[经理讲堂]合作、合作，合作！-美华管理传播网,中国经济管理大学,工商管理MBA专业资源库（29年）

徐老师 发表于 2006-9-16 07:53:44

[经理讲堂]合作、合作，合作！

合作就是力量： 　　单个蚂蚁无法抵御向其发动进攻的黄蜂，但是蚁群就可以抵御黄蜂的攻击； 　　 　　单个脑细胞是呆子，但是数十亿个脑细胞可以创造智力奇迹； 　　 　　一台电脑只是计算机，把所有的电脑联结起来，互联网改变了整个世界… 　　 　　整体的能力大于各个部分之和。 　　 　　合作犹如鲜花与蜜蜂，它们共生共荣——蜜蜂采花，鲜花乐意让对方分享自己的成果，是给予；蜜蜂遍采百花，传播花粉，鲜花增强、增大了自己的繁殖力。鲜花首先付出，是“德行”；让对方广为传播，是“智慧”。 　　 　　本文线索： 　　1. 合作是商业生态系统的基本法则； 　　2. 供应链管理是最具竞争力的经营理念； 　　3. 合作与联盟全球大趋势； 　　4. 合作的全方位、多向性； 　　5. 中国企业要学会合作。 　　 　　1. 合作是商业生态系统的基本法则 　　 　　我们繁衍于一个互为影响、互为作用的生态系统之中，然而，许多人却不知生态系统为何物、至少从没有把生态系统作为思考问题、解决问题的出发点。其实，宇宙百态，从生物到社会都只是这个生物链上的一环。什么是生态系统？比如说，亚德里亚海鱼群生态系统。第一次世界大战期间，意大利一位生物学家在分析一个港口的捕鱼量时，发现大鱼占总捕鱼量的百分比有周期性变化的规律。他发现这是由于大鱼吃小鱼，小鱼减少了，引起大鱼缺食，大鱼数量逐渐下降，小鱼则又繁殖起来，周而复始。而这个周期为什么正好是10年呢？随后他与著名数学家沃尔泰合作，建立了亚德里亚海鱼群活力的数学模型。再比如说鲜花与蜜蜂，它们是一个更大的共生共荣的智慧的生态系统。蜜蜂采花，鲜花乐意让对方分享自己的成果，是给予；蜜蜂遍采百花，传播花粉，鲜花增强、增大了自己的繁殖力。鲜花首先付出，是德行；让对方广为传播，是智慧。 　　 　　那么，什么是商业生态系统？这其实是一个我们今天所面临的商业平台，究竟有多大的问题、是一个在什么范围里做生意的问题。未来学家预言，在这个新世纪里，人类正在空间、时间、数量、质量、规模和范围六大方面扩大他们的管理权限。为什么？道理很简单，科技、经济、政治、文化的等等方面正在走向全球化——人类的这些“权限”都只能在全球范围广泛合作的基础上加以实现。因此，一个显而易见的事实是，摆在我们面前的只有两条道：要么全球化，要么边缘化。也因此，要回答今天的商业生态系统有多大？一句话：全球的。 　　 那么，什么是全球化？全球化是全球多数国家、或者说占主导地位的国家，它们在政治民主、技术进步、经济发展这三个方面互为因果、共同作用下的结果。全球化并非始自今日，事实上它已历经三个阶段的发展。美国当今最著名的记者之一、2005年美国非小说类畅销书《地球是平的》作者托马斯•弗里德曼认为，目前的全球化，其实已经进入了第三个阶段。第一阶段始于1492年，止于19世纪。它是由国家推动的，其时，地球由一个大球体变成一个中等大的球体；第二阶段的推动者是企业，随着它们的跨国界经营活动，使地球变成了更小的球体；从1989年11月9日柏林墙倒掉的那一刻开始，全球化进入了第三阶段、且是由个人推动的全球化。 　　 　　托马斯•弗里德曼认为，由个人推动的全球化是一个最明显不过的事实，在柏林墙倒掉的四个月后，比尔•盖茨启动了他的微软计划。 　　 　　1995年8月9日，以发送电子邮件为己任的网景通信公司诞生。在信息化时代，信息技术进一步推动了全球化。弗里德曼认为，班加罗尔似乎成了柏林的郊区，柏林又成了北京的郊区。此时的地球变成了微型球体，“地球从此成了平面的”。在这个“天涯若比邻”的时代，和各大洲做生意，不就像和隔壁谈交易一样吗。 　　 　　全球化，其实是经济规律的体现。自由市场经济无疑是全球化的第一通道。显然，解决供求关系自由变动的最大化，就必得有一个全球化经济市场。英国《经济学辞典》对市场经济作了精辟的分析：自由市场经济，作为一种配置资源的经济制度，它是由自由市场中的供给和需求所独立决定的。通常，市场经济被视为资本主义的同一语。奥地利学派的领军人物哈耶克说：“自由市场的优势是允许成千上万的人面对价格自由地做出个人的决定，实现劳动、资本和人才等的资源配置，而这种配置方法是中央计划模仿不了的。”现在为什么能出现经济规模甚至超过一个国家经济总量的大型跨国公司来呢？这正是在全球范围内自由配置资源的结果，尽管在当前存在着那么多相互对立的政治体，然而跨国公司的全球化投资、经营、生产与贸易，它们却仍然成为扰动与均衡全球经济的一支不可或缺的伟大力量。 　　 　　当前，全球4.8万家跨国公司子公司近30万家。前500家公司控制着33%的全球国民生产总值，75%的国际贸易， 80%的RD投入。仅以食品生产为例，前12家公司便操控了全球从生产直至营销的主要环节和通路。华盛顿政策研究所的报告表明，全球100支最大的经济力量中一半以上是公司而非国家，三菱的经济力量要比印尼大，福特比香港大，沃尔玛比以色列大。2005年，进入《财富》500强的企业，公司收入最低标准线为124亿美元。专家指出，这些企业规模庞大，与治理一个小国家没什么区别。 　　 　　2. 全球化大合作大管理 　　 　　跨国公司的CEO至少要在三个层面推进他们的工作，他们对公司的未来有清晰明确的目标，能制定相应的政策和制度来实现所设定的目标，还能雷厉风行地实施这些政策，引导企业走上正确的发展之路。请千万不要忘记，他们的这些日常工作是在“跨时区、跨政治、跨文化”全球化背景下进行的，他们实施的乃是信息化时代的全球管理。这些CEO们的战略视野、现实的运筹帷幄能力，及其影响力，诸如沃尔玛、通用电气一类的跨国公司，在世界经济、文化，乃至政治上的话语权越来越大，它们对世界大多数国家的主权和管理经济的能力形成了挑战。 　　 　　如果说上一个世纪国与国之间的较量，大多集中在政治与军事的层面上的话，新世纪的较量无疑将集中于经济、于管理上的抗衡。如果说上一个世纪希特勒试图依靠军事力量征服全球，只是无知与贪婪的写照的话，新世纪依托经济的运筹帷幄玩转地球，则完全可能成为新的现实。1997年席卷东亚的金融风暴、1998年横扫墨西哥拉美的金融危机，这些都从一个个侧面显示出世界各国它们在经济上的关联度。而跨国公司的全球化经营，则从另一个侧面证实了贝克卢汉的预言：全球一个村。 　　 　　美国前劳工部长罗伯特﹒赖克举证说：一个美国人花一万美元买了一辆通用的汽车，即意味着此人已进入极复杂的国际交易网络。这可以从一万元的分配去向中得到明证，其中3000美元给了韩国装配工人；1750美元给了日本零部件供应商；250美元给了英国广告代理商；4000多美元进了底特律汽车策略家、纽约律师与银行家、华盛顿的说客、全国各地的保险公司以及通用的股东…等等。类似的“赖克案例”，可谓比比皆是。 　　 　　全球化，也是技术现代化的结果。科学技术乃是全球化的第二通道。信息技术转让可在瞬间实现，从而使变化的步伐加快。现代技术转化为生产力、转化为商业应用的节律明显加速， 19世纪：蒸汽机80年；电动机65年；电话56年；无线电35年；真空管30年。20世纪：雷达15年；喷汽发动机14年；电视12年；尼龙11年；核电4年；集成电路2年；激光器1年。技术在全球化新商业模式的推导下，快速成为直接的经济。也正因为如此，技术对经济增长的贡献率，在全球化时代提升尤为明显。上世纪初只占 5-20%，50年代占到 50%，至70-80年代则高达40-80%。当代信息技术更是覆盖每个领域、每个行业、每个企业，乃至人人——可谓人皆拥有，人皆不专有。 　　 　　20世纪最大的发明是发明了发明的方法。0和1的数列组合开创了数字时代。信息的网络化正是这个时代的第一表征。尽管因特网于1995年才正式全面开放，它在彻底改变人们居住空间地缘界划的同时，也同时改变了人们的生活方式和思维方式。此前，还没有一种技术像信息技术这样覆盖每个行业、每个企业。以技术为中介，全球化的强大动力，确保财富的大创造、大流通、大分散。现代科技无疑是全球生产、贸易、劳务市场开放的直通车。过去，一个国家采纳另一个国家的技术需要几十年甚至几百年。眼下，软件可以在加利福尼亚制作完成，然后马上在孟买或北京投入应用。20世纪末，欠发达国家大约30~40年便可达到先进经济水平。日本在1980年、韩国和台湾在1990年已经道道地地达到了这种生活标准。 　　 　　自由市场经济和现代科学技术的结合，是全球化的两大通道。由市场平台和科技转化嫁接而来的新商业模式——即通常所说的资本主义，则是全球化的第三大通道。建立在自由市场经济和信息技术之上的全球化，其自身就是一种全新的商业模式，跨国公司的出现即是明证。截止上一世纪，全世界跨国公司对外投资总额超过1万亿美元，控制了世界生产的40%，国际贸易的50%至60%，国际技术贸易的60%至70%，以及国际直接投资的90%以上。新商业模式，实质上正是资本主义全球化的结果。 　　 　　全球化新商业模式给全球带来了活力。全球化打破地域界限，伴随着市场的扩大而促进了经济的增长，对全球各个国家和地区的发展产生了前所未有的影响与促进作用。地缘概念的终结，大量的投资和新技术从一个国家转到另一个国家，不论何种国家，只要它开放，它们的经济大都前所未有地发展起来。从上世纪70年代以来，全球日益成为一个互为关联的经济体。2005年国际贸易额将达到11万亿美元上下，占世界经济的28%，98年这一比例为24.3%，20年前不足10%。比较商业贸易，直接进行跨国投资，对经济全球化所起的作用更大、也更为直接。以上世纪1998年为例，当年的直接投资达6400亿美元，较70年代初增长了30倍。2000年，更是高达1.4万亿美元。世界资本市场，流动性和一体化规模日趋壮大，流动资本已达数十万亿美元。自上世纪90年代中期开始，全球货币日成交量达1万亿美元以上。 　　 　　3. 全球化时代新商业模式的三大特点 　　 　　全球一个村。大市场、大联盟、大兼并、大经济，合作与联盟业已成为全球大趋势。 　　 　　就全球而言，合作与联盟已经成为企业经营的一个越来越重要的特征。1997~2000年间，一般的跨国公司平均进行了177次合作与联盟，占公司市场价值的大约6%-15%。由此而产生的效益将占全球产品和服务总价值的16%- 25%。据统计，全球并购活动呈全面上升趋势：1999年达33100亿美元，几近1990年4490.04亿美元的7倍；2000年达35000亿美元,比1999年增加了5.5%。而兵不血刃的战略联盟发展更快。1996年，美国公司共组成了5200个新的战略联盟。到2000年，这一数字几乎增加了一倍。 　　 　　大兼并、大联盟、大合作给全球化带来新的契机。一个显著的事实是，全球化带来了全球大市场。一是，信息共享、外部采购、联合销售，共享资源，普遍实施的外包战略大大提升了企业的竞争力；二是，一些区域性公司，从国内重组向洲际重组发展，欧洲经济共同体在实现货币统一之后，这种趋势更为引人注目，1999年10起最大的购并案都与欧盟有关系；当然，跨国公司就显得更为活跃了，1999年收购交易中微软居首位，共进行了45笔，交易额达130亿美元。其次是英特尔，进行了35笔，交易额达50多亿美元。由大市场、大联盟、大兼并、大经济而来，自然就有了全球化的“大管理”。这是一种跨文化、跨地区、跨行业的多元化、信息化管理。 　　 　　外包——新型的管理战略。 　　这可以说是全球新商业模式条件下，最富有信息化管理的又一特征。如上所说，信息共享、外部采购、联合销售，共享资源，普遍实施的外包战略大大提升了企业的竞争能力。在这方面，就最有成长性的公司而言，IT业的“外包战略”已经成了它们“打江山”的第一策略。美国战略咨询专家米恩斯和施耐德在2000年发表的新著《超资本主义》中指出，因特网的发展迫使旧的企业模式发生重大变化，一些公司日益偏离传统的自给自足的做法，把更多的职能分包出去，建立起有效的、以因特网为基础的供应商联盟。 　　 　　1984年成立的思科系统公司，它销售的大部分产品都不是它生产的。当客户向思科订购一件商品时，订单会直接转到思科供应网中的一家公司。最终交货的是该供应商，而不是思科；思科所做的就是给客户开账单，向供应商付款后，把差价装进腰包。只有短短二十来年历史的思科，现而今是当前世界上抗风险能力最强、成长性最快的公司之一。 　　 　　新兴行业可以做“外包”，传统企业同样可以做“外包”。诸如通用电气、沃尔玛也都与供应商建立了广泛而有效的联盟，这正是它们所以能在全球范围迅速扩张的重要举措。随着全球化竞争日趋激烈的现实，越来越多的传统企业认识到，产品开发、设计创新能力和品牌营销水平，将最终成为维持并提升企业核心竞争力的基础。越来越多成功与失败的案例让人明白，与其花费巨额资金买下生产设备，却无法及时适应市场的需求变化，从而导致产品积压，还不如加大对产品开发、营销创新的力度，把生产的包袱扔给集约化生产的厂家，以规避风险。 　　 　　据统计，全球业务外包市场1999至2000年间扩大了13%，达到1190亿美元，2005年将达到2340亿美元。物流业，也正是在此背景下成为当前最有成长性的一个新兴的大产业。麻省理工学院斯隆管理学院教授查尔斯﹒法恩调研了克莱斯勒公司的情况后说，如果80年代，克莱斯勒没有将整个汽车子系统的工程外包给供应商的话，它可能业已消亡，而不是成为戴姆勒—奔驰公司有吸引力的合作伙伴。 　　 　　其实，外包还不仅是制造业，供应商也可以减少库存，把非必要的活动分包出去，扩大经营的范围与规模，它们也有巨大的增长潜力。美国的一些承包制造商，比如索莱克特隆公司、弗莱克斯特洛尼克斯公司自己建立起了有效的、以因特网为基础的供应网。作为一家80亿美元的电子元部件生产商索莱克特隆公司，它从IBM、诺特尔网络公司和爱立信公司等知名电子制造商那里购买工厂。它用这些工厂不仅为原来的所有者生产部件，还供应其它公司，这样就为这些工厂扩大了市场并实现了更好的均衡生产。显然，不论是信息产业还是传统产业，它们都可能从新兴的“供应链管理”中受益。新型的“供应链管理”方法，就是以重要的信息取代很费钱的、诸如库存之类的后勤管理工作。 　　 　　就信息化管理而言，80年代能用于后勤管理的应用软件不过50多种，到了90年代可提供的软件已达1300多个，目前则需量身定做。因而，“外包”成了许多企业竞争市场的首选。根据一项针对欧洲主要的工业和服务部门的公司所做的调查，那些实施供应链战略管理的企业包括管理、库存、仓储和运输在内的后勤费用，从1987年占年收入的14.3%降到了1998年的7.5%。以订货到交货的周转时间而论，从1987年的27天减少到1998年的12天，新策略也明显取得了效益。“外包”，突出了新经济时代，无形资本——领导力与企业的品牌地位成为竞争市场的核心能力。 　　 　　“竞合性战略” 是全球化管理在新商业模式条件下第三个特征。 　　竞争的目的不是打倒对方，而是树起自己；商业的最终目的是利润的最大化，而非损人不利己。迪斯尼与麦当劳与可口可乐合作，它们之间产业互补、利益共享、相得益彰，人们非常认同。如果是同一个行业呢？答案仍然是肯定的。有着159年历史的卡尔﹒蔡司公司，他们生产的光学仪器、镜头、成像系统等产品的质量，一直享誉世界。该公司利润最高的部门，就是直接面对消费者的双筒望远镜、步枪目镜、相机等产品。尽管这些产品是公司创立伊始就生产的核心产品，他们还是认识到如果限定自己在摄影领域的经营活动、如果与竞争对手是合作而非完全的竞争的话，公司的赢利也许会更大。眼下，一个数码相机，公司只做镜头，机身则由以前的竞争对手、现在的合作伙伴索尼与京都陶瓷他们去完成。 　　 　　显然，这不是利他主义，而是合作可以提高经济价值。德国经济一直不很景气，但是像宝马、保时捷这些公司却通过合作创造双赢。2002年，宝马实施一系列合作，比如它采用外部代工模式，由那些经验与品质一流的小型车厂外包部分或是全部制车流程，不但为小型企业提供赢利机会，更为宝马节省巨额的开发与设厂费用。宝马的合作对象还包括真正意义上的强劲对手。例如，为了使新型车款如1系列、6系列、X3系列等售价不致过高，又能尽快与车迷见面，他们改向丰田购置引擎，取代自行研发。 　　 　　与此同时，即便是区域性的中小企业，也同样面临全球化经营的课题，因为对方——跨国公司率先闯入原本属于你的地盘。事实上，当前许多国家的中小企业都在进行跨国经营，或生产、或贸易、或投资显得十分活跃。像奥地利这样一些小国，全国也难举出一两家能进入500强的企业，统计显示，奥地利10个最大企业的营业额加起来才相当于德国5个最大企业之一的费巴公司的营业额。然而这并不意味它们没有国际品牌，举例说，奥地利施华世奇公司在人造宝石世界市场上占有的份额高达67%；潘克尔赛车系统公司为赛车生产提供的轻质材料在世界市场上占用率为50%；生产香烟纸的特里恩贝格公司在世界市场上占用率为47%；普拉瑟—托依勒有轨工程机械公司提供的铺轨机在世界市场上也占主宰地位。 　　 　　全球一个村，不仅给发达国家创造了机会，它同时也给发展中国家带来了契机。以1998年为准，在过去的30年间，韩国人均收入增长9倍；泰国人均收入增长4倍；马来西亚人均收入增长3倍；印度人均收入增长2倍。中国同样得益于全球化。改革开放20多年，中国国内生产总值年均增长率达9.3%，是同期世界平均经济增速的3倍，是发展中国家的2倍，是发达国家的4倍。目前，中国每天能创造出245亿人民币的财富，只用三天就能创造出1952年全年创造的财富。中国国内生产总值2000年突破了1万亿美元，与1952年的679亿元比较，增加了100多倍。 　　 　　当然，全球化的挑战与机遇也同时并存。仅以中美贸易为例，由于中美贸易逆差不断加大，美方近几年要求中方人民币升值的呼声甚嚣尘上。2005年5月27日韩国央行行长呼吁全球合作，共同应对美国不断增长的贸易赤字和预算赤字，并敦促华盛顿减少消费增加储蓄。他强调，美国必须更加努力限制消费支出，鼓励国民储蓄。而亚洲国家则必须扩大内需，增加对外国产品的进口，这将提高其国民生活水平。不管中美贸易还是其它国家的贸易都有哪些争端，我们都应当看到，这是“一个村”里的争端。我们都应当相信，“开放是好的封闭是坏的”。应该把这句话刻在这世界所有的人、尤其应该刻在各级握有实权掌控着别人命运的人的脑门上。 　　 　　4. 合作是商业生态系统的基本法则 　　 　　不论是跨国公司，抑还是一家小企业，它们都只是商业生态系统中的子系统。以某个企业为主导的子系统，它势必与客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员——他们相互配合以生产商品和服务，从而组成一个相互依存的群体。一个成熟的商业生态系统，除了包括若干以企业为主导的子系统而外，还应该包括相关的职能部门、中介机构、大众媒体以及高等院校、研究机构等。当然，还有必不可少的大众消费群体。 　　 　　一个成熟的商业生态系统，它必须具备六好条件。 　　首先是好政府。不论你信奉哪一种理论：是政府的“这只手”，还是推崇市场“这只看不见的手”，近现代两百多年的经济史告诉我们，不论什么样的制度，政府对市场时不时做出相应的调控，在多数情况下也都是必要的。当然，这得是一个好政府。什么才是“好政府”？标准也很简单，它只做“教练员”。 　　 　　其次是要有好的大学。持续发展，人才是先决条件。农业文明的象征是：兽力替代人力；工业文明的象征是：机械力替代人力；知识经济的象征是：创造力替代普通劳动力。没有一流的大学，就绝不会有一流的创新性人才。 　　 　　再次是应该有好的大众媒体。从上世纪90年代以来，随着全球化改革趋势日益加剧，每年都有数十位新闻记者因公殉职。一流的、专业的、有道德感的新闻从业人员是最具有扰动力的人物之一，他们是商业生态系统中一支不可或缺的中坚力量。 　　 　　第四，需要有好的“中介机构”。诸如麦肯锡公司、普华会计事务所，以及一流的金融、保险服务公司等，都是做大、做强、激活区域商业生态系统必不可少的重要力量。 　　 　　第五，自然最关键的还是要有好企业。不论是什么样所有制的企业，优秀的品质都是共同的——高效的透明化管理，造一流的产品、提供一流的服务是理所当然的，与此同时，也许是更重要的，它还应该拥有快乐地生活其间并乐于创新的员工。 　　 　　第六，要有好的消费群体。好的消费群体不是“天生的”，它不仅仅是经济水平的反映。作为某种群体的行为模式，它也是文化的产物、也是社会分配、社会保障、社会机制的产物。目前，中国的消费上不去，加大改革机制的力度是第一位的。与此同时，还要学习类似日本工业化初期的那些做法，积极推行消费教育，变革群众的消费理念，引导消费。 　　 　　合作创造机会，它将发展成为一种不可被取代的新型竞争力。 　　合作确实也是某种机会。但是，这种“机会”的发生与发展的，把它放在全球范围内加以考查，人们不难发现，机会出现的几率大小，除了与个人的胸襟与眼界有关而外，它与其时其地的文化机制、包括社会与民族的特征在内也许有着更为直接的关联。据英国一项全球调查发现，中国、香港、台湾地区、日本、韩国等环太平洋地区，人口的平均智商为105，位列全球最高，较之欧美、加拿大、澳新诸国的平均智商高出约五个百分点。但是，有一个显著的事实是，在全球范围内中国人鲜有连锁经营的企业。而且，更加令人不安的是，许多人在硅谷被外国人管得服服帖帖，一回国却成了管不服贴的人。在外贸圈里，一些人甚至坦言：跟外国人做生意比较踏实。看来合作不仅仅是个人性格，它也是一个民族的气质；合作不仅仅是机会，它更是一种文化。在全球化新商业模式中，是否乐意合作、是否善于合作，它将发展成为一种不可被取代的新型竞争力。 　　 　　英特尔公司高度重视共生共荣战略，为别人、也为自己创造了新的商机。 　　高新技术企业当然也要有自己的品牌形象。面对越来越重大的行业竞争对手AMD（高级微型器具公司、Cyrix），作为该行业的主导者也必需让普通的使用者认识自己。1991年，英特尔化巨资设计的广告语“Intel inside”（英特尔之心），很快也被用于终端产品。与电脑生产商广泛缔结合作协议保证了该品牌的普及。电脑生产者发现，如果他们在自己的电脑和包装上贴上英特尔的商标，由此，最多可节省一半的广告费用。 　　 　　英特尔公司与它的合作伙伴共用品牌实施多级营销。此时，英特尔很快就成了一个独立的概念和质量的标识。与此同时，英特尔也因康柏、戴尔或IBM等已成名品牌的形象转移而获益匪浅。并且，这种需求吸引力发展起来的结果是，这些电脑生产商不愿再放弃英特尔。仅在实施品牌战略后一年，英特尔的赢利率便提升了63%；同时，通过粘贴英特尔的商标也为无数非品牌产品增值。它直接导致产生了许多市场层面，不同的生产者、再加工者、贸易商和服务商在这些层面上活动、而每个层面都是这个价值链之上的一环。此即“多级营销”。 　　愈是传统产业愈需要合作。 　　 　　汽车是第二次产业革命的主导产业,随着环保要求、安全性和信息化技术的提升都需要巨额资金，为了降低成本，寻求合作乃是全球趋势。1920年创建的马自达公司，1994和1995年度分别亏损达144亿和354亿日元，1996年，福特取得马自达的33.4%的股份,掌控了对方的经营权,两年后,马自达获利110亿日元。类似至为成功的合作,还有戴姆勒兼并克萊斯勒、雷诺兼并日产等等的案例。 　　 　　松散型跨行业联盟大行其道。这类新型联盟,据不完全统计，95~98期间大约出现了3.5万个,其中3/4跨行业。目前，美国最大公司收入的18%来自联盟。理由很简单：各公司都想把产品卖到尽可能多的地方去；只做自己最擅长的事，而做不好又做不了的事，自然要请外界帮助。它们之间一般没有股本联系，更多的是联合使用商标、结成销售联盟、联合制定项目，以及共同研发等等。这正是新形势之下的一种竞争策略。 　　 　　超级大公司，欢乐大联盟。早在50年代麦当劳创建时，雷•克罗克的首次成功之一就是，说服可口可乐向他提供可乐。次后，两家公司不仅仅是客户与供应商之间的关系，从银行关系、装备设计，直至在董事会层面上都有相当密切的联系。至于迪斯尼，它的动物王国乐园，其中“恐怖园”的赞助商就是麦当劳；它们还共同推出价值上亿美元的大片，在2.3万家麦当劳餐厅放映。而可口可乐从1955年以来，一直是迪斯尼主题公园的唯一软饮料供应商，1985年以后，它们之间又建立了一种事实上的销售联盟，相互配合开辟新的市场。 　　 　　而今天中国的中小企业走的却是单打独斗之路。根据多家相关机构的统计，全球五种企业平均生命周期測评如下：跨国公司45年；欧美日大公司15年；国外小企业5年；中国大中型企业7年；中国小企业2.3年（它们譬若蜉蝣，朝生而暮死）。小企业何以不走合作之路呢？它们与大中型企业对比，明显先天不足。 　　 　　大：社会公信度高；小：尚未建立社会档案（或仅有区间信誉度）。 　　大：持有者与管理者分开（包括上市家族企业）；小：集于一体。 　　大：合作投入比率小，风险小；小：全部，风险大。 　　大：合作是多方面的，且有相应的约束机制；小：大多仅限于资金，缺乏约束力。 　　 　　愈是小企业愈是要合作，这方面工业化国家普遍都做得比较成功。 　　日本街道小厂支撑汽车制造业。东京都田中精密机械制作所，是专门试制内燃机只有5~6名员工、4~5台机床的小厂。通过两家大型的内燃机厂家，该公司向日本所有汽车厂家提供产品，间接的支持着冠居世界的日本汽车厂家的制造技术。是什么使这家街道小厂能胜任有高技术要求的零件加工呢？原因是他们能与各公司实行松散的协作。由20来家结成伙伴关系的公司组成的技术人员集团，会把“不可能”变成“可能”。类似情形在欧盟的一些小国家也都做得不错。 　　 　　还有什么比农业更需要合作的？ 　　农业,尤其在中国,大都以农民家庭生产为主，规模小，生产的又是几乎无差别的同质产品，因而农产品市场近乎完全竞争的市场。在这个市场上，每一个生产者生产的产量只占市场的很少一点，无法通过改变自己的产量来影响市场价格，而成为市场既定价格的接受者。中国的“三农”问题，症结之一，即在于此。合作、创建合作型的中介机构，也许是摆脱困境的一条合理的出路。 　　 　　美国“新奇士协会”——第一产业的合作典范。早在1893年，美国加利福尼亚州和亚利桑那州6500家柑橘生产者便组成种植者农业合作社。入会者从农药、化肥的购买，新技术的推广，柑橘的深加工，直至柑橘的推销和出口，都由合作社统一行动，实现了有组织的产供销一体化。该协会在生产上选择并推广适销对路的品种，推广标准化、规模化的栽培技术，使产品的质量和数量都得到了保证。在营销上，精心策划，不惜化巨资作广告，并在各地设代表处开辟经营渠道。协会不仅有很强的抗风险能力，在市场定价等方面，无疑是一支不可小觑的垄断力量。目前新奇士已经打入我国，成为一只重要的国际品牌。 　　 　　合作创造出新的经营模式，连锁经营促进全球化进程。 　　“处处麦当劳”这口号一点也不夸张。目前全球有3万家麦当劳，每天生产4000万个汉堡、接待4600万顾客。其收入每年都以12%~15%的速度增长。它何以增长如此快速？其3/4为特许加盟。麦当劳卖的绝非夹肉面包，而是“连锁经营”，从而发展起一种新型的快餐行业。 　　类似的连锁经营，今天几乎遍及所有的行业，它深刻地揭示“单打独斗”的时代已经结束。比如说零售业，正是连锁经营把它铸造成当今世界第一大产业，沃尔玛连续三年雄踞全球500强榜首，即是明证。1927年创立于美国的7-11便利店，目前遍及全球20多个国家和地区，每天有2500万人次光顾。原名“南方公司”1999年索性改名“7-11”，因为光在美国就有5756家、台湾地区2690家、泰国1521家，日本（70年代初由伊藤华洋堂合作引进）有8478家。1992年进入中国，现有100家。后起的星巴克只有18年的时间，现已在23个国家开出了4700多家，2000年营业额高达26亿美元，眼下正以每天三家的速度扩张。 　　 　　零售业的合作经营正在改变社会的工作与生活方式。 　　芬兰有500万居民,消费合作社的社员就有100万人；瑞典850万居民,消费合作社的社员有240万人。何为“消费合作社”？和沃尔玛、家乐福这些独家连锁经营不同，北欧、南美的一些国家的零售商，它们先由若干家商店组成合作社，然后组成跨地区的大合作社，最后成立全国性合作社协会。由此，在大制造商眼里，它们不再是小商小贩了。 　　 　　这里确实有一套可资借鉴的新商业模式。 　　A. 建构统一品牌：统一商店外观、设备、服务程序、商品品种和销售方法； 　　 　　B. 为了真正实现品牌的统一，他们制定了11项每个加盟者都必需执行的具体规划：商品种类清单、设备和商品的摆放设计、确立自选和非自选商品种类、增设服务项目、定价方式、优惠措施、商品质量要求、品质标志、制作广告、工作服和价目表等； 　　 　　C. 参与管理：社员直接参与管理，从商店一级社员大会直至协会设立的监督委员会，并由区域一级合作社理事会任免主管经理； 　　 　　D. 互动经营：商店不仅是购物地，也是储蓄点。为了吸引人来合作社购物，还可根据购物金额累计发放奖金等。 　　 　　我的结语——关于合作的故事。 　　地狱和天堂皆为人自己所造。上帝引领人先去地狱,只见饿鬼们围着一大锅子食物,牠们个个手持长柄勺,急猴猴舀上满满的食物,管自在空中晃悠,却是够不上嘴…上帝引领人去了天堂,只见天使们个个脸色滋润,怡然自得,他们虽然也都手持长柄勺,却是相互喂着吃。 　　 　　你想做天使呢，还是当饿鬼？真的，即便是天使，我们也都是只有一只翅膀的天使，只有拥抱在一起，才能翱翔于蓝天。合作，其实是一个共生共荣智慧的生态系统。善于与人合作是一种智慧，让别人与你一起共同创造成功；愿意与人合作是一种德行，你主动与人分享你的利益。最后要祝愿大家，成功起始于合作—— 　　 　　两个人分享一个快乐变成两个快乐； 　　两个人分担一个痛苦只有半个痛苦。

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