[导师讲义]深圳大学MBA论坛《如何打造致胜的商业模式》

徐老师 · 发表于 2006-9-28 06:08:39

深圳大学管理论坛《如何打造致胜的商业模式》 [replyview]靖建强：大家下午好！今天到这边大家会有一点不太适应，以后我们还会回到观澜，来的时候可能很多人没有找到地方。本次经营大师论坛我们请来的嘉宾是杭州新中大软件股份有限公司的总裁石钟韶总裁，石总裁被称为是浙商中的软件业狂人，他表面上温文尔雅，这个狂是他有很多的新思想，这种思想是中国目前最缺少的商业思想。我们知道，在现在的中国，很多的企业家在各种的论坛上高谈阔论，但是你们可以看到，很多人谈的东西都是一些不属于他们谈论范围的东西，比如说国计民生、国家政策、信仰、道德、这不是企业家谈的。企业家应该给我们什么？应该给我们的是他的商业思想和自己运营的商业模式，这才是企业家应该做的事。我觉得今天我们请到被称为商业思想狂人的石总裁，对我们论坛来讲是一件锦上添花的事情。我对很多企业家出去讲一些不该自己讲的话题非常反感，我认为这是中国文化错位的一种表现。在中国目前比较物质化、比较商业化气氛浓厚的情况下，企业家俨然是社会上主流文化的代表，其实企业家只是商业文化的代表，所以我觉得今天石总裁给我们带来的就是他的一些在商业模式上的创新、他的一些商业思想的精髓。他现在中国软件业位列前三甲，他是中国软件业做的比较高端的客户，应该是中国经营大师论坛邀请最具代表性的。我们一般喜欢邀请隐蔽的冠军，什么是隐蔽的冠军？可能在闪光灯下最出名的不是他，但是利润、盈利空间、发展潜力最大的是他。石总裁不仅是一个思想家，同时还是一个很有演讲魅力的演讲家，我们今天非常荣幸请石总裁为我们大家分享他的智慧和商业思想，别的我就不多介绍了，请大家用最热烈的掌声欢迎我们石总裁为大家演讲。（掌声……） 石钟韶：各位企业家大家好，我想我们在座的各位都是企业的经营者，应该都是企业的管理大师，我们今天在这里探讨的题目就是涉及到我们如何做好经营工作的细致性问题。我作为一个软件公司，很多企业家可能认为，软件公司的经营模式和我相差很远，可能也没有什么可参考的地方。我今天会举一些和我们公司有关系的例子，也有一些软化行业的例子。我们是做管理软件的，和大家相似的很多，他们也有一些成功的模式我会做一些介绍。我今天的题目是微利时代的战略成本，我们都知道，目前已经进入了微利的时代，每个企业都考虑如何盈利、如何增长的问题。我们平时的成本管理和战略成本有什么区别？这一点很多企业家也没有更深刻地去考虑过，如何提升自己的竞争能力？我从几个方面来阐述一下战略成本到底是哪几个方面能体现出来？新中大已经发展13年了，一步一个脚印的过来，也有低谷，在低谷的时候如何扭转乾坤，如何有新的增长，这是我们每一家企业所要考虑的。13年过来了，也有一些体会，我非常喜欢和大家一起交朋友，这样能够获取大家身上的一些管理经验。我今天讲四个方面： 一个是低成本品牌的战略，这是一种战略成本的方式；第二个是柔性软件；第三个是联盟体战略；第四个是用E创造先进的商业模式。 我来阐述一些战略的成本，我们企业的管理的过程中，如何把毛巾的水弄干，如果没有水的话，怎么办？我们是不是继续弄干？他们说晒一下，最终这个毛巾已经干了。我们下一步考虑的不是简单的成本管理，而是战略成本。所以从战略成本的角度来讲，我们可以看到，建筑行业的利润现在已经降到1.6％左右。其他行业的利润率水平基本上还保持在平均8％左右。建筑业利润率这么低的情况下，如果用原来的商业模式的话，竞争手段我们的建筑业就要瘫痪。所以简单、低成本的战略在中国制造的产品并没有受到普遍的欢迎。我们浙江温州的商人这几年遇到很多的问题，大量的低成本产品在国际市场上受到了制裁。打火机也好、鞋子也好、鞋子在俄罗斯出现了问题、打火机在欧洲也出现了问题。中国在竞争中没有给企业带来更大的附加值。我们国家现在创造两个文化：一个是和谐文化；一个是创新文化，其实和谐和创新这两个加在一起其实就是一种艺术创造。我们现在企业独立自主品牌设计的能力越来越弱，很多企业就喜欢模仿，传统的成本管理是什么角度？传统的成本管理是把眼光放在单纯降低各种单项的成本上，强调的是对成本的预算和执行监控。我们要认真细致地去监管自己的成本，但是我们不能只是纯粹完全建立在成本的管理上，我们要考虑投资性的产品。大家都知道，成本有很多的因素，有些因素是材料成本，这种成本大家怎么样去考虑降低它？但是有些投入不是这种材料性的成本。那么如果说这种采购上面的方式，你采购一些原材料的经营方式，你去做什么？做一些投资性的成本你可能会有问题。比如说引进一些管理的咨询，你引进管理咨询的谈判方式、交流方式，去拿采购原材料的方式去对付它，你一定会出问题。你有可能价格压得很低，你找一个便宜的公司，但是最后是不是给你带来价值？很难说，但是如果是原材料的话很容易，材料容易鉴别、品牌容易鉴别，你这种材料价格最低，但是我们的企业在投入性的成本上面，用原材料去考虑，这就很危险。如何考虑企业整体价值的提升？珠海有一个建民医药连锁，这里的苏总非常有思想，我和他交流一个下午，他说：企业的管理是以提升价值为因素，所有不能提升价值的行为尽可能减少，每个员工每天做的哪些事情是有价值的？哪些事情是没有价值的？他以价值作为考核点。我一开始听也和模糊，但是仔细听之后，觉得很有道理，这和平衡积分卡有一定的相似之处。这个平衡积分卡里面有学习、有成长、有流程的改进、有客户满意度、有财务指标，但是我们知道财务指标很容易落地，但是客户满意度就难了。经营流程的改进就更难了，学习与成长就根本找不到边。他昨天和我讲了之后他能够落地，他的学习与成长、每个员工的学习很明确、为了客户的满意而提升、为了流程的改进。你的流程改进和客户满意度没有关系的话，企业不会成长。这是由很多的指标来落实。我觉得在座的很多老总你们应该考虑问题，如何使我们的价值最大化，就是你引进一个咨询的时候，你如何达到价值最大化，而不是考虑成本最低这个原则去考虑问题。 他昨天和我讲了四个概念：有本客、内客、外客、中客，第一个是本客，股东是根本，你要处理好股东和企业的关系；内客就是员工；外客是真正的消费者、竞销商；还有中客，供应商也要注意好关系，如果你把供应商的利润搞到没有钱润的时候，最终损失的还是自己。就是说供应商的利润还是要给别人，整个在这种情况下，整个供应链多赢双赢，就是你不能完全建立在损害别人的利益去建立自己的利益。这种情况下是我们如何去考虑成本管理上，一个是战略成本从整个供应链、价值链上考虑，从简单成本考虑就是传统的成本。我们企业家更多的关注这种价值的成本，目前我们的廉价劳动力已经不会成为我们的优势，其实廉价的劳动力会是外企的优势，外企也会雇佣我们的廉价劳动力，明年是考验很多企业的关键年，土地、能源、钢铁的价格不断的上升，更长的工作时间也受到了劳动法的限制，我们传统的劳动优势正在消失，我们要考虑价值链成本的问题。 我们在公司里提出了一个理念就是战略成本，就是从战略的视角、从企业整个价值的视角来考虑。其目标就是营造企业持久的竞争优势。就是一个企业价值上升的时候，是有持久经营能力的，比如说我怎么把企业的平台搭建好、供应商促进好？目的是营造一个持久的竞争。比如说梳理自己的业务流程、引进咨询。传统的成本管理是刚性的，而我们的战略成本管理是柔性的，任何一种战略投资都是一种价值的投入、他投下去的钱都是考虑长远不是短期的，在座的企业家，如果你企业资金允许的话，你尽量考虑价值的投入，等你现金流干枯的时候就晚了。因为你战略的投资是一年、两年、三年、五年，如果你没有考虑长期投资的话，当你后面再做这个事就晚了。 我从四个方面来看企业的战略投资、我们价值的投入、提升。 第一个方面我讲的是低成本品牌战略，我们很多企业认为品牌战略都是要投入的，都是由广告发起的，但是我们公司2004年引进了上海捷讯公司为我们做的品牌战略的时候发现，他给我们讲了个故事，他整整花了四五个月的时间，做了公司品牌的规划，投入了将近45万的资金，第一期的品牌规划之后，我发现了一个道理：强势品牌不仅仅是用广告做下来的。如果说每家企业品牌是完全靠广告做出来的话，那个企业家就没有创新点。如果什么是靠钱砸出来的话，我们每家企业都不用玩了。尤其是后来者，后来者在资金上面都没有优势，在资金上面没有优势的情况下，如果打造强势品牌。树立了我们公司的整理核心价值？他怎么做？非常的简单，他花了整整几个月的时间，树立了我们公司的品位，就是我们公司核心品牌的价值是什么？他做了重点的投入，怎么投入？就是让每个员工做每一件事情都为这个品牌做事情。 我给大家介绍一下，大家都知道，中国已经进入了品牌的购买时代，买什么都看是不是品牌，买汽车的时候，宝马高贵、沃尔沃安全、奔驰漂亮。每个汽车都有品牌的品味。麦当劳、肯德基不管是好吃的还是难吃的都一样。我们在座的女企业家到商店买衣服的时候，你自己肯定是认中一个、两个品牌，有人喜欢暖色的、有人喜欢冷色的，有些是年轻人服装、有些是老年人的服装、有些是小孩的，每个服装都有定位。其实每家企业都有自己的定位、有自己的品牌，而我们的品牌策划就是要把自己的定位梳理出来。你到底定位在什么地方？这样的话，你才能做重点的投入，刚才说低成本打造强势品牌，我不明白，他说把你自己的品牌梳理出来，重点的品牌重点的对待。比如说你定位女装上，你做这个年龄的层次上，你设计上每个款项适合要适合这个年龄人心理习惯和标准。如果说你做运动系列的，你要每一款项都要体现现代感。所以说我们很多企业在做产品设计的时候，每个员工都要牢记你的品味是什么品味？所以沃尔沃汽车每次设计的时候，钢板一定会比别人厚一点点。同类比较，它的气囊一定要比别人多一到两个，它一定要体现品牌的数据。所以当时我们品牌的公司给我们梳理了之后，给我们梳理了3个A，第一个A就是先进的管理思想，从我开始，我们公司的高层非常重视先进管理研究和很多大师企业家沟通，树立新的思想，把这种思想融入到我的思想中，因为我们做管理软件，一定把思想做到前面，软件只是解决问题。他说你们公司在杭州，整个公司的人文环境以及人员结构等等都具备江南细腻的文化；所以第二个A就是灵动；后来就提到了另外一个A就是适用。很多企业都进行了应用。我们公司引进大量进行管理的物流专家来我们公司做规划，3A提出之后，所有的员工做每一件事情进行产品立项，看看哪方面好，每次都要体现3个A，这样的话，使得我们每做一件事情都做加法的话，其实你广告投入不多的情况下，你照样可以打造强势品牌，让人家感受你的品味。麦当劳的品味也是在你的这个店里面跑进去就会感受到每个麦当劳的员工鞠躬和话都是一样的。如果我们的企业在这方面加强的话，你前期把它提炼出来，之后你不断的投入、不断的强化，任何一件事情讲一百遍，最后的效果就会出来。 有句话说，谎言讲了多了就会狰狞，但是任何的话持续地去讲，告诉你客户，你的每一款设计一看到就会发现是你的品味。所以很多企业进行广告的时候，东一榔头、西一锤子，今天说我做高端产品、明天说是低端的，今天这个设计师做高端、明天做低端，肯定会出问题。美国有大陆航空和西南航空公司，西南航空公司崛起就是差异化管理，大陆航空公司就是VIP管理，西南航空公司打造了空中巴士，巴士就是公交车，这有什么不同？公交车上去是可以抢位置，没有头等舱的概念、就是便宜，驾驶员可以和服务员一起搞卫生，制造的氛围就是低端、大众化、平民化的文化。把自己的定位省掉很多会员管理的成本、信息化的成本等等高智商人才的引进，这方面的成本都降低了。它打造的就是价格。最终获得一级的成本。后来大陆航空公司也想去学，但是学得三不像，他也想搞低端的，最后发现他飞机员适应不过来、服务人员适应不过来，他们总是扮演另外的角色。这就是在一个企业一个品牌里面什么都做什么都做不好，你一定要专注一件事情，这个案例是我在长江商学院培训的时候，郑明教授讲的，给我启发很大。我觉得我们很多企业家也是非常的好学，其实我觉得去读书也是很好的一件事情。能够获取很多的启发，其实这些案例能够告诉我们，并不是说广告才能打造强势品牌。这样的话，使得我们很多尤其是中小企业家，你才有希望。如果什么事情都认为去做广告，你不要相信广告公司的话，广告公司一定会告诉你你只要做广告才能打造品牌，否则他怎么活？他就靠广告活，他一定给你设计大量投入的方案，但是你作为中小企业，你先把自己的内功练好、把自己的品牌介绍好，把每一个员工每做一件事情的行为规范好，那个时候再投入广告效果会大、先做精、强、再做大，我们现在很多公司都是先做大、再做精，不要相信广告公司，一定要引进管理咨询公司、品牌咨询公司给你做咨询、品牌策划、再进行广告投入，不要一开始就进行广告的策划。他不去考虑每一分钱做加法的事。 这个我们也是走过弯路的，我们找广告公司找来找去找不好，每天广告公司都是叫你花钱，结果效果也是很差，这个广告公司说这个好、那个说那个好，最后也不知道我们是什么样的公司。最后我们找到品牌的战略合作企业。我们现在和广告公司合作也好，但是以我们品牌为主导，就是我们每年的广告做之前，首先请战略公司来五天的时间，给我们规范我们明天该做什么？这是一条线、一个系列的策划，我们明天做策划，我们今天10月份就和他们沟通。我们明年策划到哪个成本，在这种情况下我们再请广告公司来设计，广告公司的主体很明确，依照我们的想法来做投入。这样做到有的放矢，希望大家把自己的品牌核心价值之后，再告诉广告公司你应该把我们宣传什么？所以沃尔沃所有的文章广告里面都体现了安全。 第二个方面讲的就是柔性管理，柔性管理也是一种战略成本的投入，企业家想到的都是刚性的管理，而没有去考虑如何柔性体现企业的价值。企业价值提升之后，其实你的成本就加强了。我举几个例子。先进的管理是刚性和柔性管理完美的结合，刚性管理就是讲数学，柔性管理就是讲哲学。不知道对不对？大家可以探讨。管理是数学与哲学的结合，管理数学是什么层面？企业的生产计划、车间管理、销售、采购、财务、一个环节不能少、非常的刚性讲数学、数字化。但是有些是不能数字化的：比如说客户管理关系你如何数字化？你今天请人消费100元这种成本是柔性成本、这是价值的投资，你和他消费喝茶100元，产生的效果远远超过这100元的投入，你不能用这100元去衡量你的价值，这是柔性的成本。比如说你员工关系管理，今天你和部门经理晚上消费100元去喝茶，喝完茶之后，你下面的部门经理肯定是热血沸腾，明天工作的凝聚力一定会大幅度的提升。这在我们企业里面柔性管理的层面，很多企业家没有考虑到柔性成本的投入，很多企业没有考虑到老客户关怀的预算，如果没有这种预算，你投资都是刚性的，柔性没有考虑，而柔性是考虑企业价值的，而这种投入是不能完全拿100元、200元来衡量。你不要小看这100元的投入。我们公司研发中心和公司每人人均一年有100-300元不等的内部消费投入，而部门经理可以和员工形成一种沟通、喝喝茶去搞活动，形成比较好的交流环境。所以一定要考虑这种预算，所以说优秀的管理者是数学家与哲学家的结合。其实我们很多的项目经理，你可以去看你们的部门经理，如果优秀的部门经理一定在数学上很精通、同时沟通的能力很强、无论和客户沟通还是和员工沟通都是很强势、讲哲学讲得很好的经理一定很优秀。所以企业一定要考虑引进这些人才的时候、培养这些人才的时候一定要考虑他们全面的发展，不要都考虑刚性的。我们有时候就会胡萝卜加大棒，其实做企业家也是一样的道理。 我们管理上面就是个数学和哲学平衡的问题，数学讲过头了不好太刚了，哲学讲过头了也不好太柔了。柔和刚一定要掌握好。服务类的行业更偏向于讲哲学、制造业更倾向于讲数学。服务性行业里面都讲客户关系，员工的智商都比较好、讲的就是员工的关系、供应商关系，数学的层面很少，主要讲财务的管理就行了，没有物流、没有生产等其他的管理。我们制造业更多是数学层面、更强势一点，但是哲学层面也有。不要说农民工就不能讲哲学，也需要一定的关系哲学问题。 外资企业进入中国的时候，也有很多水土不服就是在数学与哲学的平衡上没有做好，外资的企业非常讲流程，但是哲学、本土文化不够。华为的文化是以民族文化做根基的文化。所以今天有个例子就讲华为，华为这个公司是非常特殊的公司，它的总部在深圳。华为这个公司它的哲学层面应该说我认为讲得非常的不错。很多人认为华为没有人性，员工加班非常的严重、晚上睡觉就睡在办公室里面，这不是华为的问题，我认为它是一个企业敬业精神的表现，华为有基本法，阐明了企业的核心价值观，这有什么好处，就像企业品牌有价值观，企业有价值观，品牌价值观是这个品牌的品味，企业价值观是每个员工遵循的原则。比如说做人的诚信、做人讲速度、讲创新，这些东西是你企业的文化价值观，而品牌你不能把诚信作为品牌的价值观，品牌价值观是什么品味的产品，不要两个价值观分开，那么企业价值观是基本法。它建立以国家文化为基础的企业文化，首先是国家文化对中华民族的文化都体现在基本法里面。它强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本的增值目标，这强调价值的问题，不是资产的问题。这是敏锐的嗅觉；二是一种狼性文化，不屈不绕、奋不顾身的进攻精神、群体精神。不能说在座的都是狼性文化，任何一个文化都和企业家本身结合在一起，有些企业家柔一点、有些企业家刚一点，每个企业都可以根据自己的特点提炼企业的文化，一个企业的文化一定是企业家的文化，企业家的性格特点决定你企业的文化，你要体现你企业的特征，关键是要强势。不要说哪个文化最优秀，关键是适不适应你自己、适不适应这个企业所在的地方，西部的文化拿到这里来就不行，这里的文化拿到西部去不一定合适。你企业的总部在什么地方就决定你用什么文化。所以我认为华为的文化是企业降低成本的一个关键。为什么？有了一个强势的文化，执行力一定会提高。大家最怕的是什么？老板说往东、下面说往西，会议上面定下来的事情，最后做的时候还是不一样，因为文化不行。所以说引进人才的时候，如果这个人的文化不能融合的话不能要他，因为文化非常的重要。所以华为有新的毕业生到岗三个月的集训就是洗脑，文化要洗的一模一样。但是在开发产品的时候，可能每个人都要创新，但是文化必须一致。所以共产党当时能够战胜蒋介石的话，最大的一个地方就是毛泽东他有哲学思想、有文化，他的团队非常讲究文化、所以他的团队非常有执行力。蒋介石强调利益的原则，数学学的好、哲学不行，毛泽东的数学不好，所以经济建设上做得不好，他哲学好，在战争上能够忽悠很多人。我觉得他这种文化一定能够在创业时期、在战争年代可以起到很多的作用。爬雪山、过草地的精神换成国民党一定过不去，25000里的长征这么艰难都过来了。我们在座的企业你们都在过25000里的长征，我们一定要把企业做成这样，如果要是这样的话，你面对困难就不可怕了。所以我们没有条件要创造条件，但是你企业一定有文化、有文化就有凝聚力、执行力就会很强。这是柔性管理的第一点就是讲哲学。 第二点我认为在人才引进上面需要我们柔性的思路。我总结这么多年的经验，我认为技术人员引进的时候，一定要考虑艺术的创造力，技术等于技能加艺术，我大学的时候学的是数学力学，经常用等号和加号来表达，真正的技术人员是要具有专业的技术技能与艺术家的创造力，博士有能干的博士、还有很笨的博士，博士毕业之后一事无成的很多。为什么？有些博士考试很行，但是没有艺术的创造力，就是工作的时候没有创新点，做任何的事情没有创意，比如我们做营销的人，营销有艺术、管理有艺术、开发有艺术，做财务的人做帐都有艺术。把帐做出来，国家满意、老板满意，这个财务主管一定很优秀。所以我们要培养艺术创造力的人才、企业里面要培养这种氛围，艺术创造至上的原则，我们国家在艺术创造力上比较弱势。企业意识创造要进行意识创新的文化。我们要看这个人有没有灵气，有很多人读书很差，但是他可能是经营大师，其实他就是大师，他是有强大的创造力，所以说你不要以他的学问去看这个人的竞争能力，一定要看这个人的灵气。所以说我们要去看真正有优秀的人才、企业里面涉及的产品也一样。 企业里面涉及产品的时候，很多产品在马路上跑的车，我们一看外观就知道中国制造。什么原因？并不是说中国人不行，那是中国的设计能力不行，同样是一个地方生产的，外国设计的款式到中国来制造就非常的漂亮，因为设计是国外引进的。为什么意大利人创造的款式到中国人制造就变成了1万元。因为意大利的设计是全球领先，意大利是艺术家的摇篮，所以深圳要创造艺术家的氛围，应该多搞一些艺术学院，我在杭州的时候和政府交流说杭州真是不错，因为杭州有一个全国最出名的美术学院，所以我们深圳要打造什么设计之都。所以我们引进技术高手的时候，技术总监有没有灵气、他设计的东西是不是很有创意、是不是很漂亮。在座的肯定有房地产的老板，房地产的老板你设计出来的艺术附加力决定你房子的价值。你设计的房子很难看，你价格肯定不会高。现在国家出台一个政策，以后每个地方的房子都有各地的特点。200年前的中国人其实很先进，自从蒙古入侵之后，中国人的文化倒退了，不是说我歧视，其实唐宋时期，中国人是非常有文化的，其实200年前的文化还是可以的、中国的创造还是可以的。每个层次、每个地方都有地域文化的设计、拥有的特色，我来这里之后我知道到了深圳了。你现在到了杭州不知道是杭州，到了西湖才知道原来这是杭州，我们要考员工工是否有创造力。你不要考虑引进的时候有低层次的人员，要考虑到设计，你要引进高设计力的人才，你要看价值的提升，这种人才的引进对你来说是投资行为，而不是简单的成本。 柔性管理的第三点要讲的就是执行力，什么是执行力，大家都很清楚，每个在座的管理者我们都看到过执行力的概念。我今天讲的题目是竞争力是价值的引出。我这个资金是3000万、5000万，我非常的自豪，我的胜利都是引进的，我的资源非常的强大、我的公司很有竞争力。不一定，毛泽东战胜蒋介石的例子我继续讲，毛泽东为什么能战胜蒋介石，毛泽东的资源力很弱，他只有小米加步枪，但是我们最基本的能源还有，就是步枪，不能像太平天国的时候，长矛去对付洋枪，现在管电脑的人是小学文化也不行，最基本的文化还要有，小米、步枪还要有，但是机关枪、大炮没有。毛泽东的团队执行力非常强，他说没有条件创造条件也要上。你们的下属经常和你说什么？我要钱没有、要能力没有。什么事情都干不好，老板说那我要你干什么？我们经常会和部门经理发生矛盾，做事情的时候，他第一想到的不像西典军校似的，首先是约束，我无条件执行，马上去落实。我们的资源不行，先给你讲步骤，要么没条件、这个不行、那个不行，实在不行老板你自己试试看。老板说我给你试试看，不行我就不姓石，马上就斗起来了。我们经常会出现这种情况，什么原因？就是企业的执行力差，我们没有条件创造条件也要上，我们的很多企业都是没有条件，如果大家都靠资源获胜的话，你们就不用玩了。前面有这么多的竞争者，我们的竞争对手做那么多年了我们才进去，人家要什么就有什么？人家有那么多的存款，你不要玩了。如果都是这样的话，我们每个企业家都不用开公司了，也没有后来至上了。所以说，我们做任何一件事情不要一味讲究资源的问题，执行力也很重要。员工也是这样，为什么让员工去看执行力，就是没有资源才看执行力，有资源执行力弱一点也可以。如果你资源很弱你一定要引进执行力强的人。能力差一点没有问题，但是执行力一定要强，如果你引进经验很丰富的人、在大型企业里能做好的人，但是在你这里未必能做好，在你这里他没有执行力，资源很少，肯定做不好，为什么？我们经常失败，失败的原因就是执行力太差。我们很多的老板在没有资源的情况下，空手套白狼，能够创造成功，很多老板做事快，讲究速度。所以我们要有一个良好的企业文化。我为什么把执行力和成本联合起来，很简单，执行力差的是预算经常出问题，本来说10万，他就超出了2万、3万，进度说10天完成他要20天，最后进度延期了，成本上去了。有些大型的工程，延迟一天成本上去很多。主要是你前期的工作没有规划好，什么事情没有想明白就做、沟通不好然后出问题了，然后就重来。我们很多企业家就没有想到质量、进度、运算、执行导致我们成本大家增加，如果好好考虑的话，我们很多的成本就会下降。我们以前开发软件的时候，也走过弯路，软件开发的时候，前期的工作做得很好，做出来的东西在客户来看白做了。然后重新做，这十几个人又做了好几个月，这种成本浪费非常大，所以我们引进更多需求的工程师，和客户沟通的人才、这种人才投入多一点的话，其实看上去成本增加了，但是最终我成本降低了，因为我做出来的东西和客户讲的东西是一样的，就是说你一定要在前面工作做得更多、你才能保证你的质量，前期的工作很重要。所以说我们做任何一件事情都要去考虑它的执行力，如果说我们的执行力上面没有做好的话，成本一定会很高的。我们在信息化的时候，和客户做合资的时候，客户买软件就像买空调一样，一个礼拜过去了，东西怎么都没有看见，什么都没有出来，我说这个东西不是计算器、不是空调，你装完之后就出来了，企业的流程要梳理，一两个月要把流程梳理出来，很多企业都不知道流程要梳理，所以流程要梳理，编码体制要梳理，体制要梳理，然后你做事要一步到位，你前面顺利的话，后面的工作就顺利。一般的失败都是在前面布下的种子，就是一开始你决定了后面的失败，并不是因为后面才失败。我们公司里面也经常提出这个概念：如何在柔性的管理上投入多一点。 我刚才讲到了战略成本的第二方面就是柔性的方面，可衡量和不可衡量的是不可衡量的力量大，数学是可以衡量的、技能是可以考试的，引进一个人的时候，考的好的人没问题就进来了，其实有些人考的很好、资历很丰富、但是平凡的人很多，一定要面试，我们很多老板认为引进人才靠人力资源部看看就行了，每个公司进来的人才都要总经理亲自的面试，所以我们怎么样引进每一个人都要把好关，其实你这个老板要好好的考虑，不要以为这个事情不重要，这个事情很重要。因为你在企业里面最高的领导层，你一定最懂这个人行不行？这个人到底有没有灵气你一下就可以看出来，还有一个好处就是这个员工有自豪感，我面试的时候是总裁亲自面试我，所以我有时间的话，我就要亲自看，看完之后在决定，认可晚几天，这个地方不要讲究效率，如果那样的话，就会损失很大。 第三点就是联盟体战略，很多企业都是讲企业战略讲，总是讲企业战略怎么怎么样？我今天提出的概念就是联盟体战略，我也是2000年开始思考为什么温州有这么多的企业？五个家庭凑在一起能够做这么成功？温州的成功是抱团，就是做一件事情几家公司一起去做，抱团的精神非常好，这个方面决定它的成功，我们的企业成功一定需要联盟体，就是说你作为一个企业，你上游、下游、左边、右边要联系起来，就像今天讲建民药业四个客的概念，你如何加强联盟体的概念。很多的管理大师都在讲，企业竞争已经进入了群体的竞争，你这个企业所在的供应商你的经销商、客户、资源、力量是不是最强大的？这个强大决定你对供应商的选择、你合作伙伴的选择、客户的选择，第二决定你对他们的管理。肯德基、麦当劳它的管理是非常的强势，所有的肯德基和麦当劳都是连锁，你所有的店都接受它的管理，管理手册厚厚的。如果说一个联盟的门主你缺乏对联盟体管理的话，你竞争很弱，一个联合的舰队如果缺乏联盟体管理的话，你往那边开、他往那边开，肯定是不行，所以你一定要加强上下游的管理，有人说上下游不是我投资的，我管他干什么的？我说那个人他是管理药店的，如果他管理不好的话，满意度也会很差、客户也会投诉他。如果你的服务商对服务质量没有把关得好，服务出了问题一定会牵连到你这里。大家都知道，冠生园月饼出问题的时候、光明牛奶出问题的时候，主要是河南合资企业没有管理好，没有良好的管理，就是放任，美其名曰企业家说是放手、不要管太多、放权和集权是我们企业要考虑好的问题，你的整体要管理、你很多质量的管理体系以及你人力资源、你的财务、你各方面的标准都要统一管理。但是在具体的经营过程中、销售过程中你可以放宽条件，这样你肯定有把握的。服务有服务的质量、产品有产品的质量，你有可能有一个合作伙伴、一个渠道、一个服务商，你可能和客户打官司，最后有可能影响品牌，最后一个就是我们的门主缺乏对他们的管理，我们很多的经销商也缺乏你们本土企业对他们的支持。下了订单还要靠传真、然后再打电话经常发错东西，然后在电话里面来回的折腾，效率非常的低下，你的平台怎么样？你有没有给你们的上下游提供很好的平台，他和你合作效率很高，通过这种方式能够非常顺畅地交流，这就是你的平台，你的平台就是做细、做精。所以说我们作为企业，在你的上下左右你要搭建一个平台，有时候你的客户很愉快、供应商很愉快、经销商很愉快，所以你供应力很强。你的生产有时候可以包给别人做，但是并不是说不管了。我们如何管理厂家的进度？它的生产计划一定要告诉你，因为只有这样的话，我们才能整理的竞争力加强，有些企业损害供应商的利益，自己不好好算，供应商你给我100吨放在这里，我什么时候想拿就拿。其实这100吨根本不需要，10吨就够了，他就想，100吨省着我再给你打电话。供应商会和采购人员关系搞好，缺斤少两，最后影响你的一定是你自己。我们每个货物到的时候都非常准确的话，供应商和你合作就会非常的愉快。经销商也一样，如果你不了解自己的货物，你的经销货物也会出现问题。你会以为你自己的销售情况非常的好，直线上升，生产之后发现第二年没有人要了，为什么？因为里面还有很多的货。有很多的人知道你第二年没有收入，就和你拜拜了。所以我们缺乏对上下游的管理，就是没有去管理他们。所以我们现在需要考虑联盟体，就是客户关系的管理，客户关系的管理讲的就是联盟体的管理，你能够把握最末端的。现在我们是做直销的，已经最终把销售者挂到网上了，很多的消费者可以和厂家直接的互动，所以我们如何把我们的消费者作为我们联盟体的成员，你的消费者、客户就是你的联盟体，是你的资源。我提倡什么概念？就是ERP销售量很大、ERP讲什么？讲的企业资源，它有局限性，管自己仓库的东西，别人的不管，我们讲联盟体资源计划，这是什么呢？就是URP，就是未来的发展是联盟体资源计划，你企业一定要管理你所有的联盟体资源，让你的联盟体资源最大化，这才是你需要考虑的问题，就是你的客户资源最大化，你和别人合作的时候，他的客户资源成为你的资源。一会我讲杭州的一个公司，他做的非常好。比如说麦当劳培训的时候，工资是老板发的，店长的关怀还是麦当劳总部管的，全国这么多麦当劳总部的店长，今天培训完了之后，明天跳槽肯德基了，你每次投入了很多的培训费，最后给人家培训了。有时候这些店长都是你的人才，你也可以输送人才，这是人才互换，就是经销商的人才给你用。我们很多人没有考虑到这一问题。我们要考虑联盟体的问题。我们要考虑到从数学到哲学，管理的内涵要扩充，要讲究生产的协同，分销要互动、信息要顺畅，不要什么东西都不知道，人力资源要联盟体。要把他们的人才挖过来，把联盟体的人才输送过去，这是没有空间的，怎么办？他要成长，那到我们的分公司来吧？到我们的总部来吧。来了之后，我给他奖励，你给我输送、培养的人才，我给你奖励多少人民币。这是很开心的。这就是榜样，你做的好的就可以去新中大总部去工作，你薪水可以上升，老板很开心，我培养了你，这么多的员工很努力，因为这些人知道了后面有成长的空间之后他很努力，如果这个老板知道他不好，我们总部也不会要他。以及你们的企业家怎么样和互联网互动，通过互联网来和很多渠道、和我们的客户、跟我们的员工通过互联网去互动、建立门户。 最后一点我讲一下用E创造先进商业模式。这个E是什么意思？互联网、电子商务的概念，那么这种概念能够给我们带来战略成本，大家就不要小看E这个词，我给大家讲一个故事，什么是先进的商业模式，我认为先进的商业模式是传统的商业模式加先进的工具。什么是传统的商业模式？就是简单的买卖、简单的生产。但是先进的工具是什么？有很多，有互联网、有很多先进的技术。比如说微软今年诞生了UMPC，笔记本电脑不好带、玩玩也不方便，企业家以后会拿手机，以后的手机会电脑化，电脑一定是手机化。以后我们台式电脑肯定会被笔记本电脑所取代，我们的笔记本电脑会被像书一样的电脑所取代，这种电脑重量才有一斤多，屏幕清醇，所以我们台式的WINDOWS都可以用。以后到我们任何地方去，我们移动办公已经是非常方便了。现在我们最先进的就像这种多普达手机，邮件已经很先进了。现在世界上有一个技术是RFID，这个中国现在还没有推广，在美国非常的强势，这是无线的传送，比条型码处理更快、距离更远、成本还下降。我举一个例子，在美国的沃尔玛超市，所有的货物进来之后都要贴这个标签，我们生产的动作都没有条形码，我们以后超市进出的时候，我要去刷了。你出门的只有刷卡就行了，所有的清单自动就出来了。仓库的盘点不用盘点了。它很清楚仓库里面有什么货，通过视频的技术，自动扫描，知道什么货出去了？什么货进来了。仓库保管员很简单，在美国，沃尔玛超市已经实行这种技术了。这种工具是我们未来竞争的手段，我后面会和大家讲几个例子。E技术必将冲击未来的商业模式。我是软件公司的人，总会多讲一些E技术，不要小看这个E技术，在座的企业家，一定会在这个技术上掌握很好，因为深圳的改革开放，是靠高科技起来的。大家都知道，杭州的阿里巴巴，这个网是传统的经营模式，加上高新技术。所以我们在座的企业家都可以成为网络公司，很多网络公司的理念是传统的，工具是先进的。不要以为阿里巴巴是高科技公司，它根本不是高科技公司，我们才是高科技公司。我们的软件现在也不是太高科技了。但是互联网不是高科技公司，千万不要把互联网公司称之为高科技公司。我们看看戴尔公司，他通过互联网的方式打击了惠普这些品牌。他建立了纯直销的商业模式。我们看看杭州有一个例子，杭州的绿盛集团的林东，这是真正的战略成本、资源互补，他原来搞了绿盛牛肉干，这是再传统不过的了，搞了几年也没有什么增长。他有一个同学是做网络游戏的，做什么游戏？是做大唐风云游戏的。他们两个人结合在一起了，大唐游戏里面的能量，就是吃牛肉干，这里面有一个补充能量，就是李世民吃了这个牛肉干之后，就变成了非常的厉害。最后他把大卖场里面的牛肉干封面做成了大唐游戏，这是有网络的食品，游戏里面也会感受到普通食品的感受，使得大家都做了广告，谁都没有付出任何的广告费，这是真正的战略成本。我们企业其实有很多可以创业，然后现在大唐风云又和苏阿姨的门店合作。然后又给苏阿姨包装上出现大唐风云的游戏广告，现在又搞手机游戏，现在都可以有手机游戏的积分。商业的模式要用先进的工具打造，这种非常有启发性。这个老板也是我们浙商理事会的。一起交流的时候，我听了他的故事之后，7月16号在广州我们浙江企业家在我们广东企业家做了两江对话，请他讲这个故事，大家听了之后也是非常的兴奋。 还有一个就是超级女声，超级女声为什么成功？我也分析了一下，超级女声成功的原因它就是一个传统的电视娱乐，但是原来没有移动短信，它和中国移动合作之后，它把先进的短信技术和电视互动起来了，所以说全国1亿人民和它互动，这是什么感觉？所以说超女文化在全国形成了一个很大的知名度，这种商业模式使得不管是谁都是发了很多的横财。它每年都在做这个事情，其实我们说企业的时候，我也做这方面的工作，我们现在给企业搭建网上商店的网站，你可以交易、可以下订单、像购物车一样的。然后可以自助，国外有很多开了网上店，但是有些产品是不能网上开店的，有些产品是可以网上开店的。像一些订票的公司，上才的股份，把全国的4S店结合在一起，大大降低了服务的成本，说是派单，说是配送，信息共享，但是维修一个柴油机发动机的时候，可以在网上获取很多，不要像以前，说这个故障什么原因，打电话叫传真，把所有的维修点都整合在一起，减少了大量的培训费用，我们很多的企业没有提供这种平台，你成本也下降了，这种投入你可能是上百万，或者说几十万，但是这种投入对你来说很值得。所以对E创造，是需要有投资型的，这不是简单的。我今天和大家演讲的是四个方面，等会大家可以沟通，第一个方面是低成本品牌的战略；第二个方面是柔性管理，创造企业价值，价值的提升这很重要，从价值方面去考虑每一层面；联盟体的战略，是降低整个联盟体的总体拥有成本，你不要考虑单赢，你要考虑双赢、多赢，供应商会踊跃地和你合作；用E创造先进商业模式，我的意思是说找到蓝海，大家都看过蓝海的书，如何找到蓝海，就像刚才绿盛牛肉干，用换位思考的方式就可以找到蓝海，这是找到真正成功的途径，我的演讲就到这，谢谢大家。 主持人：感谢石总裁精彩的演讲，让我们以热烈的掌声感谢石总裁的演讲。一会大家休息5分钟，一会我们的互动正式进行。（掌声……） 论坛互动的环节马上开始，我有一个小小的建议，我们后排的企业家可以往前坐，谢谢你们，精彩的互动环节现在开始，大家掌声有请我们嘉宾主持靖先生和我们的主讲嘉宾石总，大家掌声欢迎。（掌声……） 靖建强：非常感谢石总很精彩的演讲，我刚才听的时候，其实已经感觉到这是很新的商业理念，我们现在在讲成本的时候，很多时候就是讲现实中的成本、或者说资源的成本，其实更多的时候这种软性的成本，像石总今天讲的这种成本可能是我们很多企业都忽略的。其实这种成本是最重要的，大家可以理解为什么石总把这种成本称之为战略成本？什么是战略？战略是需要长期、稳定地去推进的一个东西，它和现实调来的资金、资源配置是不一样的。这个我觉得在我们现在的企业运作当中，这一块的理念是非常的重要。原来我和大家在一块互动、讨论的时候经常讲这个问题，实的东西很重要，但是虚的东西有时候更重要，我们做企业很多时候实力有余，而虚不足，虚也是成本，今天很高兴听石总讲这是一种战略成本，我觉得这应该是一种战略思想的创新。把它提升为一种更能为企业接受的一个名词叫做战略成本，我们把它讲成哲学的东西，虚要高屋建瓴，实要脚踏实地，我们更多是从实的方面讲，石总用哲学的概念把他框进来了，把它做成体系，从你哲学、品牌、文化，到你的人力资源管理其实都是一种战略成本的管理，这个概念我觉得很新。可能原来我也没有很好地看石总的东西，今天听了感到耳目一新。我希望大家也多从这些方面来提一些问题。一般互动之前我在大家准备的时候我先提几个问题。第一个问题我要问石问的就是刚才你讲到了，一个企业要有核心的理念、核心的价值观，同时每个企业要找到自己的品牌文化的价值，你的品牌核心诉求点。还有在后面的部分石总有讲到一个企业要形成自己的文化，那么我们可以肯定地知道，这三个方面肯定是不同，我想问一下石总能不能详细地讲一下，这三者在企业的运作中是怎样的关系？他们是怎样相互依存？或者说有哪些区别？谢谢石总。（掌声……） 石钟韶：各位企业家，大家好！我自己也是看了一些书、听了一些教授的演讲结合自己的感受的体验，我们在93年成立公司的时候没有什么价值观，其实很多企业刚刚成立的时候也没有什么价值观的概念。只是在公司成立之后，我们名字取了个新中大，一开始我取了新大陆，工商局年龄比较大的管理者他说，新大陆意味着还有旧大陆，这个名字取不来，有政治的色彩。我就想，我在创新中成长、在壮大中创新。公司一开始也没有什么价值观，我们公司的宗旨是什么？致富靠科技、造福全人类。搞得很虚，也没有员工理会我。我做了几年之后，理解到，宗旨就是一个企业的核心价值、使命，是你这个企业应该有什么使命？有一些核心的价值观，企业文化包括了很多内容，一个内容就是企业使命是什么？企业的价值观是什么？企业的理念是什么？经营理念、服务理念，你还有其他的各个方面目标，形成了你企业的整个文化。所以说文化里面包括了价值观，那么价值观是什么呢？就是文化有很多，比如说企业的使命、我们现在和以前不一样了，以前的企业使命是造福全人类，后来想想我们还做不到这一点，我们其要务实一点，我们要有生动的解决方案、用心为顾客创造管理空间，很轻松的管理，比较务实的搞的一个宗旨，自己制定了目标，同时把自己的核心价值观放进去。我比较简单，公司的名字想了三天，公司引进了一个文学的硕士和我想了半天，我想在创新中壮大，他说这个太土了，我给你提炼一下，新很好，创新，每个员工都必须有创新。我们每年8月就是公司的品牌文化月，我们会评文化之星、品牌之星。那么创新每年都要评出几名创新之星、还有提名奖。第二个中，中是中国的中字，中是中和、我到故宫里面看中和殿，中和就是谦和、真诚合作。中就是合作、双赢的思维方式，其实和谐社会，和谐到最后就是大家赢的概念，政府和企业一起赢。所以中的概念用中和去替代。还有大，每个员工都要牢记你要有创新的文化，不断的领先、否定自己。你要更好地去创新。你要停在原来的话，那是改良。我们当时是终极的ERP我们去否定自己，然后进行一些创新。每个员工培养合作、双赢、共赢的思想。大家在竞争中合作。这种概念是每个员工深入人心的合作，公司的课程里面都有成功人士的习惯、以及我们公司里面自己的价值观，成功人士的习惯其他的人也听过。我花了很多钱听了4天的课程，回来之后我创新了一把，把这个课程浓缩成五分钟，然后我用七天的时间，一天记一个习惯，所以说文化是包含了价值观，但是文化更广，还有企业的使命、企业的目标，华为的文化是很广泛的。企业的品牌价值观是你的产品，每一个产品都体现一种品味，所以说有不同的品味，今天可以做女装、明天可以做男装，两个品牌的价值观不一样，不要发生重叠，所以企业里面文化这个东西很大，你可以把某一个故事、某一天、某一本书，或者某一个课程作为文化的内容，都可以。不要说文化几个字都写在墙上，每年搞文化月的时候，我们5堂课一定要上，可能明年会有6堂课，后天有7课，我们的文化一定要与时俱进。我们把成功人士7大习惯发挥了很大的作用。印象最深刻的就是弱势第一。我们很多的企业老总和部门经理平时很多人就说我很忙，但是每天做的事情都是再做救火兵的事情。我和大家讲了几个因素就是有些事情是很重要，但是不紧急，有些事情重要又紧急，我说你选择重要又紧急还是重要不紧急的作为你的要素？很多员工都选择了重要又紧急的，我说你是救火兵，今天在这里听课的企业家一定觉得今天的课重要，但是不是紧急的事情。那么我和他们讲，对一个小孩来说，10岁的孩子什么事情是要事？0岁的孩子教育是要事、健康是要事，你说健康是紧急，中国的消防队，哪个地方牺牲了一个英雄，然后这就是一个标杆，一个锦旗，因为这个东西是颠倒的，牺牲的人多证明消防不好、消防的措施不好。我们企业里面有很多给员工的培训，我每个月都会给员工讲课，再忙也会给他们讲，所有的员工一定要接受公司的培训。所以说公司和客户也是一样的，我说你和客户培训是很重要的。培训做的越差，你每天做的事情越多，培训越好客户就不会找你，所以培训不是很紧急，但是很重要。如果你到客户那边去，经常去，客户有什么事情都找你，每天像救火一样，你可能是前面重要不紧急的事情没有做好，所以我听到这个事情之后，成功人士成为我文化的一部分。我觉得这个文化一定是你自己的，人家好的东西你也可以拿过来，世界上任何东西好东西都可以作为文化。这是你刚才讲的三点，我做一下补充。（掌声……） 靖建强：总结是我的事，他一交就交你们心法，文化是怎么建的，他不讲区别，他先讲他的文化怎么建立起来，这对你们更重要，文化要有氛围，氛围是从哪里来的？新中大就是从后来升华的六个字，其实创新是一个企业的生命，中和是中国文化的精粹，而大成又是一个企业的理想，非常棒。我作为一个媒体人的评价这种话相当好。它不断的培训使它形成一种氛围，这样文化才有落地，我们很多时候、很多企业的文化是不落地的。这个很麻烦，所以虚的你一定会虚，不是说我们老板知道就行了，老板知道这些不行。像石总讲的，每年的文化月相当的重要，那么品牌是什么？品牌的文化是与你的文化相和的，你的产品某些价值的诉求点，是另外的一种文化，我们把它叫做品牌文化。但是他一定与你的综合文化不冲突，这是大的概念，在这个概念下，你建立自己的品牌诉求，我们更多地体现它为文化的现象，比如说石总的产品是软件，这种软件更多带有他的个性，他的个性是什么？你可以说新中大是这样的文化，个性往往代表品牌。品牌的个性就像石总讲的，比如说零度，很合乎江浙灵动的东西，而且对企业的文化构成一种补充，如果一个顾问公司给你的建议是你的企业文化和品牌文化是相冲突要么就是你的企业文化有问题、要么就是品牌文化有问题。我是梳理一下思路。后面我要问的问题是我们现在接触老的企业，我们开沙龙还有座谈的时候，提的最多的就是我也有产品、我怎么建立品牌？品牌的投入很大、刚才石总讲了，不要广告也能建品牌，你再具体的阐述一下，不要广告，如果我们中小企业有自己的品牌，怎么把自己的品牌建立起来，许多哪些具体的步骤？（掌声……） 石钟韶：其实这方面我不是专长，品牌的公司给我洗了脑之后和大家分享一下，像我们公司开了13年了。或多或少有自己成功的想法，其实我很多的想法是在交流的过程中、在不断讲的过程中有提炼的。我建议和员工多讲讲，讲了之后会发现这方面讲的不够完善，下部分再提升一下，自己的思路也很清楚。我刚才说，品牌的打造不用做广告，首先你要把自己的品牌弄准确，然后做广告是放大，你自己的品味是什么？你不断的宣传？我也痛苦很长的时间，2004年之前我也没有弄明白这个道理，迷迷糊糊过了11年之后才明白是怎么回事。刚才是做广告，今年宣传是这个样子、明年是这个样子。品味没有持有性。我今天做的广告是这个样子，明天是那种风格，后天是那个风格，包括宣传，今天是这个点、明天是这个点、你不知道应该是哪个点？你认为是持久宣传下去的点，比如说英特尔的宣传口号宣传了多少年，现在是另外的口号了。如果一个企业首先核心的口号、核心的价值观不提炼出来，所有的广告是不行的，只能是临时性的。同样一件事情不断和人家传播，人人都知道，沃尔沃安全最好、全世界人都知道。那么你就成功了。你品味一定要提炼出来，你要不断的提升自己、你一定要找出自己核心的价值、然后把所有员工的行为、你的分公司、你总部、你自己设计部门装修的格局，以及你着装的品味、以及你自己人的打扮、万科的老板自己的服装很休闲，打造出来的品味就可以感受到万科的品味，不是说万科整天爬山没有事干，其实他是为自己宣传，他要打造万科的形象。我们出来的时候很严谨、西装、领带、颜色比较深，因为我们做这个行业必须严谨，尽管微软是做软件的，它是大众化的软件，他人员的穿着非常的随意，我们和咨询公司很像，非常的严谨，不能很随意给你做事情，看上去很随意你对我算出来的东西不放心。所以我们要有管理的思想、灵动的技术，灵动的思想我们想了很长时间，我们品牌公司的老板说，杭州这个地方人杰地灵，我们看看怎么把灵用上，最后就用灵动了。灵动这个词汇其他地方很少用，你这样的话，更有视觉记忆，讲过之后很多人就记住了，很有新意。我们把核心价值提炼出来之后，你不断去强化它，而不是做广告，你加强你资料上面的设计，你资料上面又体现出你的文化、你的品牌价值观，所以这种事情本身就是在做，比如说新闻，新闻宣传里面必须要体现核心价值观，比如说我们现在体现精细化ERP，这和我们江浙文化细腻结合在一起，做事我们要精细化。然后还要普及化、规模、做靓、做普及。这是我们杭州公司的特点、要做精细。每一家公司做一件事情要和自己品牌价值关联在一起，如果我们也做普及化、或者不追求我灵动思维的话，那我做的宣传是和我的核心价值相违背，那我是做减法，而不是加法。所以你不要怕，我做了就得不到了，任何的时候有说得有所失，你得到了一定会失去，你做到精细的话可以学一些普及化的客户，他今天买了你有品味的服装，有客户需求你，也有客户需要另外的服装，不要追求所有的客户都买你的服装，这是不可能的。所以我认为品牌的建设重点还是在于先把自己的品味做好，然后做具体的宣传，然后再做广告。不要相信广告公司，我已经痛苦的好多年，广告公司我基本上委托他们设计，设计出来的品味符合我们要求，品牌管理我们自己做，然后我每年请广告公司、品牌公司开会，根据我们明年的战略，你品牌公司给我讲整体的运行，讲完之后，广告公司听，然后我再打电话做广告，这样明确下来，最后是代理。有些知道是媒体做的，我设计自己都可以设计。委托网络公司做就可以了。直接给媒体做，我成本降低很多，中间的环节也少了。包括之前很多的宣传，你没有必要完全这样。比如说找公关公司，很多年都找不到好的。公关公司做的事情我不赞同。很多的公关要围绕你自己核心的品牌，公关公司也不一定完全是委托他做的，你还是有自己的东西，你自己有东西的话，公关公司围绕你核心的价值展开他的策划，这样的话你才能主动，不要认为养一个人对我的损失很大，公关公司会为它考试不会为你考虑，我到2004年才醒过来。在战略成本这方面，我悟出这个道理也是在这两年。我们在2002年走香港创业办上市。当时差点被剪下来，后来遇到非典、上市没有成功，公司也遇到了很多的挫折，那个时候刚刚十年，我认为企业五年是一个小坎，十年是一个大坎。你只有失败过，才能真正遇到很多道理。每家企业都有失败，也许两年之后会遇到挫折，有些人会五年之后遇到挫折，一般的话，五年会有一些。十年的挫折给公司积累了很多的问题。要不断的反思，最后要从跟上去建设，核心价值观去打造、公司源头上建设、自身去建设。就像四个客的方面，最近发展非常好，任何企业发展到一定程度的时候就会冲晕头脑，一旦你上市遇到挫折的时候，对一个企业打击不单单是现金，一开始我们上市花了700多万，在中国做事情，你政策都会影响。比如说员工的士气受影响、客户也对你看法。所以我们企业一定要有危机感，你如何从失败中觉悟出道理。如何提升自己的价值观，我在2004年才想明白，我也可以和员工讲一下成功的理念，这样的话，可以防止大家再走弯路。（掌声……） 靖建强：我记得上次也是在这个会议厅，我们讲过一句话，深圳好多企业是做大的，而不是长大的。其实我觉得我们很应该为石总高兴，十年的坎过来了，现在新中大在慢慢的长大、长大之后就有生命力了，这种生命力就是文化方面的东西。昨天我还考虑国内市场建品牌的问题，核心价值的梳理是很复杂的。以前和企业沟通的时候，他们都说，你告诉我，我应该在哪个方向走？其实没有这么简单，它需要很复杂的调研系统，然后访谈你的员工，然后拿一些理念让你去挑选、然后找出一些核心的东西，然后给你做规划，今年做什么？明年做什么？这是重要的事，但是不是急事，我觉得我们既然选择了做企业，你面对一个老虎，你肯定要骑着它、驯服他。现在我们请到的企业家在探讨品牌文化的问题。我的问题只有三个，最后一个留着，现在由大家发问好吗？ 提问：你好石总！刚才你在讲到低成本品牌战略的时候，有一句话给我留下了非常深刻的印象，就是让核心的品牌价值梳理出来之后，让员工做每一件事都为品牌增值，我就想问一下，作为一个软件公司，以高层次技术人才为主，咨询公司给你梳理出3A核心品牌的体系，我想知道，在你这个公司里面怎么样让员工为你这个品牌做。你有什么案例给我们说一下。 石钟韶：我们在咨询公司呆了6个月的时间，抽几个分公司去访谈，我听不到的声音他们都能听到，全部提炼出来，提炼之后，有的员工会想到公司怎么样做好，都会有想法，前前后后花了3个月的访谈，然后和员工沟通，每个部门的员工都要沟通。把品牌核心价值的册子写完了之后，然后给下面的员工看。不断的沟通之后，每个员工都知道，我们的核心价值是什么？然后我们做完之后，最后定下来之我们开动了品牌启动大会，我们做了一个培训，后来我想，这种事情能不能持久下去？这个很重要，一件事情你做完了后面能不能持久，这是很重要的事情，我做了一个事情，一个是我们的研发，每个产品立项的时候、升级有立项、开发有立项，每次立项的时候，我们一定有3A灵动系列哪方面体现出来？一定靠我们的部门想出来、这个产品立项的时候，有哪些融入、有哪些做得好、有哪些体现？3A的东西是立项的时候落实下去，让每个员工知道哪个地方体现了3A，这是一点。 另外一点我讲了品牌月，本来品牌月建立在11月，但是后来我把品牌和文化月联合在一起，文化月是8月份成立的，所以8月份作为品牌文化月，让大家记住公司的品牌、记住公司的文化，每年提醒大家，每年做这个事，然后我们评先进之星，这个人是不是先进的代表？是不是体现了先进性？然后评出来所有的星都挂在我们的楼道，从一楼、二楼上去的时候，整个楼道都挂他们的照片、有分公司的人员、有技术服务、有咨询能力强的人、适应能力强的人、有些评上灵动之星，文化里面有创新之星、中和之星。六个星，每一个星里面有一些提名奖，否则人太少了，全公司人这么多才有六个，还有提名奖，这些人在公司的楼道里面都有。刚开始都是石总做形象、宣传。后来公司楼道里面很少有我的照片、全是员工的照片，他们被评上星之后挂上，每个客户来到之后，都可以看到我们员工的星，原有真正有他自我的成就感，感觉公司给他们一种平台，他们会在平台里面获得公司的认可、社会的认可。这是文化月、品牌月结合在一起之后，每年都要做。品牌公司当时也没有想到这一点，他做了很多的品牌策划。后来我提到，做一件事情很容易、能够持续做一个事情很难。这个品牌能不能持久下去其实对一个企业非常的重要，能不能做这一点？就是每年固定一个时间做。每天和我说品牌大家都烦了，一年做一次最好。这是我的体会。（掌声……） 提问：石总裁你好，我是深圳市营销协会我想请教你的软件在营销的过程中，除了广告之外，还进行哪些实战的营销策划以及成本是如何控制的？（掌声……） 石钟韶：碰到营销大师了，我们做企业这方面还不是太专长，我只能说我们是怎么做的，其实我们做了品牌策划之后，我们当时非常清楚公司的营销也要和品牌关联起来，所以不能建立在广告上面，我们当时先进的管理思想如何让人家感觉到新中大这个公司管理软件是非常先进的。我自身有不断的学习，所以我去长江商学院读书，去感受这种思想。2003年开始每年有一个大型的活动，就是长江商学院和北大广泛学院举办了共同管理学堂，最近在广州搞了两江对话，请企业家讲课，同时分享他们管理模式的创新，让大家感受，我们新中大和管理大师同行、和企业的发展同行，这样我们新中大会不断的领先。我们也组织了浙江企业家和江苏企业家的论剑，两年一次，我们只是搭一个平台，我们请我们的客户去听课，我们搭一个平台，我们让这些人知道我们新中大搭一个公益性的品太、让企业家有一个很好的环境、能够沟通的环境，同时我们感觉到，我们新中大和管理大师走得很近，3A里面第一个落地，然后配合我们广告、宣传、形成立体化的销售，这样的话，我们的思路也很清楚，你在这方面也是品牌营销的大师，像你这样，中国的企业需要你们给他们做品牌策划。为什么美国人能够强大？美国这个国家有很多企业代表了美国。说起美国都知道IBM，因为国家和一个品牌管理在一起，很多国外的朋友说到中国的时候想不到某一个品牌，我们说到索尼就会想到日本，说到日本就会想到索尼。中国缺乏品牌。我们中国缺乏大量的营销策划公司往企业里，不是单单策划的企业，不是做品牌的提炼，让他们真正把钱花上道的时候，你这个营销策划才能真正有价值，你做广告的人家愿意付钱给你，否则的话，他会觉得这个不值得。（掌声……） 靖建强：刚才我们讲到的都是一个话题，我们现在不单纯讲营销了，现在做营销的人也说品牌，没有营销品牌也确立不起来，我们现在有一个新词就是整合营销，整合营销就是用品牌来整合营销，实际上是最先进的理念，经过石总的介绍，他做高端的文化，实际上也是为品牌加分，你的营销是不是和品牌相适应还不一定。我开始卖产品的时候是另外一回事，营销是一回事，我的营销和品牌是分离的。但是我觉得，品牌和营销是一体的。万科的理念就是新生活，为什么万科的房子比别人贵，因为我这是新生活，我的物业管理、各方面理念就是好，包括我的老板喜马拉雅都上了。营销和品牌实际上结合得很紧，千万不要单纯的打广告，我们的孔总，一年光卖水这方面都几百万往里面打广告，有没有增加值，这个很重要。 提问：你好石总裁，欢迎您来到我们美丽的深圳大学，我想请教石总裁两个问题：一个就是在你做讲座的同时，谁来激励你的员工呢？第二个问题就是你作为一个软件的公司，有怎么样的人才观？谢谢！（掌声……） 石钟韶：我们公司员工的激励是一个体系。我们从文化月里面评文化之星和品牌之星，这个工作是厉行的工作，我做事的原则任何事情都要定下来，才能形成持久的。员工的激励分精神激励和物质激励，物质激励是物质考核，精神激励是让员工有荣誉感和耻辱感，在中国的话，荣誉感多一点，中国人爱面子，这是中国的文化决定如果揭丑太多的话未必是好事情，正面的反而更多。员工的建立从物质和精神是两方面，一个企业肯定是有我们的文化营销的核心部门，人力资源部门作为我们每年文化月的核心部门。品牌和我们的市场部门两个部门形成每年文化月品牌的策划。这是两个部门的结合，就是落实各个部门去执行，否则的话，没有部门去执行这个事情做不好。其实我们软件公司的人才，这对我们广告公司来说就是一个资源，资源很重要。为什么？人家其他的企业引进进口设备，进口好不好决定企业的层次，我这里的人才对我来说很重要，所以说我在人才上面，刚开始创业的时候，我的搭档他是做软件的，编成的技术非常高，和我在一个企业打工，我是做销售的，我们两个人组成了一个公司，当时是三万元，我家是二万元，他家一万元，是股份制的，最后有20个人成为我们公司的股东，我不能说引进设备就可以了，我做软件一定要有人才和我一起做，尽管我是学数学，但是自己做还是不行的。我希望有人帮助我一起做好，他和我合作了13年，他现在是公司的总工程师，我们公司也有一些人才也是公司的股东。我们公司和其他公司有一些区别，有些企业是劳动密集型的，劳动密集型不需要把股份分配给所有的员工，我们这个公司要做好，刚开始什么都没有，3万块钱能干什么？还是要靠人。看上去我股份少，其实最多你可以获得很多，每个企业的特点不一样，你的股份结构就不一样。 靖建强：这是一种共赢的策略，以前我们也讲过了，老板的胸怀决定了你做事业的成就感，决定你能做多大的事业？首先心有多大？事业有多大，这可能是一个心理。 提问：石总裁你好，我是一家公司的负责人，有一个问题请教一下，我们公司再做一个商业运用型的互联网软件，这种小企业在深圳比比皆是，我们现在在讨论一个问题，就是软件服务，所以我做的是互联网软件，它的盈利模式也是在线的服务，提供软件服务来获利，我不知道你对这个软件的互联网化是怎么看？谢谢！ 石钟韶：我讲两点：软件的互联网应用看哪些领域，在线的应用在国外客户关系管理，简单的移动商务运用，以及办公等简单的运用在互联网上还是有生命力的。小企业运用这个平台可以有简单的商务，比如说ERP有安全性，很多人不愿意把财务放到里面去，但是在简单的移动商务、沟通、交通的平台上，简单的客户管理或者交易的平台，这些平台运用可能还是有一定的市场，因为是租用的方式、提供服务的方式来收费，现在也有很多成功的应用，大家目前受到了很多的阻力，阻力来自于：第一，中国人喜欢买不喜欢租，任何的东西都拥有它，买来的时候软件可以用10年，他喜欢买房子、不喜欢租房子，中国人的心理障碍阻碍了整个行业的发展。第二个是网络，网络在深圳还是不错，但是在其他的地方还是有一定的问题，网通和电信是对掐的，我们公司一开始引进了网通的光缆、还有还是电信的光缆。整个社会的网络环境不好，这种本身是不正当的竞争，你现在拿它没有办法，最后导致网络的环境不好。运输层，你要出货的时候，速度很慢的话，客户受不了，万一网络瘫痪的话，什么都干不了，所以对简单的应用没有关系、简单办公、简单的网络短信或者是内部的沟通交通没有问题。所以我觉得互联网上的应用肯定是有潜力、但是看什么软件了。比如说能够把一些简单的应用放进去的话肯定有市场、把复杂的应用放进去肯定没有市场。 第二个作为软件公司以后的发展有很多方面，以后的发展会像汽车行业一样，汽车是装配的，现在的软件没有装配，很多公司没有供应商，我没有供应商，我的供应商就是员工，其他供应商没有。未来的软件一定要有大量的供应商，软件一定是零件化的，就是做品牌的，像我们新中大这样，做品牌、做设计、做发动机等等，我们生产某一辆汽车、某一辆品牌，新中大品牌的软件并不是所有的东西都是自己开发的，以后会有很多的软件，这些都是小的软件公司做出来的，汽车有大的汽车厂商，汽车的正车厂商全国也就是5家、10家，小的软件公司做什么？也许会开发一些软构件、会提供一些软构件的运用。我们涉及到新款应用的时候，我们可以组装、可以运用。现在就有这样的方式，每卖一套给他多少钱。以后软件产业一定会形成产业链，我们以后会成立采购部门，专门负责采购软构件，三年之后，我们软件的产业真正成为产业了，我们本可以竞争，后来变成了合作，我觉得这是软件企业未来的发展趋势。（掌声……） 靖建强：非常的精辟，我觉得你是不是回去才能一下你的经营战略，我们原来有一种理论是傍大款理论，小企业找大企业去，和他们合作，不要什么都自己做，做到最后什么都做不出来这个可能性是有的。要调整一个战略。我给石总定的时候就是5点钟，最后一个问题是由我问，每次我们请的企业有所不同，这一段我们请的企业家都更灵动一些，像石总这样更多有商业思想的创新，上半年我们请的更多的是做石油、地产、钢管这些，他们就讲文化、也有讲的，包括做水泥的也讲文化，讲的都有所不同，但是总体来讲侧重点上来看，不同的企业还有自己很鲜明的特点。我今年已经发出了邀请，你要参加我们一月份的年会，按我们大师论坛的发展，再请石总在讲课的话，会是3年之后，五年之后这是我统一的话题，五年之后你给我们描述一下，新中大是什么样的一个公司？是什么样发展的远景？（掌声……） 石钟韶：我一直倡导企业不大、但要精，整个市场我不一定要做最大的，像汽车一样，大宗汽车大，但是未必有市场。所以我们一定要定位在某些自己的企业，我们定位在中高端的管理的软件，我要做精。第二我们要做国际化的软件公司，我们现在和美国的电脑公司打造电子商务的平台，我们会把触角逐渐的延伸到国外，并不是说美国没有市场，美国也有客户需求，他们有大量的中小企业，需要这种又便宜又好的ERP，任何时候、任何市场都有空气、都有夹缝，你只要挤进去就有空间。不要以为美国就没有市场，我们目标很明确，就是去做夹缝的市。，所以五年之后，新中大会成为一个国际上的一家软件企业，有很多国际的客户，在美国、在很多欧美的国家会有我们很多的客户，同时我们在国内、在中高端会有很好的形象，我不是说在和其他的对手拼市场的规模、营业额，而是做到真正有品味的公司。（掌声……） 靖建强：谢谢大家参与对话的环节。 主持人：再次感谢石总和靖总带来的对话。让我们把掌声送给他们。同时也感谢今天所有嘉宾的参与，希望大家通过这次论坛能够志达高远。再次谢谢大家，我们下次论坛再见。[/replyview]

xuwork · 发表于 2006-12-19 15:35:16

论坛《如何打造致胜的商业

bikemin · 发表于 2007-1-5 13:53:42

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zhanglangbei · 发表于 2007-2-7 07:26:29

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