"，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是： </p><p align="justify"> 1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现； </p><p align="justify"> 2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系； </p><p align="justify"> 3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展； </p><p align="justify"> 4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基； </p><p align="justify"> 5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率； </p><p align="justify"> 6、使员工从工作中得到满足感。 </p><p align="justify"> 一、 应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现 虽然公司员工每天都来公司上班，但很难说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识，往往是非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标： </p><p align="justify"> （1）讲座：对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲，讲座由人力资源部门主持，可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较多，可以以部门为单位进行讲座。 </p><p align="justify"> （2）讨论：一般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。 </p><p align="justify"> （3）内部刊物：许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法。 </p><p align="justify"> 二、 应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系 在使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。在进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时，人力资源部门也可以采用下面一些方法： </p><p align="justify"> （1）、上行分析法 </p><p align="justify"> 上行分析法（bottom-up approach）是指采用自下而上的分析方法，通过对现存组织和工作的分析来完成岗位描述的编写。上行分析法在具体实施中有"工作日记法"、"重要事件分析法"、"工作描述法"等操作方法。 </p><p align="justify"> "工作日记法"也叫"工作日志法"，由各岗位员工填写工作日记表，要求对每件事情进行详细记录，不论这些事情是本职工作内还是本职工作外的。一般以记录一周为宜，由人力资源部门对工作日记进行工作内容分类、整理、抽象，然后将抽象出的工作范围确 定为岗位职责。 </p><p align="justify"> "重要事件分析法"是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行详细记录并分析的一种方法。因为每位员工都有自己的最重要的本职工作，重要工作的完成情况可能会直接影响着部门或企业整体的效率，所以将重要工作单列出来进行分析是完全有必要的。 由于重要事件往往要涉及到其他部门或外界，所以对重要事件的分析更能清楚的明确该员工的职权范围和工作关系。 </p><p align="justify"> "工作描述法"与"工作日记法"较类似，它是由员工进行口头工作描述，人力资源部进行记录并提问的一种方法。这种方法适合于不便于随时进行工作记录的员工，如经常在外奔波的市场人员等。 </p><p align="justify"> 上述三种方法可以分别使用，也可以综合使用。最佳的办法是用"工作日记法"分析岗位职责，用重要事件法分析职权范围和工作关系，通过"工作描述法"直接与员工沟通，以减小其他方法带来的误差。 </p><p align="justify"> （2）、下行分析法 下行分析法（top-down approach）是指采用自上而下的分析方法，通过分析组织的使命、目标和经营目的入手，确定要实现计划目标必须完成哪些工作，需要设定哪些岗位。下行分析法最适合公司业务转型或公司组织改组时设定岗位描述时的需要。另外，即便员工安排就绪，也可以使用下行分析法，这样可以确保管理者在进行岗位描述时能够排除干扰，使每位员工从事适当的工作。在使用下行分析法时应注意，人力资源部门要与上层领导充分讨论，并参考其他公司的成功经验，以避免出现大的偏差。 </p><p align="justify"> 三、 定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展绩效考评是人力资源管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制约着其他人事政策的效力。 </p><p align="justify"> 绩效考评的内容一般分三种类型： </p><p align="justify"> （1）、品质基础型：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。 </p><p align="justify"> （2）、行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。 </p><p align="justify"> （3）、效果基础型：着眼于"干出了什么"，而不是"干什么"，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。</p><p align="justify"> 建议将上述三种基础型综合起来进行考评效果最佳。 </p><p align="justify"> 在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产身歧异。其次，项目不可过多，一般每大类为5至8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如果至作成"优秀"、"良好"、"一般"、"较差"、"很差"等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，如果将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。 在考评的最后，要由考评人和被考评人进行单独的考评沟通，考评沟通的主要目的是让员工明白自己在工作中的优缺点及如何改进。 </p><p align="justify"> 四、 协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础 </p><p align="justify"> 在考评沟通中，员工已明白了自己的优缺点，并明白了自己的改进目标。但仅通过考评沟通促使员工提高自身素质还有些不太理想。这需要人力资源部门组织专门的员工素质培训以提高员工素质。 对于专业技术培训，可以组织技术讨论，或轮流进行技术讲座；对综合素质培训，可由人力资源部门自行组织或联系专业培训机构进行培训。 需注意的是，通过一、两次特定的培训来提高员工的自身素质，特别是综合素质是比较困难的。人力资源部门应该制定一些相应的岗位任职资格要求，对于搭补到资格要求的员工进行警告，这样可以促使员工主动提高自身素质。另外还可以将一些培训形式如讨论、轮流讲座等固定下来，成为制度，使员工养成不断提高的习惯。 </p><p align="justify"> 五、应有恰当及时的鼓励和奖赏 </p><p align="justify"> 以提高员工的工作效率任何一个优秀的企业，都会对员工有名目繁多的奖励。特别是当多数员工在某方面出现错误时，表彰出色者无疑会有很大的带动作用。"重奖励，轻处罚"应该是现代员工管理中的一个趋势。在奖励时，可以采取精神奖励和物质奖励并重的方式；而在处罚时，应注意采用以耐心说服和做思想工作为主，一般不应采取经济处罚（给公司带来直接经济损失除外）。 </p><p align="justify"> 六、使员工从工作中得到满足感 </p><p align="justify"> 根据马斯洛的人类需求的"五层次"理论，当人们在满足生理需求、物质需求之后，更加追求精神需求和自我成功。让员工在工作中体会到满足感和成就感是进行人力资源有效开发的前提。从管理角度讲，管理者应该为员工创造一个宽松的环境，它包括物质环境和心理环境两部分。物质环境是指员工是否有良好的完成任务的物质条件，如设备、资料等等；心理环境是指员工是否具有愉快的心情和完成任务的冲动。心理环境的建设是管理者往往忽视的部分，而这部分内容对员工是否能够出色的完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个优秀的管理者，应该对员工表现出信任；并且重视员工的建议和尊重员工的工作过程，不要随意干涉具体工作；另外还需要对员工不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。 </p></td></tr></tbody></table> 好
页:
[1]
