[导师讲义]深圳大学MBA论坛《打造民企核心能力》-美华管理传播网,中国经济管理大学,工商管理MBA专业资源库（29年）

徐老师 发表于 2006-9-28 06:27:00

[导师讲义]深圳大学MBA论坛《打造民企核心能力》

下面我们用最热烈的掌声有请张总裁为我们演讲！ （掌声） 张春来：大家下午好！我谈不上演讲，只不过跟在座的同行、同仁以及一些年轻的朋友共同交流。作为我来讲，下海做企业20多年，对《经营报》举办的这次活动，我很赞成，也很支持，也愿意支持。为什么呢？我们只不过跟深圳一样，也是改革开放的产业，对初期创业的民营企业，刚才靖站长介绍了我们，对于我来讲，如何在这20多年把握发展的方向，我想把这些东西跟在座的同仁以及各位朋友交流一下。 首先我先简单介绍一下，我是1984年下海，我的发现跟大家不同，不知道在座的有没有唐山人。我是唐山人，1976年的唐山大地震造就了我，通过抗震救灾和全国人民的支持，以及我们在抗震救灾期间的参与，看到解放军的支持和全国老百姓、全国机关的支持，那时候绝对是计划经济，那时候我24岁，是在这样的环境中走过来的。在那个时候完成了上山下乡，可以这样讲，阅历是经过了很多大的"事故"走到今天，也积累了好多经验，也愿意把这些经验跟大家做一个汇报交流。78年12月18日三中全会以后，那时候不叫"下海"，作为我来讲，给我的位置很好，当时在市政府下设的办事处做劳动调配，这个工作就是安排现在所谓的待岗青年，那时候我们叫安排待业青年，这是一个前提基础。在抗震救灾期间，使我深深感觉到水泥产业的缺乏，现在中国的水泥业在世界第一，那时候我们的水泥还在一种计划经济下。在这种前提下，我在给公家，也就是为公有制组织待业青年做了一些项目，也打了一些基础，所以当我87年下海的时候，有了好多工作基础。人要定位自己，今天我给大家定位的主要是"搞定自己"。 一个民营企业走到今天，我已经走了20多年了，这20多年可以用四个字来概括中国民营企业，实际上是"苦大愁深"，因为毕竟我们国家从计划经济走向市场经济的过程，我的想法，因为深圳还不一样，深圳是改革开放的特区，毕竟是一个嫁接城市，也可以说是一个移民城市；而内地，特别是唐山、河北，以及京津塘边上的，人们的思想比较"左"，计划经济的概念比较大，所以那时候我们办企业，可以讲我们是1984年中国第一家敢于投资办水泥企业的，那时候没有私营企业。那时候我的营业执照是0001号，还拿不出私营企业的牌照，那时候叫个体联合体。当时所做的产量是年产2万吨，那时候觉得很了不起，因为当时国家的整个形势是一个线，有一个4万吨的水准，一个个人就有一个2万吨的水泥厂，也算是不错了。我给大家汇报，我们随着发展，已经达到了年产1500多万吨，我们今年9月份再开工，再上三条1.2万吨的生产线，我们可以达到年产2000多万，这种发展是随着中国改革开放的步伐，一边加大，一边放宽，我们的企业是一路跟着过来的。 做民营企业还有定位的问题，我今天讲的，也许在现在的形势下大家都可以理解，当时20年前讲的东西，好多人都不理解。作为一个民营企业，刚才我讲的四个字"苦大愁深"，在当时的环境下吃不下苦，肯定做不成。因为做民营企业、私营企业，不是在公家做，而是你自己愿意做的，那么你要有定位，你的定位是什么？当时我没有想做百万富翁，我当时看到，尽管我们在国有企业、集体体制看到好多机制，确确实实发展不起来。作为我来讲，可以说唐山大地震之后，也是一个爱做贡献、敢想敢做的人，我觉得人活着总要有事做。所以作为我们年轻人，因为我在20多岁的时候，总觉得人活在希望之中，总想体现出一点价值，当时没有想到要做富翁，但是做到了。首先要体会这个"苦"字，"苦"是多方面的，首先要艰苦奋斗，我做水泥厂书记的时候很艰苦，当时"左"的想法，别说老百姓，连领导们都不敢沾边。当时有个顺口溜，我的好朋友白天没时间，晚上跟我谈，说你别干了，干好了你可以升，干不好就家败人亡，最后走不好了还要说割资本主义的尾巴，还得给你戴顶帽子。当时我的主导思想是什么呢？因为做民营企业、私营企业有几块，第一个是做个体户搞商业，当时我们搞的是实业，我这个人经常爱看一点书，看一点资料，在唐山大地震之后，从78年-84年期间，不管是人事管理还是生产经营，围绕我的专业学了很多专业，可以说中国第一袋水泥厂在唐山，也就是说中国的第一水泥厂在唐山，所以我们当时有技术资源和原材料资源，办企业没有资源不行，当时是处在这个情况下。 当时办企业，只要政策允许，国家让做了才做，如果明天国家不让做了，我举双手退出，没有意见。我在我的企业挣两份工资，我在企业里面开61块钱，安排待业青年，创造生产自救的工作，在企业里面给我补65块钱，那时候我一个月开126的工资，这在当时可以说是很不低的，所以有很多人说我不知足，拿着这么好的工作不好好做。可以说我们做企业是够上实惠，没有现在政治环境，当时的经济环境和社会环境的影响，特别是们才环境。现在可以打广告招聘人，那个时候包括今天，真正在市场经济、企业里面的人才，我认为还在国营企业。可想而知，20年前没人会感到私营企业可以成功。所以从办企业的第一天，这个企业就很难。第一是退休的老技术人员；第二是刚从学校毕业没有经验的学生；第三就是农村的劳动力，最后就是社会上的无业游民。当时的无业游民很多，也就是把这些人组织起来做企业，在这么一个条件下，所以从84年我们就开始做我们的企业，这是我跟大伙介绍的起步阶段。实际这种"苦"大到什么程度，我认为苦到过了肯定有甜，我们也没有违背共产党的理念，就是"吃苦在先，享福在后。"所以做民营企业同时也要先吃苦。 "苦大愁深"是"发愁"的"愁"，不是"仇恨"的"仇"。每走一步都很艰难，社会上、员工们、亲戚朋友对你不理解。当时我们的企业200多人，跟个体户不一样，不是做小买卖的，而是在24小时运转的，如果做不好，实实在在讲，就变成一个培训班了，因为那时候可以这样讲，从84年、85年，特别是到87年的时间，正是中国乡镇企业大发展的时代，如果你的企业不能有吸引力，也就是说通过你的企业培训人才，人家的企业好了人就走了，你这里就变成培训班了。所以怎么样留住人才？怎么样把企业做好？这就是我们当时需要研究的课题。我们当时就提出一句话，因为我们没有政治权利和政治条件，我们只能用什么？所以说曙光的发展从1985年走到今天，可以跟大家公开讲一句话，"文化致胜，理念先行，厚德行道，打造自身能力。"这是曙光20年走过来的路。 1985年企业投产的时候，怎么样留住员工，怎么样把员工组织好。那个时代政治思想刚刚放下，因为改革开放了，但是我们可能，只有用感情、用理念把大家吸引住，企业才可以走到现在。当时我提出一个课题，这个课题在92年中央党校培训的时候，我做过一次演讲，当时是"在共产党领导下，建设具有中国特色的社会主义时期，如何做好私营企业？"我的题目有四条，我们如何办企业做到位？当时考虑的不是我们作为一个工业产业企业，首先提出的口号是"优质量求生存，高效益求发展"。尽管说那个时代我们国家还是再就业，但是人家不愿意到你那里去，所以首先要打好形象，这个形象打不好，就不行。所以当时在这个前提下，我又强调三句话，也就是要求曙光"做人是第一件事，做事是第二件事，挣钱是第三件事"，把我这个观点传播给大家，也就是让大家有一个长远的想法，我们不是今天干，明天散，而是10年以后你再看曙光。我们在这种前提下，这种基础上，把这200多人凝聚住了，然后采取了很好的办法，就是"四班三运转"，一起坚持到现在。那时候我们企业搞六小时工作制，中午再给每个员工加一顿午餐，所以可以这样讲，我们企业就把人留住了。为什么我们能到现在，从85年，我们通过文化贯彻，理论学习，整个员工队伍就建立起来了。我们在创业期间有一句话"早起七点半，中午吃了饭继续干，晚上黑了算，必要的时候连着干"，从开始到现在，大家无怨无悔，也在体现曙光人的人生价值，这种概念可以形成，我的总结就是"文化"，大家认可，谁都有上进心，因为每个人都活在希望之中，理想之中，所以为了希望、理想，大家都会奋斗，会努力。 通过85、86年期间，我提出曙光企业发展的"四本"宗旨，第一是"以质为本、广拓市场"，这是企业发展的目标。企业发展的目标是什么？没有好的质量，你的企业肯定搞不好，反过来讲，没有好的人才来管理质量，没有好的产品质量。所以我们的企业在那时候，就抓住质量搞好就行，因为企业通过一两年有了一定的影响力，我们提出四本"以质为本，广拓市场"；第二是"以人为本，共创大业"，从曙光来讲，人人都是东道主，都当主人翁，做一个合格的曙光人，我们以这种理念开始宣传、治理企业；第三是"以法为本，办好企业"，办好企业在95年的时候我们不谈，现在的观点不叫"办好企业"，叫"以法为本，完善机制"，最后第四本在当时还有好多争议，现在不但没有争议了，现在大家认可了，"以党为本，私企不私"。当时我提出口号，因为中国的私营企业是在党内的改革开放政策发展起来的，所以我们以党的理念100年不变，所以当时我们做私营企业不是为自己做的。 站这个角度上，在"四本"宗旨上我们又提出了四步原则，因为前面的"四本"宗旨，后面就有四步原则跟"四本"宗旨配套： 第一点，"国税不漏"。别的我不敢说，挣钱多少，企业大小对我不重要，重要的是曙光人从来没有两本帐，也没有偷税漏税，这在唐山市、河北省以至于全国都认同的。作为企业，靠偷税收税是发展不了的，所以不要跟别人比，要跟自己比，税上得越多，你的钱挣得越多，也上不了税了，也挣不着钱了； 因为你想把企业做强做大，如果自己也做不到这一点，如果说需要一帮人帮着你做这个事，如果自己内部管不好，好多企业都是内部崩盘，死掉的是老板。因为不是老板掌控钱财，产品出厂要报帐，有一个人在管理上对不起，企业就不行。为什么好多民营企业走不远、做不大，而是从内部不合理，它违背了一些东西。我们的社会不管怎么说还是合理有效运行的企业，有些时候做好了，有时候做坏了，很多企业往往都是从身边开始出问题，所以当时我提出，财务上没我的亲属，就一句话，你们要靠你们的能力做到合力，我不主张偷税漏税，我们一定要做阳光下的企业。 第二点，"员工不少"。既然我们做企业，就要看到为什么有人跟你做，员工的待遇不能比同行业少，少了就不是曙光，在我们的能力条件下，要多一些，既然提出"以人为本"，就要有这个概念。 第三点，"社会不丢"。因为我们企业是整个社会一个点，社会上的大事、小事都要参与，就像我们每个人一样，大家都要参与起来。"社会不丢"这个观点上，好多企业出了好多问题，我说离开这个理念，企业就要出毛病。如果你这个企业在乡村边上，村长找你，需要2万块钱修路，你说为什么我要给2万块钱，如果你把这个问题处理好了，反过来你有受益，如果处理不好，最后村长走了，村民来捣乱，你找村长，5万块村长也给你做不下来。所以说"社会不丢"要走在前面，要搞好左邻右舍的关系。现在叫"和谐社会"，那时候同样如此。 第四点，"企业不通"，我们做企业做20几年，做企业不能"富了和尚，穷了庙。"这是很关键的一点，为什么这么说？我说我是老板，我挣钱自己花，大家讲用户是上帝，我在四步原则上提出一个企业，两个上帝。首先第一个"上帝"就是我们的员工，第二个"上帝"才是我们的客户。对员工和客户得一视同仁，这样我们的企业才能够发展。往往我们搞企业，能够对我们的客户远迎近送，但是对我们的员工很不客气。但是大家要看到，往往在企业管理里面，管理不到位，看不见的钱很多，成本提高，人员消极，各个体系不和谐，造成的损失更大，同样一个企业，人员队伍、管理水平不到位，可以说就"完蛋"了，这是当时我的几点基础，并一直走到现在。 20多年前，我讲的这些话，可以说是比较超前的，但是打开了好多基础，真正打开的基础是人人都争做曙光人。所以说一个企业文化理念的提高，最后的结果是制度的减少。在座的考虑一下我的观念对不对，文化理念的提高是制度的减少。你企业内部的牢骚就少，大家的热情就高，这是相辅相成得到的结果。当然，严格的制度可以打造一批人才，但如果没有共同的理念，人才是不好找的。为什么我们提出"文化致胜"？也就是说你用什么文化打造什么理念，作为我们的企业，搞好企业最简单的话就三句："抓好进口、把住出口，调整好位置",但是这三句话每天要造出多少个过程。我刚才讲的结果，搞企业的结果把住进口和买的东西合格，又没给别人骗；把住出口，别人给我钱，把东西拿走了；调整好位置，企业不出毛病，大家都有钱赚，生产效率高。但是一个企业不单单说看着最简单的是这三句话，实际这三句话的过程很关键，甚至很多企业、很多人、很多经济大师都讲，搞企业、老板的要管好结果，不要管过程，但是过程不好怎么有好的结果？所以过程要细化，特别是企业的发展。因为企业是自生自灭，我在1987年的时候，卖水泥做生意的，国家有规定，甲字是国有企业，乙字是集体企业，丙字是个体企业，但是丙字发票国有企业不能算，所以那时候我们一直呼吁到北京，我们这些人不但做好自己的企业，一直呼吁个体。 刚才靖站长谈到我国我的当时写的一篇文章，当时在北京的一个会议上我提出了，我谈了我的观点，谈了"野鸡论"的论点，为什么我们要改进自己？这让大家哄然大笑，我说各位领导，中国的私营企业是一群下金蛋的野鸡，只要政府给好环境，不捕捉、不下药才可以有好的发展。那时候国有企业是"家鸡"，养得都不下蛋了，我说利弊要权衡好，因为私营企业每个老板办企业都有原因，这是我87年考虑的问题。所以围绕民营企业的发展，包括"野鸡论"、"纳银论"、"36论"，因为这些东西来自实践，在这里简单讲一下。 我们的发展过程，可以说围绕这四步，但是我们有的时候为了人生价值，有的时候为了挣钱，我没办法，有的这么做，有的那么做，因为什么呢？毕竟这个环境，党和政府已经规划，走过20年成活了，中国的改革开放在共产党的领导下成功了，我们的民营企业按照改革开放的大意图走到今天，也成功了，不单单是为了挣钱。走到今天，我又可以这样讲，20年前我们有这么多想法，走到今天可以说有更多想法，所以要把这个经验告诉大家，大家要搞清楚，改革开放是党和政府在掌握好中国国情，走向跟世界化接轨的一步好棋。但是作为企业，要搞好自己，要有自己的核心竞争力，做企业有的是靠一个行业，这个行业很好，价值链很高，就做起来了，有的是靠产品、靠关系，但最主要的是靠自己。 所以我们在这时候讲一靠政策、二靠国营，三靠自己。所以做中国的企业，到今天总结出33个字，离不开33个字，在全世界离不开30个字，在中国就要加3个字。今天我来到深圳，想和大家交流交流，让大家感悟感悟，我想我少讲，大家多交流。我要讲的33个字，实际上一个企业搞好了，很简单看问题，单纯这个企业就十个字，"计划经济产供销，市场经济销供产"，实际上一个企业的经营者、老板们、股东们解决好"销供产、人财物、责权利，风险的险"。按道理单纯做企业，就做这10个字不就完了吗？但是中国是社会主义国家，做中国的社会主义还差，这只是一个企业的机制保证，那么还应该有物质思想保证，思想保证是"爱国、敬业、诚信、守法、奉献"，落实好销供产的目的是为了爱国、敬业、诚信、守法、奉献，股东老板们没考虑好这10个字，你的企业就不行，不但你要考虑用什么办法使全体员工都要考虑"团结、帮助、服务、引导员工"，这是中国办企业，包括全世界都离不开这30个字，在中国加3个字"听、走、做"。无论是企业家还是全体员工，都要听共产党的话。第二，"走好具有中国特色的道路"；第三，"要作无愧于时代的人"，只要把这33个字运用好了，建立机制保证体系、责备保证体系、思想保证体系。做企业有好多民营企业，我觉得大家站在一种希望的角度、理想的角度上，提高兴趣和热情的角度上，就没有怨言。我讲到今天，有一句话很习惯，这几年可以说每天休息不超过5个小时，但是身体很好，什么原因？我认为我们从单纯的挣钱变成干事业。为什么这么讲？现在好多企业谈起来，这个企业不挣钱，这对，企业必须有效益，不挣钱这个企业就不挣钱，反过来讲，如何把一个企业做到位，掌控好，这是很关键的，要有一个定位。 刚才讲要看清形势，什么形势？中国改革开放，无论怎么搞，也不属于资本主义国家，当然也包括深圳。所以用资本主义国家的想法、政策和世界观来解决中国的事就会出毛病。因为资本主义社会、资本主义的世界观六个字，社会主义是五个字，两者之间差一个字，把这个概念搞清楚就可以了。什么概念？作为资本主义来讲，是"为人民币服务"，我们中国是"为人民服务"，从政府开始我们就是为人民服务的政府。所以中国的企业如何和国家的大政策对接，才可以使你的企业做强、做大。但是我认为从大政治、大经济上掌握，同时要做好自身建设的问题，净靠谁是靠不住的。所以我跟大家讲，我的企业走了20多年，当地的关系可以说关系很不错，但是有一条可以公开讲，我们不是采取社会拉拢、请客送礼，我们就是如何做人品。所以我认为做人是第一，做事是第二，挣钱是第三。有的时候企业先挣钱，然后再做人、做事，或者先挣钱，再做事、做人，但是曙光是先做人、再做事，最后挣钱，从现在起我们才开始大踏步做事，也就是说一个企业的一把手，首先把自己搞定，你搞定了，下面的事就好做了。一把手就两个字--"责任"。我发展了20多年，可以说富了，因为我的不正当经营，因为我的决策失误造成企业毁灭，员工下岗，所以中国的民营企业是"三商"中走过来的，也就是胆商、智商、情商。作为民营企业，光有胆没有情也不行，光有情没有智也不行，所以说这个时代需要"情"是最主要的。我总在讲，中国在情感上占80％，理或法只占20％。不信可以试试，你跟领导闹意见了，就去法院告他，法院院长跟老板有关系，你照样也输。因为我们5000年的文化，就是这样没办法。所以有些时候在中国有一句话叫"少打官司多协调"，要越有理越敬，只要你有礼，你不敬，最后还不行。我跟大家讲这些东西，我也遇到过，但是也很好的解决了，刚才靖站长讲了我在92年的时候用全国最快的时候做了示范线，出了事故，保护了20多人，把我烧伤了，我现在我浑身40％烧伤，在医院里躺了18天，当时我的企业被当地政府收了，改了牌照，我在92年、93年打了一年半的官司，那个时候就是我的所有权最大，最终还是"情"，领导的情面，但是我们也不是说我有理就要解决，我们把事情解决了，给了我一次机会，我们再把事做好就行了，用实际行动去证明。所以我认为人生都是坎坷的，所以说"九九八十一难"，像唐僧取经，人生是"九九八十一难"，中国的深层次理念，《西游记》有九九八十一难，《道德经》有八十一章，这些东西可以告诉我们做人、做事怎么做。 总的来讲，中国的民营企业走到今天，内部的管理很关键，我讲了一个问题，任何一个企业要不高于社会，就不叫企业，因为市场是大海，每一个企业都是小岛，这个"小岛"不高于水面，就被大海淹了。我们的社会有些企业不行了，就是因为企业的墙里和墙外基本上平了，所以老百姓就说坏了，这个企业要倒了。如果说我们的企业要不先进于社会，这个企业就会保不住，这是企业领导要掌握的。我们企业搞培训，完善规章制度，人才是最关键的。我们要搞企业，"人到此为止"，所以这个企业必须一言、一行、一语，特别是你的理念，文化是大家的，是全社会的。但是理念能不能提清楚，那是你的问题。用先进的理念解决企业发展的问题，举个简单的例子，我讲企业文化，什么是企业文化？也许是老板的文化，企业的文化得到全体员工的认可，才是企业的文化。也不是说要把老板的文化强加到员工的身上，就叫企业的文化。只有跟社会对口的文化才是好文化，如果企业文化跟社会不对口，就不是好文化。过去换个名词，用文化管企业，作为企业要让每个员工认可。企业文化的传播、发展，最后变成大家的自觉行动，这才叫文化。否则是律条，不是文化。 从98年到现在，基本上我只管企业的重大导向问题，因为走了这么长时间，这个企业基本上都交给大家来做。作为私营企业，我们也搞目标管理责任制，总要让我们的部下看到希望，把权利给大家，反过来责任也给大家，利益也给大家，所以企业首先要有一个做强的体制架构才可以做大，大是随着大家的努力才可以大。如果老板想做大，但队伍跟不上，也不行。我跟大家讲一个道理，"空降兵"解决不了长足发展的问题，如果你自己有超前意识、共同奋斗的团队，"空降兵"会给你搅乱。所以我这20年的发展就是"稳住大局"，定了两条，不管是今天来的，还是来了20年的，用两条标准："贡献大的是挣钱最多的；能力大的是提拔得最快的"。大家根本这个理念去做。贡献大的是挣钱最多的，能力大的就要提拔，不管是谁，后者不要否定前者。今天跟大家的交流就是告诉几个主要的要点，不要后者，后者就是从人才市场挖过来的人，多了以后怎么管都交给你管理，但是一句话，你也不能否定前者，稳住大局企业才可以发展。来了一个人，首先他得虚心向老同志学习，然后同志认可，才可以发挥作用；往往做不到这一点，就会出现内耗。我觉得从企业管理里面讲，企业没有模式，不要说企业管理是哪的模式，都是参考。其实企业管理三句话："总结规律、悟出感觉、推陈出新"。你能不能总结你的发展规律，悟出一个发展的感觉，然后推陈出新，就是你的模式出来以后，你的部下叫好，愿意落实到位，这是最好的，但是反过来讲，现代化企业都叫超前预测，因为好多民营企业，100万元以下是自己的，超过100万元就不是自己的。现在我不是给自己做，我是在做责任。 第二，怎么叫做大？只要私营企业做不到的，你跟国有企业一样，你的企业、部下跟国有企业领导的心态一样，如果你给的空间不大，跟国有企业当领导的一样在责怪上级，都是一样。所以老板手伸不到的，有钱也没有人愿意干。首先就是选好人，找好项目，人是关键。所以我认为对私营企业来讲，从我20多年的感觉，中国的私营企业是慢慢做大的，如果做大，本来你的根基很浅，而做大了以后，最后会倒下来。所以我提示大家怎么做强、做大，首先要有文化理念，只要文化理念做到位了，企业做大不是问题，因为人还是需要精神的，如何把我们的目标变成每个部门、每个员工的自觉行动，从企业的根本做到员工，谁也不忘本，不能说当了老板就忘了自己的过去，员工也如此，只有带着感恩心不忘本，最后才可以自强不息，最后团结奋斗。所以作为每个企业，我作为一个年产80万吨的企业，我自己的所有权是5个。我对自己办的企业不设总经理，他说我们这十几年了，不设总经理由谁来管呢？让我们的领导形成团队，在团队中找发言人，公司派出一个项目办，从集团公司派出去的人叫项目办的专业技术人员，这边是监管会，两个部门的两块牌子，都是专业知识，进入我们的企业为大部门服务，看看五个大部门搞得好不好，五大部门叫"明五暗三"，一个企业一个办公室；第二是生产调度；第三是技术；第四是财务；第五是经营，这是五大部门。也有些企业有六大部门，其中还有一个监管会。还有些企业，它们形成甲乙双方的关系，用契约管生产，这是我做企业的体制架构。为什么不设总经理？如果我们花了很多钱培养一个人，他一个人出了问题损失就会很大，反过来你再处理他，所以企业一定要学会人员管理。 我认为企业的团队是核心竞争力。首先讲项目办、监管会，我们讲全面统筹、增值保值，保证监督，企行我富。这是甲方的概念；办公室是内外协调、从严管理、优质服务、树立形象。做在生产和经营是"掌握信息、精打细算、反腐倡廉、经营有效"；作为管理部门，贯彻标准、落实体系；作为财务"日行月结、依法纳税"，企业要真抓实干、优质文明。制度是在这些理念下建立的。作为一个部门，真抓实干了没有，达到优质高效了没有？这是说企业架构和企业理念相结合的问题，理念要围绕架构。执政的人员怎样把理念把握住？有时候公正很难把握，但是领导要有公正的话，也许领导的公正解决了员工的问题，他们心里面舒服，公平不一定可以做到，但一定要做到公正。反过来讲公开，不能什么事都公开，该公开的公开，不该公开的不公开，本来这个同志犯了点错误，通过你的教育也可以改正，但为了显示出你的威力，这个人不认可你了，他不改了。所以是规律的问题，怎么总结规律，悟出感觉，推陈出新。搞企业有一个大理念，实际上跟大家的基本也是一样的，我再重复一下，我的企业有一个很重要的一句话，简称我们的领导团队就要这句话"依法经营、合法纳税，合情、合理、合法保护员工"，根本思想是"人"，一撇是员工，一捺是市场。所以我们的团队不能用暴力管企业，所以我们30％的时间在企业，30％的时间在离开水泥企业以外的企业，30％的时间参加各种活动，给我自己的时间是10％，所以我的人生目标是"3、3、3、1"。 我们的企业为什么发展快？一开始就形成了榜样，做大了，只要我们做大了，这个企业才可以做好、做大、做强，所以从我们走过20多年的路来说，企业的一把手具备什么样的人生观、价值观，世界观，企业就会走向什么样的方向。虽然每个人的人生观、价值观、世界观不同，但是都成功了。 我的办公室里摆着三个字，首先我们要用"道"，这不是我们看到的，看得到的是路，看不到的是道理，所以我们要研究"道"；第二点是"寿"，做企业钱多钱少不重要，重要的是身体是不是健康，企业长寿不长寿，什么叫享福？就是长寿，所以"道"、"寿""福"要理解透。说句很简单的话，关起门来我们的企业就是"小霸王"，所以企业是"麻雀虽小，五脏俱全"。随着企业的发展，对企业三个层面管理者也有一个理念标准，第一，操作层专业化。企业需要操作层专业化；第二，执行层专家化；第三，决策层知识化，只要企业这三化调节好，为什么有的企业换了领导以后，企业就成功了，就是搞定自己，要知道谁是谁，本来是执行层的人，你非要做操作层的；本来是专家层的，非要做决策层的。过去我写过一篇文章，标题叫"球为什么能自己滑坡"，也就是说通过文化理念的提高，它有神力了，用自己的内力走这路，为什么我重点讲文化理念的重要？到唐山曙光集团，可以说我们的企业已经做到家喻户晓，因为我们有一句很象样的广告语，躺下来就是公路，竖起来就是高楼。就是说我们自己就做一条公路，代表着为大家服务；竖起来是高楼，就是你发现我了，把我竖起来，我们建高楼，高楼也是为大家服务，也不会改变。为什么我们不站起来？因为站起来是自己的，竖起来是你们给我们竖起来的；第二，"横也发展，竖也发展，横竖都要发展。"不能说今天有困难就睡觉，明天没困难就起来做事。我说一个企业"麻雀虽小，五脏俱全。"所以说横也发展，竖也发展；第三，"成也自己，败也自己，成败都自己。"我这种文化是怎么来的呢？四句话，在我们的企业"鼓励创新，宽容失败、拒绝批评、取决心态"我们认为一个企业成也自己，败也自己，成败都是自己，我们每天保持一个良好心态。你做了好事，大家都会支持你，中国传统文化，中国人的概念叫"因果报应"，做了好事就会有好报。一个企业剩多少钱，当你没有的时候你也不知道，中国走过这么多年，举个简单的例子，我们说近代史，毛泽东被世界上称为"四十四名世界名人之人"；孔老夫子也是如此，我认为挣钱的问题和发展资本的问题，是企业一个阶段解决不了的目标。挣钱只是一个企业设定的目标，不是说挣够一千万就够了，所以这只是一个目标。真正发展起来的民营企业，绝对不是为了挣钱，刚才我讲私营企业并不私。 咱们这20多年的发展靠什么？国家的国退民进，国家转轨以后，民营企业站起来了。所有的民营企业要记住一句话：我们永远做社会有益的补充部分。只要你永远是社会有益的补充，不要认为你是什么主体，你在这个行业就是老大，大家认为你永远是补充。文化如果没有搞通，企业就做不大。不管是企业的领导，还是一把手，好多部门打交道的就是下面的部门，过去我也讲过一句话，这个水里有敌敌畏，但是喝到解渴，就先喝了，有些事情不能光看外表。 所以刚才我讲一个企业"苦大愁深"，确实要做到委屈求全，什么是民营企业？小的时候是自己的，大的时候是社会的，挣钱是大家的，赔钱是自己的，这就是私营企业。我上次开会，我说真正的民营企业、私营企业，真正的还是中国企业，怎么也不会是美国企业，只要是公民办的企业，不都是国有企业吗？我也可以讲，不知道今天在座的有没有国有企业的领导，实际上国有企业才是个人企业。所以说有些东西在这个时候我们不去较真，但我们要看大点，老百姓都要充实自己，有事做了，让国家腾出时间做大事，我们的日常生活好了，这不是挺好的吗？但是往往好多民营企业愿意抄近路，有些我们叫做好事，你让我乐了，一高兴就走了。最后四句话：第一，"毅力坚固，合作共有"；第二要建成生态园区，森林警察；第三，"行善天下、造福人类"；第四，"中国最强，世界最大"。 曙光走到今天，87年我们定的5、4、3、2、1，也可以说1、2、3、4、5，我们在改革中发展，在困难中起步，风险中成长，在科学中进步，在和谐中完善。第一，"四好"，要创建好的企业文化、好的企业管理、好的企业形象；"三多"，企业员工收入多、企业效益多、纳税多；"两高"，让员工整体素质高、管理者管理意识水平高，；"一大"，如何增大曙光的市场占有率；我们喊"5、4、3、2"都是为了"1"而努力，怎么样做市场，有的企业是规模效益，有的企业就是专业性的发展效益，总的来讲，文化运用到企业中打造的理念是无量的，但是真正把你的团队打起来，还有一种精神，这段时间我们也看《亮剑》，确确实实有"亮剑"的精神，如果说这一台戏就几个人唱，这几个人能不能到后台做导演，让别人唱。我们的传统产业，其实上就是20％的人带着80％的人挣钱，深圳的高科技企业是80％的人带着20％的挣钱。 我少讲点、少说点，下一步我们共同交流，大家想听什么，有什么问题，因为我不敢叫"大师"，但是通过我们的实践，我们的感悟，我们互相交流，能给大家帮忙就帮忙，来到深圳也是一次机会，也是一种缘分，将来可以更多交流、合作。我的介绍并不重要，我的过去都是我走过的路，下一步大家有什么想法，我们可以具体交流。 谢谢大家！ （掌声） 主持人：感谢张总裁的精彩演讲，让我们再次以热烈的掌声感谢张总裁跟我们分享曙光的经营之道。接下来我们休息十分钟，论坛现在进入休息阶段。 （休会） 主持人：论坛精彩的互动环节现在开始，再次有请嘉宾主持靖鉴强先生！ （掌声） 靖鉴强：感谢大家！现在还留下来的学生举手示意一下。其实今天讲的内容对很多真正在企业操作的企业老总还是非常有用处的，以前我们也请一些大家来讲课，但是都没有像张总这样把文化讲得这么透彻，在企业中怎么运用，这是我们以前请的嘉宾没有讲过的。以前我们说做企业要见证，一开始只有纲领、文件、口号，我们的企业往往是有实体的，有了实体之后，怎么样让实体有灵魂？这就是文化。 我觉得今天张总有两点给我留下了很深刻的印象：第一，他用一连串的口号把文化介绍给我们，整个曙光集团是以企业文化为支撑力的，并使企业长寿；第二，做企业的很多总裁说累了，我没有听到有一个人说做企业有乐趣，但今天张总说做企业很有乐趣，非常快乐，这里面的精髓就是文化。 我代替大家先问几个问题，张总说感情和理念让大家聚集在一起，所以在创业的时候他提出了一些口号，这些口号在我们听起来非常熟悉，在张总的解释下非常实用，但对现在非常新锐的企业家也实用吗？ 张春来：每个人和每个企业不同，我觉得不管做什么，有时候我们第一要做的是生存下来；第二是发展；然后是怎么样可持续发展。所以为什么我一直讲文化，因为想做企业，谁也不想三天两倒就完了。中国企业有三大类：一类是商人，商人就是天天研究挣钱；第二是做企业，做企业实际上是以实业促教育，教育就像父亲一样，子不孝，父之过。我总结我的企业，我们现在有案例，一个企业要做大，实际上首先要先把两个做大，先解决自身做强的问题，先把三大做好了，企业大到一定程度上，首先"一大"是大学校，实际上办企业就是办学校，你有什么样的师资，企业就有什么样的前途。首先是大学校，大家考虑一下，深圳市是高新技术地，科学技术是第三生产力，人才是第二生产力，培训是第一生产力，不知道大家有没有感觉到。再好的科学技术，没有人才，科学技术发挥不了；再好的人才，不能跟你同心同责，不能很好发展，所以企业的发展是第一生产力，要办学校。第二是人才，是一个大家庭。第三是办大乐园。只要办好了大学校、大家庭，最后大家挣钱了，就高兴了，目标达到了。员工来企业的目的就是挣钱，所以不管办企业，想要可持续发展，最后在市场竞争的同时，就是文化。国外也是如此，包括比尔·盖茨，比尔·盖茨的文化也是发财之后越做越大。无论是先进发达的国家，还是落后的国家都是一样。现在企业发展这么多年，有样有板了，现在做企业，就要考虑做什么，没有文化的企业做不大。 （掌声） 靖鉴强：我在下面跟张总有过交流，他对中国文化的研究，我觉得你们听的时候是不是有感觉，中国最厉害、最有智慧的政治家应该是毛泽东，他在打天下的过程中用口号组成了中国的历史，这种口号的很多东西都是从古代文化中扎根过来的，张总也跟我聊到中庸。我发现现在很多企业不管大小都着急，做大了也急，做小了也急，这个急不光是深圳，我们请了这么多大师，气定神闲的没有几个，张总今天讲到企业都是长大的，而不是做大的。我在深圳有一些大企业的朋友，我感觉到他的企业就是做大的，他用很多手段，比如说融资，很快让他的企业膨胀起来，但是他非常累，为什么？他不是长大的。所以企业的很多东西是和文化联系得很深。这里面的长大和做大之间，中国的企业可以说都应该去吸取一些营养。那么从文化的角度来说，怎么样像您一样让他们长大？ 张春来：实际上刚才靖站长讲，长大和做大不一样，想做大，也许最后成功不了，有好多东西不是今天做企业，明天搞其他的。当企业融入进去之后，这个企业在哪些地方有毛病，在你的身上就有反映。只要你投入进去了就会有连带关系，所以长大和做大不一样。长大是一天天通过环境，主、客观原因在长大；往往做大，主观有愿望，客观有条件，这是第一点。 第二点，当你没有补药了之后，你的身体不行了。长大是身体健康，自身的承受力是一点一点增加起来的。我们大家一味着急，要做大企业，小企业是小生产，假如一开始我也做，我当水泥厂的厂长，那时候我也很累，转圈去解决问题，那时候打基础选人，选什么样的人？选能够做到同德的人，但不一定找到同心的人，这个道理怎么讲？不一定要求我们的部下跟你同德同心，做不到。今天下午我们开会，骑自行车和开车来的都两点到，就是同德；如果你自己做大，今天开个会，好多人不知道你要做什么，所以说尽管有新的部下和新的团队也不行，这是第二点。 第三点，在中国做企业，包括你想做老板，我不想要更多的打工者，我想要更多的合作伙伴，一个是一来就是合作伙伴，另一个是通过打工变成合作伙伴。我们的党和政府是"三个代表"，只要是先进的，都受党的保护，因为共产党保护，代表你最先进。先进文化会调动先进生产力，先进生产力保护人民的根本利益，先进的文化培育先进的员工，才可以促进企业先进的生产力，然后才能高效，所以说文化办企业开始，一开始文化定位一定要形成合理化。 去年我对企业一个重要的理念，今天在这里给大家发布一下，我提出曙光企业整个要做什么？就是为了指标。刚才我讲了24句话，但是公司是48句话，从领导者到每个员工很清楚，然后会解释，每个去做。 第一要以要求真，你能不能求真；第二，事要求事，实事求是对待这个问题，做强做大一定要要求人做事；第三，言要守信，说的话要守信；第四，心要踏实；第五，凝聚人才。培育团队，强化管理，最后作为领导者，要做优质服务，要达到"品牌造市"；最后就是我们讲的"合作共赢"。 曙光走了20年，要讲接班的问题，我跟我儿子说得很清楚，能不能接班不是你的任务，会不会干活，能不能做事是你的问题，我们企业可以让贤不让亲，谁可以驾驭这个企业让谁做，企业做到这里20多年，我们要做百年老店，就不能让曙光人为的输在我们手里，只要曙光存在，大家受益。所以做强做大是文化，我说的是投机文化，不是虚荣心文化或其他的什么文化。企业为什么输？不是市场把你搞死了，而是连你的亲戚朋友都不管你了。企业死了为什么很难救活？就是因为他伤害的是最亲的人，如果你不诚信，最终连最亲的人都伤害了，就要进法院了。企业做强做大，要有文化，这48个字可以从我的人生中体现，纸上写的和我嘴上说的，跟我们行动上做的要一致，中国有一个最大的特点，谁也不要做"航空母舰"，尽可能大舰对小舰，不做航空母舰。我给大家举个例子，我在中国不是最有钱的，但是为什么很多同阶层的兄弟姐妹们关系很好，就是因为我们之间的文化交流。两个人谈钱，谈着谈着就谈"掰"了；两个人在茶馆谈文化，越谈越有味。所以说企业定位还是一句话，做强、做大都是在为社会承担企业的责任。正确摆正三个字："名、利、义"。如何摆正"名、利、义"？各占30％，没名不行，没利不行，没义也不行，所以这三个都要摆正，这三个摆正了，做多大都没问题。 谢谢大家！ （掌声） 靖鉴强：说到底还是贯穿了文化。我发现我们请的大师，从开始讲课到现在，原来大家更多关注营运模式，这个模式能不能赚钱，是不是在盈利的行业，现在很多企业家都在开始关注怎么样把中国传统的文化和我们中国企业的实际结合，我觉得这是最近一个很明显的趋势。上次大家听过严介和讲他的企业，其实很多理念都是从中国文化中挖掘出来的东西，今天张总讲的两点，他设立部门，部门设立了之后部门里面还像毛主席话一样，刚才我说中国很多做企业的人一个字，还有一个字"实"，太老实了，企业没有目标，今年的目标挣钱，明天的目标挣钱。其实真正从文化的理念做企业，无论大小，只要你长，就是快乐的。这里面问题就出来了，说起来容易，做起来难。现在曙光企业做起来了，大企业私营不私，我们谈运作，企业怎么样有共同的理念。但是中小企业正在"爬坡"舍去了这个"坎"怎么赚钱？您当初有没有这个坎儿？ 张春来：做企业不是政府赞助就可以成长。第一是光彩事业，自己都不健康，你拿着喇叭宣传健康，其他人都躺下了；第二是量力而行，很多东西聚焦，有些东西一时说不清在哪，有好多企业都是因为资金，看着资金面不够，有两个问题，一个是市场，产品出来卖不出来，第二是缺钱，明的是这个问题上，实际上是文化。钱和文化有什么关系？根本就没有关系，市场不是无情，而是有能。我可以告诉大家一句话，我做20年的水泥企业，可以说不缺钱，我们有可信度的文化，和曙光打交道的人都知道。这就是市场经济无竞争，因为你走在别人的前面，计划经济才有竞争，说我有本事办企业不让办，市场经济你做我也做，我比你做得好就站在前面，实际上市场经济无竞争，市场经济不缺钱。有人说为什么我这就缺钱了？我说三大理论有一句话，因为我们说中国的文化还是经营文化，你能不能做到"家和万事兴"，我从来没有管过钱，也不装着钱，我一说我是谁谁谁，人家就给我送过去了。但是小企业做不到，我们很多企业第一个问题就是资金不够，就像房地产开发，本来没有钱，要搞房地产开发，挣钱了就挣了，没有挣钱就倒了。既然你"艺高人胆大"，南就一定能成功。"没有枪，没有炮，敌人给我们造；没有吃、没有穿，敌人给我们送。"为什么这种文化可以成功？为什么土匪的文化就不成功？"此路是我修，此山是我开，要想从此过，留下买路钱。"为什么共产党成功了？解放全中国，让劳苦大众解放了。假如你做的企业缺钱，你是想挣钱做事？还是想为了做这个事挣钱？如果说是一个好项目，你想把这个项目做起来，往往很多人死是在尺度上，你不懂得手段，还没有文化基础，最后自己还没有操作水平，那办企业不就是没事找事吗？ 我给大家举一个例子，一个打工的，总觉得不舒服，给老板开车，舒舒服服的，最后一年下来还不如自己打工，因为都是别人找他开公司的了，一年以后，自己货卖不出去。不是有一点专业技术就可以做老板，很多东西是看着容易做着谈，也就是"台上一分钟，台下十年功"，过去我写过一篇《嫁接论》的文章，往往是合作或用人，但往往都是人不够。"融通天下心"，"情"字很重要。如果总是怨别人不帮助，怨别人不管，怎么不怨自己？本来自己走错路了，或怨别人。这个时代，包括企业和国家都一样，为什么中国人到美国，到全世界都瞧得起你，你的经济力量有了，现在国家从过去的27位到前3位。 所以说你想做企业并不是那么容易的，老板并不好当，什么样的老板好当？拿着五万块钱起家，钱花完了回家。做老板好做，企业家不好当，所以企业家和老板是两个概念，有的企业家转成老板了，今天我可以吹牛吹得响，按道理我的过程是企业家到老板，4000块钱还是借人家的，最后该还帐了没得还，我们家有一套老祖宗的房子给卖了，前几年我们又给了人家10万块钱给赎回来了。我告诉大家一个特点，我的水泥这么大量，我有一个口号"贱卖不赊" 今天我觉得，我买东西"隔夜算帐"，买我的东西"贱卖不赊"，但是我买的东西一个月以后算帐，所以我建企业，工程很紧，我现在已经用30万完成一个亿，跟我打交道是有压力的，但是最后交了很多朋友，只要我这不淘汰出，因为我们不能说如果你卖得便宜、价也好，最后不拍板，影响了我的理念。中间我也处理过人，嘴上说得好，但是人毕竟都有私心，本来是三家运作得挺好，来了四家，把那两家扯皮了，我的观点就是要淘汰一家。作为企业老板，一定要抓住"反腐倡廉"，因为一个没有监督的政党就是腐败的政党，没有监督的机制就是腐败的机制。在我们的流程过程中不能出现问题，因为大家已经认定了，不一定非要说把钱拿出来，最后反而把所有人都得罪了。 刚才我讲"搞定自己"，不要盲目下注，有了一套正确的东西，运用它，不是说到这里就结束了。我要做这个事，这个事用什么理念做？我们国家要开奥运会，首先是奥运理念的问题，没有理念就不敢开奥运会。企业首先要有理念，没有理念就不要建企业。 靖鉴强：现在很多企业家建企业的目的就是挣钱。 张春来：不管是挣钱的，还是带文化色彩的，还是有目标的，最后挣钱肯定是目标。不盈利就不叫企业，完全把企业变成造钱的机器就不对了。 靖鉴强：我们报社的金社长是经济学家，我们在讨论的时候曾经讨论过这个问题，著名的企业、成功的企业都赚钱，但是所有著名、成功的企业都宣称自己不以赚钱为目的。 （掌声） 所以这里面就是张总刚才讲的"道"，张总继续阐述。 张春来：任何统治者、决策者是钱拿下来给大家分，不要把挣钱放在嘴上。 靖鉴强：首先要有文化。 张春来：对，没有文化内涵。谁都知道干企业要挣钱。但是反过来，本来是一个挣钱的企业，你不懂文化，现在连学校还研究挣钱呢，不挣钱学校的教育干不下去，何况企业呢？这个道理就是不要单一去看一个问题，一个企业要全面考虑，所以挣钱和不挣钱，我在做企业，每个企业的利润是有定数的。我92年的时候发了一次财，我们院里要原材料，后来翻了两倍，有人讲我们赶快卖，但是对不起，这个钱不能挣。谁都知道挣钱，但关键在什么时候，谈到你是挣钱还是不挣钱。现在我们卖水泥的挣钱了，成本低了，你再卖原材料，那叫投机伤害，我们是企业家，跟搞实业的不一样，搞实业的要给经销商利润，也就是社会上每个阶层、每一块都有分工，违背了这个规律，过程不对。挣钱绝对不是终极目标，而是一个过程。 靖鉴强：我刚才讲了，实际上张总是很清醒的，怎么绕都饶不过。为什么呢？今天听他的课，学会我做企业就一定能挣钱，但一定要有文化去牵引你的企业。你说我不是教师不会讲，但是真正的企业家，每一个优秀的企业家都是一个非常厉害的文化引导者、思想的引导者。我们请了这么多人，每一个企业家，既使是最不善言辞的，他都给你很新的理念。现在我们很多企业的老板在算钱，没有理念。跟员工说不相信，一天不相信，两天不相信，但是你有口号，天天说就相信了，所以一定要有文化。我刚才那样说并不是将张总的军，自己的员工抛自己，能不能收获还不知道。你是不是一个企业家，是不是能做企业家，能不能反省，能不能学习，能不能在自己的定位上做好自己的事，非常重要。一个优秀的、卓越的领导人，一定会地出一个优秀的、卓越的企业，这是非常重要的。 我的问题就到这里，下面留一些时间给大家。 （掌声） 提问环节： 提问：我问三个问题：第一，您的部门有没有发生腐败？如何处理，如果发现腐败的？这里谈的腐败是比较有难度发现的；第二个问题，您如何带领您的团队，您是一个生产型的企业，您又这么重视文化，如何解决操作层、决策层、执行层的创新问题，一个团队发展到现在，提高员工的素质是首要的问题，但是层次不同，您刚才说了三个层次，这三个层次的要求和培训的方法不一样，对他们学习和创新的要求也不一样；第三个问题，您作为水泥企业，纵向的产业链，比如运输、物流环节，如果是先付钱才付货，但是你对人是先给货后给钱，您觉得心里平衡吗？ 张春来：我倒着说。首先说我的理念是"贱卖不赊"，市场是通吃，大家知道现在的市场是买方市场，但是买方市场强强走向骗子市场，我不骗，我走的是契约。 提问：我插一句，10年前我被唐山的一个企业骗了，我打的是招商的名义，我把钱付了他不给我货，最后他说启东了水泥厂，但是又不是启东的。 张春来：你联系的这个人是谁？ 提问：我现在忘了，后来把我忽悠得不得了。 张春来：那就是因为你10年前没有找着我。 提问：对啊，要是找着您就不是这样了，我找您找得好苦。 张春来：这里面有一个问题，首先讲我们的诚信，诚信不是我今天在这里说起来的，诚信是一点一点做起来的，我们从小企业走到今天，就是"小磨的香油比大磨的香"。92年的企业所挣的钱，4000多万都回归企业了，92年之后就不是吃赞助，赞助4000多万，包括亚运会，北京市亚运会的企业都是我的水泥，北京天安门、中南海的很多地铺都是用我的水泥，已经做出了品牌。当时我们在89年有一个决策，我赢了一盘棋，89年有人要修园，我说怎么也不好办，这是中华民族的事，不会出问题，如果那时候这5000吨水泥不赞助给亚运会照样亏本。我们当时的市场在天津、北京，解放军的车来我们厂拉货，96年那个时候到北京给你配一个桑塔纳，一个司机，还有一个向导，这是专车，那时候很牛的，这就是眼光的问题。最后来讲，我说跟我们打交道，只有压力，没有风险，什么原因？为什么买你的东西先给钱，你买东西后给钱，这里面有诚信的问题，这叫文化问题。有人说你不用跟我谈价钱，你也不少给我钱，因为已经定有行业标准，这就是文化含量，你能不能有吸引力，在日常生活中你做的到不到位。反过来讲，跟你打交道的，挨不了坑，先把钱给你，到了两年，水泥涨得有差距了，连买水泥的都不好意思说。越赶到这个事上越不找卖，找卖的话就搅和市场，所以这是一个诚信的问题，今天我讲的就是诚信问题，文化的背后就是诚信。 第二个问题，关于我的三级管理，刚才我跟大家讲"四班三运转"，然后到"四班两运转"，过去我们是劳动力生产，现在我的企业在一个总工室，全部是电脑，就形成上12点，然后每周有一个培训班到我们企业，星期二到星期五都有培训，叫"休息四天培训三天"，我的员工每周休息四天，必须培训三天，只要三天培训到位，休息也有工资；对我们的执行层，每周给两天的时间进培训班当老师，两天的时间到车间搞调研，两天的时间到车间去管生产，剩下一天的时间研究自己，不要在企业生产当中，你是领导，你就是普通的员工，真正的问题，40-50人的培训班，如果这个小组做不好，40人全延长一天，就要因为这条，看下次受得了受不了。所以问大家少休息一天，反过来讲，免去了这一天的待遇。搞企业的三化很重要，人性化、利益化、制度化。我们的培训五大点，得有内容，为什么说决策层、执行层、操作层，主要培训什么？我要看到的是"五化"：第一，规范化管理，达到适应市场的制度；第二，军事化作风，要提供用户满意的优质服务；第三，合力化团队；第四，理念化挂帅；第五，业绩化考评。首先一个企业强调的是基层建设、班组建设，一个企业完成好班组建设，抓好车间为部门管理，现在就搞培训班的解决问题，上班班前会搞得很清楚，我们会比较多。 你谈的第一个问题是腐败问题，有人的地方就有腐败，"水清则无鱼，浑了又呛死。"这要掌握好，这跟我们讲的鱼缸一样，水太清了没有鱼，水太浑了鱼要死。人的思想不是从钱上来，而是从时间。曙光要有艰苦朴素的工作作风、灵活激动的诚信策略。腐败并不可怕，可怕的是影响一圈人，我在跟各级政府打交道的时候，不怕花钱，就怕不做事，这是最要命的，所以思想的腐败是不得了的，意识形态的腐败是不得了的，今天我讲，企业是小岛，必须高于社会，不高于社会，就要被大海淹死。 提问：还有一个产业的问题没有问题。 张春来：物流这个问题，不要吃独食，你发财，我发展。也就是说我们的理念财散人尽、人尽业兴，人兴财旺。一个产业链从市场到运输，让一帮人跟着你做，但是你的理念让他慢慢学，他的理念你不要反映。 （掌声） 每个人的价值观、世界观、人生观不一样。 提问：您就在唐山吗？ 张春来：其他地方也有。 提问：张总您好！用我的理念理解，曙光集团是以水泥为主业，生产水泥因为自动化程度比较高，可能有高级人才、中级人才和劳力型人才，张总的企业文化贯穿在整个企业的时候，除了办学习班和军事化管理以外，还有没有更便于操作的方法？谢谢！ 张春来：主要看有没有共同文化，今天有很多大学生在这里，我先说一个问题，举个简单例子，我的电话号码，我手机号码从来没有换过，只要我不开会就会开着，我的手机好是13801304849，我从来不拿着个名片，我说你找我啊，我就告诉你我的号码，你记住我的号码就可以了，或者打114找曙光集团。 刚才你问我这些东西，人才怎么办？首先做一个领导，毛主席讲过两句话："庸人出点子"，做企业光庸人出点还不够，还要老板策划。哪件事你如果想不到，不要盼着多请一个人给你解决问题，如果这个人有这么大的本事，他就自己办企业了。我告诉大家曙光有三首歌：第一是从来都没有救世主的《国际歌》；第二首歌是《国歌》，每天老板都要记住自己已经到了最危险的时候了；第三首歌得学会《团结就是力量》。谢谢！ （掌声） 提问：张总您好！我是一家贸易公司的，我有两个问题请教。 第一个是由于水泥的出口，我们公司本身就是出口水泥的，外商有两万吨水泥让我们帮助介绍供应商，请您介绍一下。 第二是我们自己做贸易，很多产品已经出口很成熟了，很泛滥，怎么样避免重复建设，拷贝式的建设，请您帮我分析一下。 张春来：您想做水泥产业是不是？ 提问：比如我去投资任何一个产品，比如水泥，怎么样避免重复建设？ 张春来：体现市场经济，同样的产品，从你的人员、设备、文化的各个方面，高于了就能做，这就要市场竞争，保护垄断就是保护落后，如果你不如人员，人家卖100你卖80，就把搅和了。 第二点，水泥市场很好，我们准备进入到马达加斯加。做贸易出口的，只要能掌握出口途径，水泥基本上聚焦到沿海地区了，我做水泥有一个比较好的地方，把握好京津塘的发展。我们的项目五年建厂，十年收回，所以现在水泥的价格各个地区都不一样，我们不知道深圳的价格，而且我们不做销售了，我也不愿管这事了。 提问：张总您好！因为我是一位学生，所以只能提一些理论性的问题。你认为理念先行，也就是说企业文化作为基层的东西，是先于企业的物质发展，但是我觉得企业是动态的历史发展，依赖于时间累计建立的，随着时间的不断发展，才会渗透到企业的层面来，这些制度、员工的行为规范，请问您怎样看待？谢谢！ 张春来：我们的改革开放20多年，20多年以前没有民营企业，没有非国有经济的发展，非常改革开放，可以说我们中国的企业就没有文化。我们所谓的企业没有企业家，那时候只有一个厂长、经理，就是花政府给的钱。改革开放后有了企业家，有了企业家才有能力，只有把自己的能力通过文化放射出去才可以建设企业文化。这20多年，我们下一步建起来，包括学生毕业了以后到企业，是企业都有文化，看是先进文化、落后文化还是"糟糠"文化。现在所说的黑社会，只要你进来了就不让走，走了就砍人，这也叫文化。这是不是一个道理？所以说不是企业时间长短的问题，只要这个企业以文化做企业，总的来讲，文化围着企业转，忘了文化，实际上这个人有文化，非要说自己没文化，文化不等于是大学毕业，文化的概念就大了，也就是说包括社会各方面的综合等等。举个例子，大家要记着文化是一种智慧，什么是智慧？有智慧就有文化，知识大家都可以学，但文化并不是所有人都有。现在很多人学佛，佛就是让大家大知大觉，凡是能够为国家纳税，能够养活人的就是"活佛"，有了文化就是大智，只要办企业，进了门就有文化。 人都是有七情六欲的，我昨天在企业里面开会的时候琢磨。昨天上午我企业开30人的核心会议，我告诉大家，曙光人现在要提出一个小概念，"如何增加曙光人的七情六欲"，这就是文化，什么是曙光人的"七情六欲"？首先要有"蓬勃的激情"，企业做了20多年，要调动激情，我的企业有20多年的老员工，也有新进入社会的，所以要保持蓬勃的激情。"执着的热情"；"真诚的友情"，能不能交到好朋友？把大家都当作兄弟姐妹对待。刚才那位先生讲腐败怎么处理，是原则问题、智力问题？"洒脱的表情"、"爽朗的神情"、"愉快的心情"。 然后再告诉你"六欲"，一直保持"永恒的诚信欲"；一定要有"坚定的目标欲"；要有"向上的学习欲"，民营企业越想搞大、越想持续化，不能昨天的事今天做，现在是信息化时代，得有一个向上的学习欲；"朴实的生活欲"，真正为社会做成民营企业打下基础，不像演电视的，一个马车，上面坐着大小姐，还是得有朴实的生活欲；"进取的榜样欲"；最后是奋发的成就欲；你得有一个"奋发的成就欲"，才可以更好的发展，不要随便建一个企业，大学毕业了都想当老板，最后都是来得快，去得也快。谢谢大家！ （掌声） 靖鉴强：下来把时间交给主持人。 主持人：非常感谢张总裁给我们带来精辟的企业经营管理者的解读，感谢各位企业家的积极参与，让我们把最热烈的掌声送给他们，同时也要感谢参加本次论坛的人员，希望大家可以通过这次论坛智达高远。 (掌声) (结束)

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