[导师讲义]关于中国经济和中国企业竞争力的思考-美华管理传播网,中国经济管理大学,工商管理MBA专业资源库（29年）

徐老师 发表于 2006-10-12 03:31:23

[导师讲义]关于中国经济和中国企业竞争力的思考

关于中国经济和中国企业竞争力的思考清华大学MBA教研室讲义<p class="MsoNormal" align="left" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-char-indent-count: 2.0; mso-layout-grid-align: none;"><p class="MsoNormal" align="left" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-char-indent-count: 2.0; mso-layout-grid-align: none;"><p class="MsoNormal" align="left" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-char-indent-count: 2.0; mso-layout-grid-align: none;"> ◆唯有走强化人力资源开发之路，将人口优势变成经济优势，把人力资源变成人才资源，用劳动积累替代资金积累，才是符合中国国情、真正具有中国特色的发展道路。     ◆不能用过去计划经济的观点去看问题，把人口看成一种消费负担，当作一种包袱。在市场经济条件下，消费就是市场，市场就是资源。竞争的目的就是占领市场、占有资源。     ◆不要轻易搞多元化经营，不要简单相信“东方不亮西方亮”，实际上没有太阳哪儿都不亮。太阳就是企业的主业。没有主业的企业往往是哪里都不亮。专业化是克敌制胜之法宝。     ◆“大而全”的大企业其实搞的是自给自足的小生产，而专业化的小企业却是社会化大生产。大企业不再搞“大而全”，就给中小企业发展开辟了空间，提供了一个平等竞争的环境。 ◆能否在技术密集产业中找到可以用劳动密集替代的区段或区位，能否在技术密集的生产过程中找到可以用劳动密集替代的工序或工位。把劳动密集和技术密集结合起来，最充分发挥劳动力的优势，中国企业就可以获得很强的国际竞争力。 中国企业的竞争力何在 企业竞争力，现在有一个时尚的说法，即企业核心竞争力。为什么现在提出核心竞争力，而以前只是说竞争力？核心竞争力的提法是随经济全球化而热起来的，而经济全球化又源于全球经济的市场化。固然，科学技术、互联网等推动了经济全球化的进程，但市场化的改革具有更为重要的推动力。以前所有搞计划经济的国家，现在都在搞市场经济的改革，都按照市场原则配置资源。哪里的利率最低就用那里的资金，哪里的物质资源最好就用那里的物质资源，哪里的劳动力最便宜就用那里的劳动力。世界各种经济资源在前所未有的程度上打破国界限制，互通有无，实现资源配置的全球化。由此，带来经济全球化。    经济全球化，加之我国成功入世，对中国企业而言，决不意味中国的企业可以打遍全世界，中国的产品可以畅销五大洲、四大洋，而是意味着中国国内市场演变为国际市场，中国企业不出国门就直接参加世界竞争，市场的竞争对手更多、更强，竞争的程度更激烈。假设过去国内生产水杯的企业有100家，对一家企业而言，竞争对手有99家。经济全球化则意味着竞争对手由国内扩大到全球，生产同类水杯的企业可能会有1万家或10万家，一家企业的竞争对手就会是9999或99999家。面对这样一种形势，每一家生产水杯的企业都要认真考虑本企业最拿手的本领是什么，最过硬的技术在哪里。是生产水杯的“盖子”最拿手，还是生产水杯的“托盘”最拿手，是给水杯上“釉子”最拿手，还是在水杯上“画花纹”最拿手等等。强手如林，必须找到“最拿手”的东西，拿出最过硬的技术，也即找到企业的核心竞争力。    有人提出，人才是企业核心竞争力；有人说，管理是企业核心竞争力；还有人认为，名牌是核心竞争力；还有决策能力是核心竞争力，法人治理结构是核心竞争力，技术创新是核心竞争力等等。但是，如果什么都是核心竞争力，那就没有核心竞争力。按照国际通行的概念，核心竞争力特性有三：一是差异性，与众不同，有明显差异，即具有明显的优势；二是独占性，独自拥有，他人无有；三是发展性，竞争力要有一定的持续性，他人在一定时间内不能拥有、替代或超过。企业找自己的核心竞争力，最重要的是选好自己的主业，明确主业。然后，就要目不斜视、心无旁骛、一心一意、全身心投入，去突出主业，搞好主业。不要轻易搞“多元化”经营，也不要简单相信所谓的“东方不亮西方亮”，实际上没有太阳哪儿都不亮。太阳就是企业的主业，没有主业的企业往往是哪里都不亮。鸡蛋不能放在一个篮子里，但也不能放在蛇蛋或老鹰蛋的篮子里。 企业的主业可以有变化，许多世界级大企业的主业几经变化，现在从事的行业与创业初期已大不一样。但其主业一经选定，就相对稳定，绝不是今天变、明天变、后天还变。选择的原则是右手有劲就出右拳，左手有劲就打左拳。以前，我们打阵地战打不过国民党，就打游击战。现在，我们踢足球踢不过人家，但是乒乓球是打一场赢一场。我们要找出中国经济的“乒乓球”在哪里，自己企业的“乒乓球”在哪里，那里就是我们真正的优势所在。最赚钱的行业不一定是最佳的选择，这不是因为最赚钱的行业竞争最激烈，而在于这个行业是否适合自己所具备的条件。最适合自己条件的行业才是最赚钱的行业。选择最赚钱但不适合自己条件的行业，也有成功的例子，但大多数是失败的。 大企业四步分离做强主业 “大而不强”是国有大企业普遍存在的一个问题。国有大企业往往是“大而全”的企业。一是每个企业都有自己的后勤服务系统，如学校、医院、招待所、房屋修缮等；二是每个企业都有自己生产辅助系统，如修配厂、工具厂、铸造厂、供水、供电、供气等；三是每个企业都有自己的零件厂、配件厂、部件厂等。“大而全”的大企业其实搞的是自给自足的小生产，而专业化的小企业却是社会化大生产。因为，专业化生产必然要求社会化协作，社会化协作自然带来社会化大生产。不论是传统经济学，还是现代经济学，都告诉我们，社会分工推动了人类社会的进步，专业化是克敌致胜的法宝。就中国的大企业而言，需要经过四步分离，才能把企业的主业突出出来，把自己的核心竞争力找出来。 第一步是分离企业办社会的职能。要把医院、学校等后勤服务系统分离出去。目前许多企业都在做，有的已经分离，有的正在分离。分离必须实事求是，从实际出发，不搞一刀切。一些地处三线的军工企业，往往是先有企业后有城镇，连居委会、派出所都隶属于企业，后勤服务系统如何分离，又能分离给谁？还有的地方，地方政府接手社会服务系统的要价很高，分离后企业的负担反而加重了。所以，分离的原则是分离后企业的交易成本要降低。如果分离后交易成本不降反升，就没有必要分离。 第二步是分离企业的生产辅助系统。要把修配厂、工具厂、铸造厂、汽车队、供水、供电、供气等一系列生产辅助系统，能够分离的全部分离出去。主辅分离必须实行改制分离。一是辅业职工与原企业解除劳动合同；二是利用辅业资产支付解除劳动关系的经济补偿金，三是分离后的辅业按《公司法》，改制为公司制企业；四是辅业职工可用经济补偿金入股新企业。这样做，辅业职工无下岗之忧，不需转岗培训，可继续利用原有熟练的技术、技能及诀窍，不丢“技术资本”。通过主辅分离， 实现主业企业减员增效，旧貌换新颜；辅业企业是新企业、新机制、新面貌；社会则是稳定、安定、团结。    第三步是分离企业的零部件生产系统。分离的原则是，凡可让别人生产的，都要坚决分离出去。前些年，波音公司在中国找厂家生产飞机尾翼。近些年，又有众多的跨国公司将零部件转到中国生产。现在，全世界的大企业都在做这件事。中国的大企业也必须做，这不是“跟风”，也不是“赶时髦”，而是因为，国外企业的“精锐部队”开进来了，专业化部队打进来了，中国的企业依旧“拖家带口”，很难在竞争中取胜。    完成上述三步分离，企业的主业才能真正突出出来，中国企业“大而全”、“大而不强”的问题才能真正解决，企业也才能真正腾出精力，集中力量，加大产品、技术开发和市场开拓的力度，增强企业核心竞争力。从另一个角度看，走完这三步后，随着企业非经营性资产和相当部分的经营性资产分离出去，大企业也就不大了，大多会成为主业突出的中型企业。由“大变小”比由“小变大”更具联合重组的内在动力，几个类似的中型企业合并“同类项”，可整合成一个真正的、主业突出的、具有核心竞争力的大企业、大公司、大集团。    第四步是指合并“同类项”之后还要进一步分离，即新的大企业总部要把与主业不相关或者相关系数较小的职能部门分离出去。这在国际上已是流行做法。世界500强企业有不少已经把人力资源部的业务“外包”出去。如企业招工，委托社会上的人力资源开发公司代为征招；聘用职业经理，委托猎头公司去寻找。由于“外包”的发展，现在一些跨国集团公司的总部只有一百多人，其周围则是各式各样、众多的“外包公司”。    四步分离对我国大企业的发展有重要意义。过去发展大集团，主要是通过两种方式组建：一种是以一个大企业为核心，以市场、或销售、或技术为纽带，联合一批中小型企业组建而成；另一种是实施“强强联合”，几个相关的大企业合并、改组而成。两种组建的方式存在同一问题，即在优势相加的同时，劣势也在叠加。一个企业有一个小洞问题不大，不进行分离，不实行改制，几个企业的小洞凑在一起就是大窟窿，甚至是灾难性的。这一点，在上市公司中已经得到克服，公司上市前，必须先剥离非主业、非经营资产。但在组建集团时，各地注意的仍很不够。这也是许多企业集团“集而不团”的原因之一。 把中小企业的轮子转起来 四步分离不仅对我国大企业的发展壮大有重要意义，对中小企业的生存发展也具有同等重要的意义。大企业和中小企业如“车之双轮”“鸟之双翼”，共同推动经济的发展。但我们的现实是“大而全”，重复建设，大、中、小企业之间不是互补关系，而是竞争和替代关系。一个大企业的修理厂和社会上的修配厂竞争，不言而喻，社会上的修配厂永远打不过大企业的修配厂。日本大、中、小企业之间是社会协作关系。整体上看，大企业负责产品的研制、开发和销售，中小企业负责零部件加工和各种辅助生产服务。中国的大企业不再搞“大而全”，就给中国的中小企业发展开辟了空间，提供了一个平等竞争的环境。    东南沿海地区中小企业兴旺，民营经济发达，固然与这些地区思想解放、敢于创新、改革开放意识强以及较好的地理位置有直接关系，但还有一个重要的因素常被人所忽略，即这些地区的产业结构呈轻型化，以纺织、轻工为主。这些地区在改革开放初期，之所以能够兴办起大量的个体私营企业、乡镇企业、城镇集体企业，是因为在轻型化产业中办企业的投资量不大，几千元、几万元就能办起一个小企业。如服装厂、鞋帽厂、玩具厂、小五金厂、小型家用电器厂等等，加之内有改革开放政策和灵活机制，外有国际市场和外资进入，由此中小企业成长很快，非公经济发展迅速。而我国大企业所在地的产业结构一般呈重型化，如东北沈阳、华中武汉、西南成都、西北宝鸡等我国老工业基地，要兴办一家为大企业配套的工具厂、配件厂，初始投资少说也要十几万或几十万元，甚至更多，一般人根本投不起。因此，大企业实施四步分离，将非主业净资产作为解除劳动合同的经济补偿金直接补给职工，就为这些地区职工入股中小企业提供了原始资本的来源。分离后的新企业实行职工自愿入股，经营者持大股，技术和业务骨干多持股，同时鼓励和支持社会民间资金进入，就为实现多元股东持股，建立规范的公司制企业创造了条件，也为今后的快速发展打下一个较扎实的制度基础。从这个意义上看，大企业实施四步分离，特别是分离生产辅助系统和零部件系统，为这些大企业所在地区繁荣非公有经济找到了可运作的载体，为发展民营企业创造了可操作的平台，这些地区的中小企业不论在数量还是质量上都将有一个突飞猛进的发展。    中小企业，尤其劳动密集型中小企业，是劳动积累替代资金积累的最佳企业组织形态。但目前我们的政策倾向，对于科技型中小企业给予了大力支持，如国家科委设立高科技中小企业发展基金、各种开发区对科技型中小企业实行优惠政策等，而对数量占绝大多数（4/5以上）的劳动密集型中小企业，却没有多少政策支持，关注得很不够。发展是硬道理，但发展不等于增长。在市场体制下，政府的第一目标不是经济增长，而是就业。转变政府职能，就要变“增长优先”为“就业优先”。只有让千千万万个劳动密集型中小企业获得发展，才能既解决增长，又解决就业等社会问题，最终解决发展问题。实际上，高科技中小企业投资属风险投资，其资金来源主要不应是国家投资，而是民间资金，且应保证其资金有安全退出的渠道。就中国国情而言，国家和各级政府应把有限的资金更多地向劳动密集型中小企业倾斜，为发展劳动密集型中小企业创造更好的政策环境。    为深化国有企业改革，我们采取了下岗分流、减员增效的办法，为确保下岗分流人员的基本生活，随之又加大了对社会保障的投入，建立了三条保障线。但是，如果只下岗，不上岗，只分流，不就业，企业的劳动生产率虽然提高了，但全社会劳动生产率却没有提高。下岗职工没有工作，不创造财富，一味吃社会保障，食之者众，生之者寡，社会保障也是持续不下去的。说到底，社会保障的资金还是来源于就业的。实际上，就业本身就是对人的一种保障，与社会保障相比，就业则是一种主动的、积极的、内在的保障，且是一种低成本的、可持续的、根本性的保障。而社会保障则是一种被动的、消极的、外在的保障。而正是从这个意义上说，就业是民生之本，必须将工作的重点由社会保障转到就业、再就业工作上来。

pea789 发表于 2006-11-9 06:40:57

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