[德鲁克系列讲座]彼得德鲁克（Peter F.Drucker）

徐老师 · 发表于 2007-1-6 23:45:47

德鲁克系列之一：走近管理学之父彼得.德鲁克          我们身边耳熟能详的人物，无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫,微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO 杰克.韦尔奇。。。。。　　他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。　　“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）”，《经济学人》如此断言。　　已退休的通用电器公司总裁杰克•韦尔奇说：“早在一九八一年，我对通用的初步核心理念，就是来自彼得•德鲁克。”英特尔公司的安迪•格鲁夫说：“德鲁克是我的英雄。他以无比清晰的逻辑思考、写作，绝对不同于那些浑水摸鱼、专搞流行理论的学术贩子。”已退休的可口可乐前总裁奇奥夫也告白：“德鲁克清理了我的脑袋。每次和他开完会，他都会提醒我——不要告诉我，你对这次会议有多满意。只要告诉我，下周一你会采取哪些和以往不同的行动。”当记者问到比尔•盖茨都读哪些经营管理的书籍，他答道：“除了彼得•德鲁克的书外，还有哪些书可以看呢？”在国内，包括张瑞敏、成思危、胡耀邦等一批卓有成效的管理者也都深受德鲁克的影响。难怪《哈佛商业评论》评论道：“只要一提到彼得•德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！”。　　德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科,德鲁克发明“Management”(管理或管理学)一字后，遂改变了这个世界；“管理”成了二十世纪最伟大的社会创新，也奠定了德鲁克成为本世纪最具影响力的管理思想家。他是发明（或率先提出）最多最具影响力管理理论与实务的大师，更是许多管理概念创见的先驱者。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为全球管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。　　德鲁克著作颇丰，在德鲁克长达60多年的职业生涯中，平均每2年就有一本书问市。当有人问他这些著作卖出多少册时，他满不在乎地回答：“大约五、六百万册吧”。在西方的电影和著作中，描写到那些优秀的经理人时，常会提到“他们或他们的上司视德鲁克为伟大的导师，经常以极虔诚的态度聆听德鲁克录制的录音带，每听完一段话就会停下来恭谨地思考其中的涵义。”德鲁克也非常尊此?亩琳哂胩?冢?踔潦铀?俏???弑父叨戎腔塾肷缁嵩睦?娜擞肷缁嵩睦?娜恕Ｔ谖恼录把萁仓校?侣晨艘宦捎谩拔颐恰比〈?拔摇钡乃捣ǎ?枚琳呒疤?诤苋菀拙徒?胨?氖澜纭?lt;/p> 　　德鲁克与夫人结婚多年，他们住在美国加州克莱蒙特，有四个孩子，六个孙子。2002年6月20日，美国总统乔治•W•布什宣布彼得•德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。今年96岁，仍健在。《福布斯》封面文章称其“依然是最年轻的头脑”。　　现在全世界各地的专业人员、经理人及受过一般教育的人，几乎都可以读到德鲁克的著作，因为他的著作至少被翻译成25种语言，现已传播到全球130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。而彼得.德鲁克的相关书籍在国内尚未系统出版之际，国内一些优秀的管理者和MBA们在百般寻求不得的情况下，只好通过一些“特殊渠道”复印了一些他的作品来读，由此可见德鲁克受欢迎的程度。 　彼得•德鲁克　　■1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 　　■1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。　　■1931年德鲁克获法兰克福法学博士。　　■1942年受聘为通用汽车公司顾问。 　　■1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。　　■1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。　　■1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。　　■1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。　　■2002年6月20日，美国总统乔治•W•布什宣布彼得•德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。　　■至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。　　＊Drucker在国内另一译名为“杜拉克”。

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徐老师 · 发表于 2007-1-6 23:47:24

德鲁克系列之二：资本主义的预言家    曾经有一位美国公司的经理写信向彼得•德鲁克报告说，他的经理班子对德鲁克发表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并总结本企业可以从中得到的教益。对于管理学家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了，毫无疑问，坚持这种作法的绝不仅限于上面提到的企业和它的经理班子。事实上，自从40年代管理学学术研究兴起以来，德鲁克的文章从来都是企业界，特别是一线经理们关注的焦点和对比学习的标尺，他也因此而被誉为“美国公司总裁的导师”。　　从学术的角度来讲，要想取得上述成就必须在本专业内做到以下三点： （1）正确地提出问题； （2）提出切实可行的解决之道； （3）与时俱进，在社会进步的背景下重复前两个步骤。　　德鲁克本人的工作几乎可以称得上是满足上述条件的典范。不仅如此，在管理学的理论和实践中，这一工作流程也是德鲁克本人所极力提倡的。例如，当大公司在经历了多年的高速增长之后，往往会出现突然的停滞，甚至衰退。这样的例子在企业界里可谓比比皆是。人们的最初反应往往是企业的僵化、官僚主义，甚至员工的怠情等等。治疗的方法则是战略规则、重组、团队激励等。但是，是不是可以让思维再发散一些呢？德鲁克在分析上述问题时独辟蹊径，提出他的事业论观点。一个企业在相当长的时间里能够顺利地成长，在很大程度上得益于它所独具的事业理论。它以企业自觉的使命力核心，包括对市场环境的基本假设以及实现使命的一般手段。成功的事业理论将把企业提升为行业发展的领头人和主导者。然而，当事业理论实现后，这类企业往往却会迷失方向，作出有悖于时势的行为。　　20年代，AT&T为自己的组织规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话” ，在这一使命的激励下，公司积极调动资源，在长达30年的时间里取得了伟大的成就。然而，当它在50年代完成了这一使命之后，公司却开始陷入危机，其原因既非官僚主义，也非技术优势的丧失。这些说法固然并非空穴来风，但却不足以解释公司遭受的挫折，关键的问题是未能调整和提出新的事业理论，公司不能适应变化了的外部环境，而对外部环境变化的敏锐反应却是任何一一个公司取得成功的先决条件。　　今天，这种危机同样潜伏在像微软公司这样的处于事业巅峰的企业中。我们都知道微软的口号是“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”，这一口号正是取自 AT&T 50年前为自己规定的使命。当这一目标正在迅速接近时，微软如何调整自己的事业理论将是关系到企业长远发展的关键举措。　　在这一问题上，也许另一家美国大企业的选择可资参考。通用电气是道琼斯工业指数发布以来硕果仅存的成份股，在其强悍的CEO杰克•韦尔奇的领导下，已经进入了历史上最成功的时期，但他们居安思危，未雨绸缨，引人了新的事业理论。现在，整个公司正在为电子商务时代的到来进行准备和调整。韦尔奇由于不遗余力地推动他的巨型企业转向电子商务时代而获赠E-Jack的雅号。　　德鲁克在论文中为这种情况开了两个药方，第一个就是主动放弃，第二个是追随自己的顾客。 GE的选择与德鲁克的理论不谋而合。对照德鲁克的论文和GE的行动，CEO们不难悟出自己的企业目前处于什么位置，甚至连工作的流程都可以设计出来。德鲁克谈论的仿佛是最一般的情况，但你几乎可以毫无障碍将它引伸到自己的企业，并且知道应该怎样操作。这正是一位卓越的管理学家独特魅力之所在。　　关注企业面临的一般性经营问题固然是管理学家的职责，但如果管理学家仅仅从企业经营的微观层次上，而不能从社会和时代所发生的根本性变化出发，对企业经营的外部环境中所出现的前所未有的变化作出敏锐的反应，那么他所培养的只能是“解决问题 ”的经理而不是发现机会、把握机会，甚至创造机会的“企业家”。这可不是德鲁克的风格。作为“企业家的导师”，这意味着他必须将先知的荆冠戴到自己的头上，必须以高度的敏感觉察和分析时代变迁向社会提出的新的要求，并且以最快的速度向社会、向企业界报告他的发现，向一线的CEO们发出警报，提醒他们由于外部环境的变化，企业在竞争中可能遭遇的各种危机。在过去的几十年里他从未放弃过这种努力，其成就即是今天我们所熟悉的一大批作品如《断裂的时代》、《经济人的末日》、《企业人的未来》、《非营利机构的经营之道》、《后资本主义时代的经理》等。单从名字上看，它们更像是社会学的文献，而不是管理学的著作。这些作品为他赢得了“资本主义的预言家”的称号。　　尽管如此，德鲁克毕竟是管理学家而不是社会学家，他对社会变化的兴趣最终还是落实在企业层面。众所周知，知识经济、知识社会的提法最早就出自德鲁克的笔下（60 年代），他在论文中使用了“知识工作者”（knowledge worker）的概念，而他对这一概念的分析则集中于企业内部授权、信息流向、知识工作者的业绩考核等等。　　在另一篇题为“新生产力的挑战”中，德鲁克提出了一个新的问题，知识经济背景下提高生产力的关键是什么？在回顾了历史上提高物品生产和移动的工作效率的努力之后，德鲁克将传统经济和知识经济时代的工作作了精彩至极的划分：前者可以归结为如何正确地做事，后者则提炼为应当做什么的问题。在传统经济工作中，管理者不得不教会工人怎样操作才能提高效率，以泰罗的翻砂工动作分解研究为代表。但是，在知识经济中，受过专业训练的（其专业水准早已超出管理者的水平，从而谈不到辅导和培训）知识工作者们面临的真正考验却是决定自己应该做什么？　　提高知识生产力的关键是规定正确的工作内容，而不是告诉知识工作者怎样完成其工作。　　“正确地做事”和“做正确的事”，用纯粹操作层面的语言界走两大时代的区别，在这一点上还没有人做得比德鲁克更出色的了。 正如他的同事乔治•哈里斯所说，德鲁克“一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工作生活中可以领悟到的思想观念”。在阅读德鲁克的论文中，你将不断享受到这种思维的乐趣。这正是德鲁克所希望的。培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分享的知识才是有力量的。

徐老师 · 发表于 2007-1-6 23:47:39

纪念德鲁克系列之三：目标管理和自我控制    目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。　　目标管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。　　企业必须具备统一的目标　　企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：　　不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备；　　组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点；　　高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。　　企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。　　主要目标也许只有一个　　一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多•韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了。 企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。　　高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。　　自我控制　　在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。　　引入和实施目标管理　　目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。　　然后，就可以引入和实施目标管理：1 准备一份主要目标的简短说明。要清晰，具体和具有可操作性。 2 准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。 3 准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。 4 与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。 5 准备一份达到工作目标的改进计划。 6 建立合适的组织结构，比如加强销售力量。 7 及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。 8 定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。 9 制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。 10 给经理人员适当的鼓励。　　与传统管理相去甚远　　目标管理和传统管理相去甚远，主要的区别在于：　　利润最大化。传统管理只有一个主要目标，利润最大化。而在目标管理中，利润需求只是目标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标。追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域，比如研究，培训和福利。只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败。　　驱动型管理。传统管理通常是由驱动或危机管理。这种驱动现在可能是在生产力方面，也可能在存货和质量控制方面。所有这些活动不久就会因为没有真正的改善而渐趋消失。在目标管理中，会在生产力和质量方面设立具体目标，整个组织会有规律地朝这些目标努力。只有当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续努力来达到，才能创造出结果。　　寻找目标。企业情况随着技术和科学的进步以及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。目标管理有必要不断重新审视已确立的目标，这和传统的管理也不同。 过程导向管理。传统管理是受管理的过程控制，强调规则，程序和制度，目标被放在了一边。目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，它能导向目标。举个例子，传统管理更关心火车旅行的舒适程度，而不太在乎方向。目标管理首先会问火车是否驶向目的地，然后才关心旅程是否舒适。　　外部控制和指引。传统管理依赖外部控制和指引。它靠施加惩罚性的方法来鞭策员工，在这种环境下，员工机械地工作，逃避责任，没有主动性。在目标管理中人们可以按照自己的意愿愉快地工作。他们自我约束，并注重自我发展。在目标管理之下他们的潜力会得到更充分地发挥。在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。这可以避免个人主导和人际冲突。团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。　　目标管理什么时候失败　　目标管理在实践中往往被机械地运用。老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏；如果失败，就会被解雇。老板只看结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后导致整个体系的崩溃。目标管理的精髓是需要共同的责任感。它依靠团队合作。老板要问自己，是否就任务选配了最适合的人选，是否成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实现组织的目标。　　不断质疑目标　　目标管理是一种开明和民主的管理方式。不断对目标提出质疑从根本上说是试图把握不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。就像个人与组织之间的一场愉快的婚姻一样，个人保留了自己的尊严和自由，但同时要向组织履行职责。所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会。德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。 * 陈雷川先生是瑞典隆德大学（Lund University)经济学硕士。现为北京光华管理研修中心讲师，承担《经理人与组织》、《如何领导知识工作者》、《领导变革》等德鲁克系列课程的研发和讲授。　　案例　　德鲁克对马狮公司的分析　　英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。如果回顾一下它的发展历程会发现有趣的现象。1924年公司总裁西蒙•马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了马狮公司的增长奇迹。　　所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。　　肩负社会革命重任　　看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。　　确定不同领域的目标　　马狮公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。在营销领域的目标是：将客户定　　位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，好恶以及在服装方面的购买力。　　创新目标　　公司决定去开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。与此同时，公司不断去开发新款服装。最关键的一步可能是对客户开始进行调查研究，以便更好了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。这在那个时代也是一项主要创新。　　人力组织　　如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募，培训和发展它的管理人员。由于它认识到管理是任何组织的关键要素。马狮公司也因它们的人事管理而出名。它们可能是第一家委派女性经理人来管理它们的女性雇员的商店。女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。员工的士气十分高昂，女售货员工作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅提升。　　物质和财务资源　　明确物质和财务资源方面的目标尤为必要。马狮公司非常注意原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。鉴于城市中的空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间都是有限的。要充分利用空间，必须关注细枝末节。商店的商品摆放要求有条不紊，干净和整洁，而同时又要便于搬动。　　简化控制　　零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在帐簿中登记。当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，非常震惊。他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新。让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了工作当中，把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上。自然，销售额迅速攀升。　　生产力评估　　生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。它的计算也一目了然。为了提高生产力，公司采用了若干步骤，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务。马狮公司的高速发展得益于上述的这些举措。　　利润要求　　马狮公司没有计划达到任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。当然利润对任何企业的生存和发展都至关重要。德鲁克反复重申利润不是企业的首要目标。目标管理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产品。当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品，利润就会源源而来。　　社会责任　　目标管理是一套非常有用的管理企业的方法，它对责任采取了更广的视角。和大公司的通常做法不同，马狮公司不是去利用和它有供货关系的厂商的弱点，而使特别注重供应商的稳定和增长。结果证明这是一个非常好的政策，能够确保质量优异的原材料的正常供应。

徐老师 · 发表于 2007-1-6 23:47:51

纪念德鲁克系列之四：让管理走下神坛    德鲁克的思想不仅影响着学术界，也影响着企业界，可以说，没有一个成功的商界领袖不从他那里汲取养分，这是其他任何一个管理学家都难以企及的。德鲁克被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，更重要的是他使企业家们从中受益，走向成功。 　　已退休的原通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说：“早在1981年，我对通用的初步管理核心理念，就是来自彼得·德鲁克。”当杰克·韦尔奇在中国大受追捧，并被人问到：“是谁教会了杰克·韦尔奇？”时，杰克·韦尔奇毫不犹豫地说：“全世界的管理者们，都应该感谢的这个人，就是德鲁克，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，德鲁克比任何人都更有效地做到了这一点。” 　　海尔集团总裁张瑞敏把自己事业的成功也归功于德鲁克：“我也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。” 　　张瑞敏说，20年前海尔创业初期，管理类书籍少之又少，不记得是从什么地方找到了《卓有成效的管理者》这本书时，心想，一个外国人既不熟悉中国文化，又不了解中国企业，他所提出的管理理念能有多大用处？但出乎意料的是，很快他就被这本书深深地吸引住了。因为书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的是鲜活的管理思想。面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑，张瑞敏从书中得到新的启示。正是这些启示使一个濒临倒闭的集体小厂不仅迅速扭亏为盈，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效无序的问题，从而在上世纪八十年代后期同业竞争中，战胜许多优势大企业。张瑞敏认为，这要归功于海尔的“日清”、SBU（策略事业单位）等工作方法，但更要归功于德鲁克，因为所有这些工作方法都来自德鲁克的管理理念。 　　重新界定管理者 　　大多数领导学研究者认为，有效的管理者是天生的，研究者也试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个性和特质。德鲁克却从行为学的角度展开对现代领导者的研究，他认为，没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。 　　在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克认为，每个人都是管理者，管理的本质就是自我管理，因为管理好自己是可以做到的，管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己，这确实是一个颠覆性的思想。德鲁克还对人们习以为常的“管理者”的概念进行了重新界定，他把“管理”的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业、商业延展到几乎所有的各类社会组织，只要有组织的地方就需要“管理”。 　　德鲁克说，判断管理者的标准并不是其下属的多少，而是其成果对公司的影响。他从来不将“管理者”等同于“经理”，他认为“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员，无论其是否有下属，不论职位的高低，只要是因为其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。管理者阵营的扩大有利于专业人员、知识工作者等创造力的释放与激发，实质性地推动组织专业能力的根本性提升；同时，也可以使“管理”褪去神秘的光环，走下神坛，不再是特权，而成为一个被广泛掌握的能力。 　　让管理卓越有效 　　德鲁克说，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。企业需要有效的管理者，那么管理者如何能具备有效性呢？“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，对德鲁克的这句话，海尔总裁张瑞敏的理解是，有效性的学习是一种挑战，一种实践。 　　如果你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。犹如“借来的火，点不亮自己的心灵”。 　　其次，要珍惜稀缺的时间资源。要做到卓有成效，第一步就是要记录时间的使用情况，合理分配自己的时间。这是一件“机械性”的工作，是大多人都知晓的事，但许多人忽视了。 　　德鲁克曾经询问过一位公司的董事长，让他说说自己日常的时间安排，这位董事长非常肯定地说，他的时间大致分布为：1/3用于与公司高级管理人员研讨业务；1/3用于接待重要客户；其余1/3则用于参加各种社会活动。德鲁克向他建议，让他记录下自己的时间具体分配情况。结果发现，在上述三个方面，他几乎没有花什么时间。他所说的三类工作，只不过是他认为应该花时间的工作而已。实际记录显示，他的时间大部分都花在调度工作上，例如，处理他认识的客户的订单，打电话给工厂催货。问题很明显，真正要做的事和实际所做的事相差甚远。所以，有效的管理者要知道，如果要管理好自己的时间，做到真正卓有成效，首先应该了解自己的时间实际是怎么耗用的。 　　德鲁克认为，许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而，他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。迟疑不决的原因，是因为人们总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事必躬亲不可。 　　“认识你自己。”德鲁克的这句话充满了哲学智慧，对我们一般人来说，不易理解。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向卓有成效的必由之路。

徐老师 · 发表于 2007-1-6 23:48:05

纪念德鲁克系列之五：德鲁克提出的问题    【导读】　在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中，彼得.德鲁克的真知灼见却经久不衰。在21世纪新经济时代，重温他提出的管理领域的基本问题和著作，仍令人备受启发、耳目一新。 　　在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中，彼得.德鲁克的真知灼见却经久不衰。在21世纪新经济时代，重温他提出的管理领域的基本问题和著作，仍令人备受启发、耳目一新。 彼得.德鲁克提出的问题 ----我们的事业是什么？ ----谁是我们的客户？ ----客户的认知价值是什么？ ---- 管理思维最具特色的标志就是：以“事业的理论”指导运作。 ---- 只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。 ---- 利润不是组织的目的而是结果。 ---- 客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。 ---- “新经济”的挑战：提高知识工作的生产力。 　　20世纪以来，管理使工作内容和生产力发生了革命性的变化。那么，进入21世纪“新经济”时代，管理是否还能继续发挥巨大的作用呢？对于许多人而言，“新经济”最令人憧憬的一面就是它有希望摆脱管理和传统的组织架构。根据这种观点，“自我组织”工作团队将取代管理的各个层级，领导将是每个人的责任，自由组织将成为规范。虽然上述场景颇具诱惑力，但是只要这个世界继续变得错综复杂，管理不仅仍然有用，而且将在我们的生活中起到愈来愈重要的作用。 　　管理这一学科的创始人是彼得.德鲁克（

eter F.Drucker）。 1954年，德鲁克出版了他的杰作《管理实践》（The Practice of Management）一书。在此之前，只有论述管理工作中各个单一功能的书籍， 如：会计学、营销学、劳资关系等。德鲁克是将管理的所有功能有机整合起来的第一人。如今，他所提出的管理方面的问题仍具有深刻的现实意义，引领着管理学者和企业领导者继续探索。 　　1943年，当德鲁克决定用两年时间从内部来研究通用汽车公司时，他是冒着个人事业发展的风险的。在那个时代，凡是正统学者没有人会去研究一家以赚钱为目的的公司。德<personname wst="on" productid="鲁克">鲁克</personname>教授却敏税地注意到，大企业开始在社会、政治、经济舞台上发挥重大的作用，权力的重心开始向通用汽车公司这样的大企业转移。德鲁克认为，若要弄懂现代社会，就意味着首先要弄懂管理，然后向大众和管理者解释管理。 　　德鲁克深知，如果管理能成为一门学科的话，那么，就可以教授管理并广泛传播管理，进而使平凡的人做出不平凡的事。管理业已创造了这样一个世界，即：组织是我们生活中不可分割的一部分，以至于我们理所当然地认为组织存在是必然的。 　　在1900年以前，只有士兵、牧师和教师为有组织的机构工作。大多数人都是独自工作或在小单位里工作，并且大多数工作都是以家庭为中心的。在20世纪初，五分之四的美国人仍然在农场从事体力劳动、家政服务和蓝领工作。而现在，最大的职业群体是由那些在组织内从事专门工作的技术工人和知识工作者所组成的。 　　史无前例的是，大批具有高等学历、技术娴熟的人士加盟各种各样的组织，以实现组织的既定目的，而这些目的单靠一个人是无法实现的。管理通过明确表达组织的目的并把实现组织目的变为可能。美国是投资者的国度，我们很容易想当然地认为企业的目的是创造利润。但是德鲁克教导我们，只有明确组织哪康闹?螅?橹?拍苡屑ㄐАＫ??被垢娼胛颐牵??蟛皇亲橹?哪康亩?墙峁??/SPAN> 在德鲁克之前，大多数人是以企业生产的产品来界定企业性质，这是因为他们的生产型思维使然。如今，市场型思维占主导地位。而德鲁克的精辟见解是，客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。如果家居和（Home Depot）只将自己定位为五金、建材供应商，那么在短短21年内它就不可能发展到年营业额为300亿美元的规模。与此相反，家居和的管理层提出以下问题：谁是我们的客户？我们客户的认知价值是什么？家居和的管理层深知，缺乏经验的自己动手者不想只要一些工具，他们想要的是负担得起的家居的改善。据此，家居和在出售产品的同时也为客户提供与此相关的建议和帮助，进而帮助客户提高信心，掌握改善家居环境的技术。 ——德鲁克因提出以下几个问题而享有盛誉： 　　我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。这些问题的答案——“事业的理论”（the theory of the business）——已家喻户晓。管理思维最具特色的标志就是：以“事业的理论”指导运作。因此，重大决策和首创精神都在验证这一理论：在某种程度上，利润是重要的，因为利润可以说明你的理论是否奏效。如果你没有取得你所期待的结果，你应当重新审查你的运作模型。这样做就相当于采用科学的方法，一切始于假设，在实践中验证假设，必要时做相应的修改。 　　重温德鲁克20世纪50年代、60年代和70年代的著作以及领悟他一系列精辟而深邃的思想是一个震撼心灵的过程。管理领域很少有什么发展能逃过他的慧眼。早在“策略”一词能在商业环境下被人们理解的许多年以前，德鲁克就已经为竞争策略列出了精要。他总是比其他人早10年或20年来探讨管理学中范围广泛的主题，如：组织的设计、成本会计、创业精神和管理信息。在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中，他的真知灼见却经久不衰。 　　同样令人赞叹的是，90岁高龄的德鲁克仍是慧目远眺。他的新作题为《21世纪的管理挑战》。没有人能像德鲁克一样将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。由于同样原因，正当整个世界都在举目注视电子商务时，德<personname wst="on" productid="鲁克">鲁克</personname>先生指出了管理学真正的新领域——非营利组织，“系统化、原则性和基于理论的管理能迅速地使非营利组织产生最大的绩效。” 　　几十年前，德鲁克创造了“知识工作”一词。他对于“知识工作”的精辟论述源于自身对“知识工作”的深刻认识。德鲁克认为“工作”只是一项单纯的人类活动，而管理则是一门综合艺术。德鲁克深知人们从内心深处是反对被“管理” 的，这是情有可原的。此观点尤其适用于知识工作者，因为知识工作者对于自己所从事的工作的了解要比他们的老板深刻得多。对于知识工作者而言，监督是一座特殊的地狱，这就是为什么称职的经理能够通过以下方法来帮助员工发展：让员工专注绩效和结果，经常通过实例教导他们仔细想一想他们擅长什么？如何学习？他们看重什么？这种自我认识对于员工取得绩效是至关重要的。 　　在当今这样一个商务空前发展，而管理却相对滞后的时期，我们有必要重申德<personname wst="on" productid="鲁克">鲁克</personname>先生的告诫：我们生活的和社会的质量依赖于我们所建立的组织的质量，即：依赖于管理。

qubo · 发表于 2008-3-3 15:29:46

确实是一代管理大师.不知道学院是否有他相关的电子书下栽.请徐老师帮助.谢谢

yzt0579 · 发表于 2011-10-11 14:39:57

谢谢

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[德鲁克系列讲座]彼得德鲁克（Peter F.Drucker）

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