[经理讲堂]《羊皮卷－经理管理强化训练讲稿》
<strong>管理的细节（1）</strong><div align="left" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;"> ·大胆授权 <p> 经理人管理的是细节（比如解决下属的问题），而领导人管理的是员工，他们会通过激发下属的主人翁精神与责任心达到这一目标。 </p><p> 自从1974年《哈佛商业评论》刊出《谁背上了猴子？》一文以后，全世界的管理者如梦方醒，开始思考如何向员工放权。但时至今日，将“猴子”退回到它应该呆的地方要比过去难得多。一方面，经理们承受着越来越大的压力，要比以往更快速地干出有份量的成绩来。另一方面，正如管理大师斯蒂芬·科维指出，一些经理人担心在困难时刻向员工授予更多权力，会被人认为自己的领导角色可有可无。其实，这种担心完全没有必要如果你真正掌握了授权的技巧的话。 </p><p> 大家都知道，经理人的主要任务之一就是帮助下属实现职业上的自我发展，包括独立解决问题、做决策的能力。自然，你也应该知道，将下属的所有问题都揽在自己身上是件很危险的事。 </p><p> 可是，当你面临着巨大的时间压力，又有人要塞给你一个或几个“猴子”时，你该如何是好？“猴子”理论出自翁肯（WilliamOnckenJr。）与沃斯（DonaldL。Wass）发表在《哈佛商业评论》上的经典名作《谁背上了猴子？》（ManagementTime:WhosGottheMonkey？）。重压之下，接受一个猴子似乎比花时间教会员工自己解决问题更高效得多。 </p><p> 现在，将猴子退回到它应该呆的地方比过去难得多。一方面，经理们承受着越来越大的压力，要比以往更快速地干出有份量的成绩来。另一方面，正如管理大师斯蒂芬·科维（StephenCovey）指出，一些经理人担心在困难时刻向员工授予更多权力，会被人认为自己的领导角色不重要，或可有可无。他们觉得手头总共就这么点权力，自然要想方设法保住它。因业绩出色而获得提拔的经理尤其不愿给下属授权，因为他们觉得自己成功的主要秘诀就是：万事不求人，一切靠自己。 </p><p> 授权越来越难，企业面临的竞争压力也越来越大。用科维的话来说，“二三十年前，货物与服务中只有30%的增加值来自知识性工作。而如今这一比例已上升到80%。因此，企业若要生存，就必须让员工独立思考，并且充分发挥其自身的经验与智慧。” </p><p> 幸运的是，各行业的专家与经理人始终在不懈地努力，寻找更容易也更高效的授权方法，让“猴子”回到它该呆的地方。 </p><p> 领导，而不是经理 </p><p> 对很多经理人来说，要做到更有效的授权，就必须先对自身角色的两种基本判断做出修正。商业顾问及作家哈瑟维（PattiHathaway）指出：“首先，很多经理人固执地认为，替员工解决问题比教会他们独立解决更快也更有效；其次，他们认为自己比下属懂得更多。” </p><p> 哈瑟维认为，这些观点只会增加经理人亲自解决问题与做决策的欲望，而不会使授权变得更容易。为了改变这一状况，她鼓励经理们站在“领导人”而非“经理人”的立场上想问题。哈瑟维指出：“经理人管理的是细节（比如解决下属的问题），而领导人管理的是员工，他们会通过激发下属的主人翁精神与责任心达到这一目标。”把自己想象成领导人后，经理们的感觉好多了。于是，他们开始向下属分派任务，将“猴子”还给应该背着它的人。 </p><p> 某机构负责人也同意这一观点。他经常提醒自己：“如果对下属的管理过细，他们会觉得我不需要他们。” </p><p> 提问，而不是命令 </p><p> 授权的方式与授权的意愿同样重要。实际操作的时候，有经验的经理人都知道，应该向下属提问题而不是下达命令。“先问问他们‘你认为该做什么’。等下一次来请示问题时，他们就会提出一些已经预先准备好的解决方案。”某咨询公司总裁说。其他一些开放式的问题也可以采用，比如，“你认为出现这个问题的原因是什么？”“如果采用你提出的解决方案，应着重考虑哪些问题？”或“上次有一个客户出现这个问题时，我们是怎么解决的？”这些问题能让你看出，下属在面对问题时投入思考的程度。 </p><p> 正如MGM运输公司的总裁马苏德（EdwardMassood）所言：“我会先问员工打算如何解决这个问题，然后就他们提出的方案作进一步探讨。而且，这么做可以确保不遗漏任何重要细节。”事实上，这个策略使马苏德受益匪浅。“在我学会提问之前，员工们都已习惯了在我门口排着队请示问题。因此，我每天都得在办公室呆到七八点钟，才能处理完这些事情。现在他们找我的次数少了很多，而如果真的需要我参与，那么解决问题的速度也比以前快了很多，因为他们早就准备好了几个备选方案，所以我们的讨论更有针对性。” </p><p> 《菜鸟经理锦囊》（TheEssentialNewManagersKit）的作者斯通（FlorenceStone）指出，除了提问题还可以采取沉默的策略。她建议经理们不要一听到什么事就马上做出回应，而应等待一会儿，给对方足够的时间来提出和评价解决问题的办法。 </p><p> 委派合适的任务 </p><p> 根据对每个下属能力与发展需求的评估，经理人得以将任务或问题委派给合适的员工。通过这样的做法，他可以避免将下属的“猴子”揽到自己的身上。 </p><p> 一位管理顾问建议，“授权的原则是给员工保留一定的自由度，并把失误看作其成长的机会。告诉每位下属你对其能力的评价，这样对方就能理解为什么你会把相应的任务交还给他。” </p><p> 斯蒂芬·科维强调，建立在下属热情之上的授权会带来非常好的效果。“首先要了解每个下属最擅长做什么，最喜欢做什么，”他说，“然后将其特长与热情和工作的需要结合起来。有激情的员工是不需要监督的。他们会依靠自己找到解决问题的独创性方案。” </p><p> 培养独立思考的能力 </p><p> 员工独立思考得越多、责任心越强，他推给上司的“猴子”就越少。Planterra室内装潢公司的业务发展总监普利斯卡（ShanePliska）根据翁肯和沃斯的理论，建立了一个“猴子等级”系统。 </p><p> “我们要求员工以数值来评定问题的等级，”普利斯卡说，“1代表由经理解决的问题；2代表经理告诉你应该怎么解决，然后你照做；3代表你提出了一个解决方案并且要求上级批准；4代表你直接采取了行动，事后才报告经理。”当员工找到经理后，经理就会问：“几号数字？”为了培养员工的责任心，普利斯卡鼓励他们尽可能以“4”号方式行动。 </p><p> 印刷设备生产商EFI公司的亚当森（SpencerAdamson）使用的则是一套更简化的做法。“我告诉员工，如果有问题就一定要让我知道。”他说，“同时我还要求他们说出自己的看法，并准备好一些解决问题的备选方案。” </p><p> 为了达到培养员工独力思考能力的目的，马苏德把对员工的期望分为三类：“他们的工作职责，我希望他们拥有的知识，以及他们得到授权的程度。”在专家的眼中，最后一点很重要。如果员工不清楚自己是否有解决问题的权力，怎么能够指望他们会很好地完成任务呢？ </p><p> 工作中的人际关系问题（如员工向别的主管抱怨自己的上司）会给经理们带来另一种挑战。为了避免接过这类“猴子”，某公司营销总监要求下属，不管有什么样的抱怨或者意见，都要找直接的当事人沟通。“当他们想去找其他人的时候，我会要求他们这么做。”她说，“然后我会一直跟踪下去，确信他们已经这样做了</p></div> <strong>管理的细节（2）</strong><div align="left" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;"> 沟通提供解决问题的资源 <p> 将下属与有助于解决问题的资源连接起来，同样能减少他们向你塞“猴子”的机会。这里提到的资源具有广泛的含义，包括能帮助员工独立解决问题的人员、工具、信息及发展机会。做一个资源的连接者其实并不难，有时只要简单地说一句话（如“你需要与营销部的乔讨论一下”）就够了。此外，一些信息工具也很有价值。例如，哈瑟维建议客户重新编写内部电话目录，不要以姓名为序，而是以部门与职能为序。这样的做法对新员工大有帮助，一方面他们刚进公司谁都不认识；另一方面，他们需要知道有了问题应该找哪一个部门。 </p><p> 有的经理人则建立起了导师指导体系。建筑公司McCarthyBuilders西南区总裁卡尔伯特（BoCalbert）要求公司的培训部门开发一个导师指导项目，将高级领导人与新晋经理人一一配对，由资深者向资浅者传授授权技巧。“这个项目使新经理人学到了不少关于授权的真知灼见，赢得了众人的赞誉。”卡尔伯特说。 </p><p> 某银行零售业务的高级副总裁为我们揭示了信息的重要作用：“通过电子邮件及会议的形式，我可以与员工分享关于行业、我们银行的战略重点及财务业绩的信息。如果需要他们做出正确的决策及解决自身问题，那么我所了解的信息也该让他们知道。” </p><p> ·留住你的员工 </p><p> 中小企业，在制度上不会像大型企业那么健全。从另外一个角度来说，中小企业就可以在留人上采取各种灵活的方式。从员工踏进公司的大门，到他离开公司，让他感受到尊重和关怀，“细微之处见真情”，以情感留人，细节管理。 </p><p> 谈到情感留人、员工激励，不得不提到心理学界一位比较著名的天才心理学家马斯洛，其需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 </p><p> 在人力资源管理的各个方面和细节上都会用到需求层次理论，只是有时我们自己都没有意识到，不过养成一些好的职业习惯对我们成为优秀的职业经理人将大有裨益。 </p><p> 一、面试过程--尊重每一位求职者 </p><p> “求职”这个词暗示着在这个过程中供求双方的不平等，“求”这个字已经暗示了应聘者的状态。很多企业都有比较程序化的招聘流程，但在进行面试时，人力资源部还应该将面试过程安排的比较人性化，体现对应聘者的尊重。 </p><p> 一个招聘人员说：“曾经在招聘毕业生时碰到过这样一位研究生，他后来进入了我们公司。在我们公司进行校园招聘时，首先要进行笔试，一般会有几十人参加。在他们答题过程中，人力资源部给他们每人端了一杯水，然后把水壶放在了桌子上。就是这一件事，后来让我们的这位研究生选择了我们公司。他说有别的公司给他更高的待遇，但因为这一杯水，改变了他的决定。” </p><p> 在电话通知面试或电话面试时，一定要像面谈时一样认真，因为电话那边的人能够感觉到你的真诚，否则，冷冰冰的态度让应聘者望而却步。 </p><p> 在招聘过程中，人力资源部象征着公司的窗口，对应聘者的选择有着直接的影响。注意细节，让应聘者把求职意向的天平偏向你的公司。 </p><p> 二、员工报到——是公司请来的重要合作者 </p><p> 员工报到之前，将他的办公卡、办公用品等准备好，让新员工感到对他的到来公司是有准备的。第一天的午饭一定有同事相伴，最好安排与他一个部门的同事共进午餐。在新员工到来一周时，HR应找他谈谈话，看是否适应了公司，是否还有其他需要帮助的。 </p><p> 三、薪酬福利体系——福利细分 </p><p> 考虑福利细分策略，满足员工多元化需求。公司所有员工都是人力资源部的客户，对客户也应该进行需求分析，对不同层次需求的员工给予其不同的激励政策。 </p><p> 比如，在北京、上海等这些国际化大都市里，由于越来越上涨的房价，其实有一部分人还在为住房而工作，所以人力资源部在做薪酬体系设计时，一定要保证给骨干员工的薪酬能保障他的生活需要。如果员工连衣食住行都没满足，很难保证他能把全部心思放在工作上。 </p><p> 四、绩效管理、培训体系——公司关注员工的成长 </p><p> 公司应该有一套清晰的绩效管理程序，对员工的业绩予以肯定、不足进行分析，员工绩效与其回报挂钩；当然，绩效管理是很多企业，同时也是HR管理中的难点，要做好绩效管理实属不易。但是，无论采取何种考核方法，有两个原则一定要遵循：1、量化的指标在制定过程中要有员工的参与，否则只有管理人员闭门造车的指标，很难让员工接受。2、考核人在员工心目中一定是客观公正的，或者建立一个机制，员工可以到一个客观公正的领导那里投诉，防止出现假公济私或公报私仇现象的出现。 </p><p> 针对员工的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；如果能让绩效管理与培训结合起来，对员工会更有吸引力。绩效优秀的员工奖励培训机会，绩效差的员工自我培训。 </p><p> 五、员工关系——工作要有原则性 </p><p> 在员工关系管理中，会遇到各种各样的问题和现象。有的员工会有牢骚、有不满，其中有针对公司的，也有对上级的，作为HR，应该就事论事地解决问题为目的，不偏不倚，客观公正地与员工沟通，很多情况下，正是由于有了HR这个沟通的桥梁，使问题得以妥善解决。 </p><p> 六、离职管理——公司没有忘记员工 </p><p> 客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少管理者像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20%的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。这是一个比较严峻的现象，它要求企业管理者特别是HR要重视起来员工离职管理。 </p><p> 离职有多种形式，如合同到期，员工主动辞职，但比较难处理的是公司主动与员工解除合同。</p></div> <strong>管理的细节（3）</strong><div align="left" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;"> 公司主动与员工解除合同，也叫辞退，辞退的原因有多种，比如员工业绩太差，公司裁员等。在这种情况下，如果处理得当，员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。离职面谈最好控制在15～20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容易情绪失控。人们似乎通常认为，辞退表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但作为管理的一部分，辞退员工与招聘、录用与留住员工同样重要，是人力资源管理者一定要学会的行为准则。 <p> 对所有离职员工都要做离职面谈，并且要做好面谈记录，包括离职原因、让他谈谈在公司的感受以及离职去向，联系方式等，可以不列详细的面谈提纲，发散式的提问和沟通不会造成压力感和紧张度。将这些资料作为员工的档案，公司举行年会时可以邀请他们回来参加，这样的离职管理会对员工关系管理起到良好的促进作用。 </p><p> 大家都知道，招聘一个合适的员工并不是件容易的事，那么对于占公司的20%骨干人才就更要留住他们。所以，在中小企业里做HR，是需要耐心、细心加用心的。当然，留人的做法还有很多种，以上仅为抛砖引玉，以飨大家。 </p><p> ·重视项目收尾管理工作 </p><p> 项目记录，既是公司的财富，同时也是项目成员的财富，因为它上面记录着每一位项目成员为项目洒下的点点汗水，我们没有道理不好好珍藏它。 </p><p> 有阶段管理收尾提供的数据越真实、越准确，才能在项目最终收尾时客观评定项目的最终绩效，总结的经验教训才有借鉴的价值。 </p><p> 在实际项目管理中，项目阶段管理收尾过程和工作往往不被大家重视。有时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决，项目经理干脆就把该项工作给忽略了。如果你的项目没有按计划进行阶段管理收尾工作，而你的项目又能成功顺利完成，那我只能恭喜你，你的运气不错！ </p><p> 阶段管理收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段，它和项目的其它工作和任务一样，应该纳入项目计划并按计划落实。阶段管理收尾工作的重要性主要体现在如下几个方面： </p><p> （1）阶段管理收尾是项目的重要评审点 </p><p> 项目经理如何评定自己手头项目当前的绩效？对，就是通过这些事先安排好的管理收尾工作，收集项目的最新信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的绩效，进度是提前了还是落后了？费用是有节余还是超支了？质量是否符合要求？项目工作是否都是按计划在进行？客户对项目工作满意吗？同时项目经理也是通过项目管理收尾来预测项目的完工绩效，及时发现项目存在或潜在的问题，以便近早采取纠正措施。这就好比你正在和朋友一起快乐地长途旅行，每到一个城市，除了观光外，总会抽些时间看一下计划，走了那些地方，还有那些地方要去，时间来不来得及，已经用了多少钱，还剩多少钱，还要花多少钱，有没有经验和教训值得借鉴等等，否则，走到哪算哪，不是因假期结束行程不得不半途而废，就是中途弹尽粮绝。 </p><p> （2）阶段管理收尾是与客户进行沟通的好时机 </p><p> 一个阶段的项目工作完成后，与客户一道就前一段时间的工作进行总结是十分必要的。一方面可以及时了解客户对项目工作的满意程度，同时有些因工作繁忙未能及时签署的文件，这时也尽可能找客户给予签字确认。时间一长，你都可能找不到一个合适的客户帮你签这个字了。特别是当双方出现纠纷时，人都有那么一点点私心的，各为其主，这时你叫他出来为你讲话也是勉为其难的。只有双方当时签字的文字记录才是最有用的东西。 </p><p> （3）阶段管理收尾是收集、整理、保存项目记录最好的时机 </p><p> 一个项目阶段的工作刚刚完成，项目成员手头都保留有的工作记录，收集起来是非常容易的。时间久了，有些项目成员可能去了其他项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可能就永远也找不到了。建议事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需要收集、整理和保存，由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等等，并告知相关项目成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。有些要求移交给客户的文件、记录，项目经理最好要客户签收，同时一定要自己留好一份在手备案。好多项目跨几年的时间，现在的项目经理可能是第三任、第四任项目经理了，客户的工程主管都换了好几位，这个时候靠什么？无非就是白纸黑字的记录了。作为一个称职的项目经理，一定要为项目做好并保存好记录，如因工作需要不能把这个项目做完，一定要做好文件记录的移交工作。 </p><p> 我在工作中就碰到过这样的例子。接手一个因技术问题拖了3年多一直没有完成终验工作的项目，费了好大的劲协调多个供应商把遗留的技术问题给解决了，本以为这回验收应该没有问题了吧，可客户新主管讲他对该项目一无所知，原来的工程主管已经另有高就了，走时也没有留下片言只语。他要我们提供当时的工程记录给他查看。当时真是把我难死了，有些工程文档移交给了客户原来的工程主管，我们并没有留下备份，总之，这个项目的终验让我费了好大的力气，也学到了好多东西。 </p><p> （4）阶段管理收尾为项目最终收尾提供最基本的数据 </p><p> 这一点是不言而喻的，只有阶段管理收尾提供的数据越真实、越准确，才能在项目最终收尾时客观评定项目的最终绩效，总结的经验教训才有借鉴的价值。 </p><p> 总而言之，作为一个好的项目经理，一定要学会如何收集、整理和保存项目记录，如何做好这项工作呢？一定要重视并做好项目阶段管理收尾工作，千万不要把它当作可有可无的事情。 </p><p> 项目记录，既是公司的财富，同时也是项目成员的财富，因为它上面记录着每一位项目成员为项目洒下的点点汗水，我们没有道理不好好珍藏它</p></div> <strong>管理的细节（4）</strong><div align="left" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;"> ·防范员工接私活 <p> 防范接私活，既要注意制度建设，也要注意挑选道德好的员工，并对他们进行认识教育和建立良好的回报制度。 </p><p> 一、私自接活现象的猖獗 </p><p> 很多公司都规定不准员工私自接活、揽活、利用上班时间或利用公家设备、材料干私活。但是，这类事情屡禁不绝，甚至直接导致了一些中小企业的消亡。 </p><p> 不久前，我到一家大规模的图文制作社为我的一个项目制作所需要的地图，老板和员工热情地招呼我们，谈好了价钱老板就去干别的事情了，留下我和一位制图员在一起工作。我向制图员抱怨价格太贵，他主动表示让我以后直接与他联系，找他到我的地方用我的电脑做，然后由制图员在打印社偷偷出图，并报出了一个令人惊奇的低价。 </p><p> 这样的例子还有很多，涉及许多行业，例如包头市链条运输机械制造厂有个司机私自把厂里的车开出去跑出租，还拿着三千元修车费要报销。某证券营业部副总们在营业部秘密搞自营、私自为自己申购新股、私自接受客户委托买卖证券。立邦漆的专业喷涂施工队低价接私活，可以用任何品牌的漆，而且施工质量也有保证。 </p><p> 揽私活甚至拖垮了一些中小企业。某民营小企业的莫总聘用了在策划、创意、设计方面的好手六人，但是由于设计总监的工资本来比策划总监低，设计总监便嚷叫着涨工资，感叹人才难找的莫总不得不涨；后是莫总要策划总监督导、管理设计总监及其部门，可是又不任命给策划总监一个名正言顺的更高职位，还要策划总监拿和设计总监一样的工资，在这种情景下，策划总监多一事不如少一事，仍然自顾自懒得去管理；再后来，策划总监和设计总监干脆一合计，配合着到外面去接私活，不但是一心多用，还用着公司的电脑、打印耗材等等资源。经此一折腾，该公司几乎倒闭。 </p><p> 私自接活现象不仅发生在中小企业，而且发生在一些知名大企业，前面立邦漆施工队就是一例。著名公司的“私活”队伍更是抢手，如一些大型的正规装潢企业，也存在施工队长接“私活”的现象——施工队长本身服务于知名的装潢企业，但利用消费者嫌大企业价格贵、不愿意“包工包料”的心理，私自揽活，然后组织力量进行装修施工。本人为装修二室二厅的新房，特地去同事家取经。同事家里请一著名家装公司装修，我看中了其做工，却嫌材料和人工费太贵。听同事说，负责这个工程的施工队长也接“私活”，于是马上找到队长，双方谈妥“一口价”———清包工，管理费8000元，两个月完工。 </p><p> 为什么这类事情会发生在一些组织中？如何防止这类事情的发生？ </p><p> 二、接私活的组织学原理和经济动机 </p><p> 著名组织理论学家巴纳德提出，组织是其参与者的协作体系，参与者包括顾客、雇员、股东等类型，各类参与者加入和留在组织中的条件是他从组织所得大于或者等于他为组织的贡献。组织是一个团队生产的体系，各种原因导致团队产出大于个人产出总和，比如，要推动一块四人才能推动的大石头，一个人不可能通过连续推四次就把石头推动，需要四个人同时从不同角度用力，四个人就做成了一个人不可能做的事情，团队的产出大于个人的产出。团队的产出必须在参与者之间进行分配，那么就必须算出团队中每个人的边际贡献，这在很多情况下是不可能的，从而造成了参与者个人对自己边际产出的错误估计。 </p><p> 个人动机对制图员的影响超过了公司的目标对他的影响。制图员可以轻易计算这样做的好处，如果通过公司承接业务，自己只能得到比例较低的提成；如果接私活，可以避免公司应该享有的收入份额，这个份额将在自己和顾客之间进行分配，自己得到比原来提成更高的收入份额，顾客由于得到了原本得不到的份额而享受了低价，他们也有动机这样做。对顾客和员工而言这是皆大欢喜的事情。 </p><p> 然而如果雇员一旦被发现这样做，可能面临的是解雇。是什么使得他们愿意甘冒解雇的风险呢？接私活的损失是雇员被解雇而丧失将来的收入（由于法律成本较高，我们不考虑让雇员赔偿接私活给公司造成的损失）。雇员会把从接私活中的所得与丧失岗位造成的损失对比，如果前者大于后者，雇员将必然接私活。而且如果被发现接私活的概率越小，则接私活的期望成本会大打折扣，这将进一步激励雇员接私活。因此，雇员接私活的原因是对现在收入的不满意和被发现的概率较低两者造成。 </p><p> 上海著名装潢公司几乎都严禁施工队伍干私活，有的还规定一经查实便作开除。但相对于公司给出的工资而言，私活的获利空间明显，有的施工队长干脆炒了公司“鱿鱼”，单干起来，不过对外仍打着原先公司的旗号揽活，原因就在于此。 </p><p> 当雇员觉得自己从组织所得小于自己的贡献时，雇员应该是选择离开。但是，如果雇员所处的劳动力市场出现供大于求的情况，雇员不会把自己的贡献与自己从组织所得进行对比，而是把自己的贡献与能维持自己生存的条件进行对比。这样，雇员会发现，即使自己从组织所得小于自己的贡献，自己也愿意留在组织中，此时，他们会将千方百计从组织找回差额。其方式之一就是仍留在组织内，但已私下与客户定下协议，客户不再给公司交纳服务费，而是交给这名员工，员工私下为客户服务，把公活变成私活，以弥补差额。 </p><p> 防范接私活，既要注意制度建设，也要注意挑选道德好的员工，并对他们进行认识教育和建立良好的回报制度。 </p><p> 1、进行客户信息保护的制度建设 </p><p> 组织要建立防范机制，提高接私活被发现的概率，加大接私活的成本。如果客户信息对于企业非常重要，则应该建立客户信息管理系统，如果所有的客户访问都有公司记录，就可以在一定程度上避免员工将公活转为私活。然后配以内部保密制度，详细规定什么信息可以有什么人掌握。最后，可以在用人合同中规定员工泄漏客户信息应当承担的责任。 </p><p> 2、注意招聘有道德的员工 </p><p> 即使有了较好的防范接私活的硬制度，考虑让有道德的人成为雇员是根本上的解决措施。规模比较大的企业招比较重要的职位的员工可以通过有信誉的专业猎头公司来招人，这些猎头公司通常会对应聘人员进行多方面的调查，可以避免素质太差的人员进入公司。一般公司招收普通员工，可以自己做调查，比如原来单位的推荐信、原来同事的评价、离开原单位的原因、业务水平、团队意识等。招到德才兼备的员工是最好的解决方案。 </p><p> 3、员工的认识教育 </p><p> 防止此类事情发生，组织应该教育员工正确认识自己的边际贡献，使他们认识到团队合作的产出大于个人产出的加总，公司得到的正好是总产出超出个人产出加总的部分，每个人得到的基本上也是自己的边际产出</p></div> <strong>管理的细节（5）</strong><div align="left" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;"> 4、建立合理回报制度 <p> 此外，还要建立合理的回报制度，每一个业务都让员工拿到合理的份额，这样员工就不会有激励去私自接活了。中央电视台为限制主持人接私活，决定给与十大名嘴特殊津贴，前五名每月补一万五，六到十名每月补一万。在央视，一期节目主持人的费用在1000元至2000元左右。因此，这样的重奖措施很容易调动主持人的积极性。颁布重奖制度后，央视将强化规定在编主持人一律不准接拍广告和影视剧，更也不准许私自到央视以外主持节目或栏目，树立良好的央视主持人形象。 </p><p> ·不要占有别人的功劳 </p><p> 高明的上司从不占有下属的功劳，下属有功，你的功劳自然也体现出来了。从不占有别人功劳这一点上，可以看出一个人的品质。优秀的品质是一个人成功的前提。 </p><p> 在竞争激烈的工作环境中，有些人喜欢把别人的功劳占为己有。这样的人，不去创造业绩，而是偷偷地去占有别人的功劳，到最后只能是既损人又不利己。 </p><p> 李明明和丁娟两个人在一家公司工作，平时关系相处得很不错。 </p><p> 年终，公司搞推广策划评比，每个人都可以拿方案，优胜者有奖。李明明觉得这是一个好机会。经过半个月的深入调研，加上平时对市场工作的观察思考，李明明很快做出了一个非常出色的策划案。 </p><p> 方案征集截止日的最后一天，丁娟突然叹了一口气说：“哎，明明，我还真有点紧张，心里没底啊。你帮我看看方案、提提意见。”李明明连想都没有想就答应了。丁娟的策划很是一般，没有什么创意，李明明看完没有好意思说什么。 </p><p> 丁娟用探究的目光盯着李明明，说：“让我也看看你的方案吧。”李明明心里一阵懊悔，可自己刚才看了人家的，现在没有理由不让别人看。好在明天就要开大会了，她想改也来不及了。 </p><p> 第二天开会，丁娟因为资历老，按次序先发言，丁娟讲述的方案跟李明明的方案一模一样，在讲解时，她对老板说：“很遗憾，我现在只能讲述自己的口头方案，电脑染上病毒，文件被毁了，我会尽快整理出书面材料。” </p><p> 李明明目瞪口呆，她没想到丁娟抢自己的功劳，她不敢把自己的方案交上去，也不敢申诉，她资历浅，怕老板不相信自己，只好伤心地离开了这家公司。 </p><p> 丁娟的方案获得老板的认可，因为方案不是她自己的，有些细节不清楚，在执行方案时出一点漏洞，又无法及时修正，结果失败。后来老板得知她是抢的别人的方案，就无情地炒了她的鱿鱼。 </p><p> 不是你的功劳，你不要去抢，不管别人知道也好，不知道也好。抢别人的功劳总不是成功的捷径。你抢别人的功劳，真相大白时，你将无脸见人，不仅被抢者会成为你的敌人，而且还会失去他人对你的尊重。有本事自己去创造功劳，何必去干既害人又自毁前程的傻事呢！ </p><p> 做人要坦坦荡荡 </p><p> 身在职场，做人就要坦坦荡荡，不是自己的功劳，就不挖空心思去占有，不抢功，不夺功，这样的人不仅人际关系好，而且会永立于不败之地。 </p><p> 一个研究所的副所长，他负责一个课题的研究，由于行政事务繁多，他没有把全部精力放在课题的研究上。他的助手通过辛勤努力把研究成果搞了出来，这个课题得到了有关方面的认可，赢得了很大的荣誉。报纸、电视台的记者都争相采访那位副所长，他都拒绝了，并对记者们说：“这项目研究的成功是我助手的功劳，荣誉应该属于他。”记者们听了，为他的诚实和美德所感动，在报道助手的同时，还特别把副所长坦荡的怀和言语都写了出来，使这个副所长也获得了很好的评价和荣誉。 </p><p> 高明的上司从不占有下属的功劳，下属有功，你的功劳自然也体现出来了。从不占有别人功劳这一点上，可以看出一个人的品质。优秀的品质是一个人成功的前提。 </p><p> ·与老板的着装风格保持一致 </p><p> 穿着打扮，看起来是一件小事，但却对一个人的事业成功有很大的影响。 </p><p> 俗语说：“人靠衣裳马靠鞍”，穿着打扮对树立一个人的良好形象起着十分重要的作用。平时穿着好一点，新潮一点倒没有什么，如果你在一家公司里上班，那就完全不同了。很多上班族命运不济，就是因为他的穿着出了问题。 </p><p> 穿着打扮，看起来是一件小事，但却对一个人的事业成功有很大的影响。 </p><p> 有一次，刘季同老板一起外出洽谈一项业务。他一改平日里的休闲着装，换上新买的皮尔·卡丹西服，想通过“包装”给客户留下良好的第一印象。 </p><p> 跟客户见面时，客户看到刘季的气派样，眼前为之一亮，紧紧握住刘季的手，说：“经理真是年轻有为啊！” </p><p> 刘季的穿着不同凡响，客户把他误当作了“主人”，把一身旧衣服的老板当成了“随从”，晾在了一边。直到谈判结束需要签字时，对方才知道穿旧衣服的才是“主角”。结果，业务没有谈成，还被传为笑话。 </p><p> 后来，老板就对刘季“另眼相待”了，有业务外出时也不要他陪同，好端端一个得意的人就这样被老板贬了。 </p><p> 身为一个下属，如果你的衣着，穿戴比你的老板更好更体面，那么大部分的发展机会就与你无缘了。因为你穿得比他更体面，会让他很失面子，心里有一种被你比下去的感觉，会感到自惭形秽。就是你各方面都很优秀，老板也不会对你有好感，试想，哪个老板喜欢一个比他强，穿着比他好，让他失去面子的人呢？ </p><p> 如果你与老板的着装风格相一致，你就不会犯“鹤立鸡群”的错误了，也就不会受到同事的排挤。 </p><p> 与老板的着装风格保持一致，可以更好地突出你的积极进取，努力向上的精神。很容易得到老板的器重和常识，还会让上司产生一种“找到了知音”的感觉，他可能会认为你与他有着相同的价值取向，很容易对你产生好感。 </p><p> 塑造与公司气氛相协调的衣着风格，是树立你良好的形象，得到老板、同事好感和认同的基础，是你走向成功的必要阶梯。 </p><p> 与老板的衣着风格一致也好，不一致也好，都要注意一点，不要比他穿得更好。何必让比老板的衣着更好的衣着，成了你平步青云的绊脚石呢？这实在是太不值了。 </p></div> <strong>管理的细节（6）</strong><div align="left" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;"> ·在工作中使用“日常备忘录” <p> “日常备忘录”，是一种简单且精确的讯息，是文件和资料的存储器在需要时可以立即找出来。 </p><p> 在工作中使用“日常备忘录”可以免掉许多不必要的文件、档案，以可以将你要做的事清楚地记录下来，是一种帮助你记忆的手段。 </p><p> “日常备忘录”，是一种简单且精确的讯息，是文件和资料的存储器在需要时可以立即找出来。 </p><p> 为了让“日常备忘录”更有用，要养成一种习惯，把你现在想的或做的，以及以后你想要提及的事都记在上面。一些成功的职场人士，会把老板谈到的工作或一些指示也记下来，每天早上查看，并督促自己去做。 </p><p> 用“日常备忘录”的好处： </p><p> 当你每天早上打开当天的“备忘录”，就可以找到你想要的东西。你会因为没有把事情或工作忘了而心安；你可以把苦思冥想的时间省下来，用在其他的工作上；你总能知道你的约会、计划和文书工作，你因用不着分心于其他事而变得工作起来相当有效率。同时，它还能记录你的工作状况，让你能看清楚自己在某段时间里的变化，从而引导你采取正确的工作方法与技巧走向新的目标；它还能提醒你在适当的时候发个邮件、打个电话，与同事、朋友保持联络。 </p><p> ·给老板一个面试 </p><p> 你可以拂袖而去，再面试下一位老板 </p><p> 我们要找一份好工作，总要有各种各样的面试，老板在面试你时，其实你也许可以面试老板。也许我们无法知道什么样的老板是值得追随的老板，但却有能力判断谁是不值得追随的老板。以下列出的十种特质，可以作为面试老板的一个参照。 </p><p> ——没有成功经验的老板 </p><p> 如果你的老板在商场已闯荡多年，经营的企业少说也有三五家以上，但却没有一次真正成功的经验，而他却经常沾沾自喜地说：我经历过太多事情了，像我这样垮下去又能站起来的人也不多，毕竟我有我独到之处。此时，你应该开始怀疑自己的选择了。 </p><p> 是的，他是有独到之处。能够连续几次从失败中再站起来，的确不是一件易事。相反地，若连续数次都未能尽其全功，想必他个人有某些重大的缺点，因运气不会都落在某一个人身上。若你的老板属于此一类型，那你就必须仔细探讨他多次失败的原因。一个没有成功经验的老板，你怎能肯定他这一次一定会成功。除非你能替他带来好运。 </p><p> ——事必躬亲的老板 </p><p> “每一件事情我不经手就一定会出差错。”这是很多老板经常挂在嘴上的一句话，也是他们引以为豪的一件事。事实上，这是老板自己造成的后果。 </p><p> 如果老板事不问大小皆要亲自参与，他怎能期待下属独立呢？无法独立的下属出错的机会自然就大，特别是当事必躬亲的老板不在场的时候。如果你不希望永远待在一家名不见经传的小公司，便最好选择一位懂得授权的老板，不要在意公司目前的规模大小。 </p><p> 除此之外，事必躬亲的老板也无法留住真正的人才。一位有创意，有个性的人才绝不希望老板常相左右。同样地，一家留不住人才的公司，你怎能期望它有良好的绩效呢？ </p><p> ——鱼与熊掌都想兼得的老板 </p><p> 天下没有白吃的午餐。又要马儿好，又要马儿不吃草，这种老板只能称之为不知取舍的老板。鱼与熊掌都想兼得的老板，通常是鱼与熊掌都得不到，也是经常因小失大的老板。成功的老板应该懂得什么是放长线钓大鱼。 </p><p> 有所取，有所舍，是成功老板必须具备的一个条件，难以割舍是件很痛苦的事。如果你的老板一直无法克服这个痛苦，便是你该三思的时候了。 </p><p> ——朝令夕改的老板 </p><p> 积极是一种美德，有耐性却也不是件坏事。企业环境不断地变化，公司决策当然也需相应地改变。然而任何决策的成败，均需经过相当时间的证明。 </p><p> 如果你的老板只有积极，但缺乏耐心的美德，你花费许多时间所策划的方案，他在实行三天之后就可以将之取消。或者花费数个月酝酿的计划，往往因为访客的一句话而告全盘推翻。更令人沮丧的是，根据老板指示而做成的计划，往往石沉大海一样搁在老板的抽屉里。当然，这类老板会将他的作法解释为当机立断。 </p><p> 这种老板永远不会了解，不做决策也是一种决策。你会发现，公司上上下下都很忙，忙着收拾残局，忙着在挖东墙补西墙。老板一天到晚都在提出新药方，但他永远不会相信，有些疾病只有时间可以治愈。 </p><p> ——喜新厌旧的老板 </p><p> 除非是一家百年老店，否则在公司内部总可以见到几位开国元老。如果你没有发现这类国宝级的员工，很可能他们在江山巩固之后就被杯酒释兵权了。与这类老板共事，通常有段蜜月期，长则半年，短则三周。其固定的模式如下：一进公司之后，老板便经常在你面前数说一些资深员工这里不好，那里不是。到了蜜月期的高峰，一定会有其他新进员工加入公司（这类公司通常员工流动率极高），老板就开始在你面前夸赞新进人员多么优秀。 </p><p> 在蜜月期后段（如果你的蜜月期够长的话），你经常会听到老板提及那位员工不能用，不适合公司。当然，这段期间你可以见到几幕戏剧化的离职事件。 </p><p> 当然，最后同样的故事会发生在你身上。而在你递出辞呈，或者老板以某种婉转的方式请你走人时，他会告诉你，我们以后还是好朋友。这类老板不能客观地评估员工的绩效。即使你做好99件事，但第100件事搞砸了，你就很难在老板面前再有翻身的机会，除非你能保证，你的工作绩效永远令老板满意，否则你应随时有走人的心理准备。 </p><p> ——言行不一致的老板 </p><p> 这类老板最常说的一句话是：“赚这么多钱对我并没有什么意义。”企业最重要的任务之一就是追求利润，利润是公司生存的惟一命脉，又何必刻意加以否认呢</p></div> <strong>管理的细节（7）</strong><div align="left" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;"> 或许你有机会与这类老板共餐。在一盘鸡肉上桌之后，老板会忙着为你们挟菜。到头来你将发现，骨头特别多的部位都在员工面前，老板却津津有味地享受他为自己所保留的鸡腿。 <p> 在这类公司，依照公司章程，如果中午休息时间1个小时，老板通常会在休息50分钟的时候，进进出出，发出许多噪音将熟睡的员工吵醒，然后再笑容可掬地说：“大家继续睡啊！还有10分钟。”只要假以时日，这类言行不一致的老板必然无所遁形。当然，若你也是抱着真真假假，假假真真的人生观，那也无妨。 </p><p> ——管理不严格的老板 </p><p> 作为雇员当然是希望有一个宽厚的，比较好说话的老板。但是，人的惰性是一种本能，一个公司如果不加以严格的管理，这种惰性就会越来越大，最后会压倒人的理性。 </p><p> 比如说，一个严厉的老板，看到部下迟到早退，或看到部下的工作没有及时完成或出了差错，就会严肃地批评部下。这样部下虽然当时心里很不舒服，但是部下会为了不再遭受同样的不舒服就不再迟到，而把工作做得更好。 </p><p> 进一步说，如果每个部下都知道这个老板很严厉，工作不做好不行，整个公司的工作就会越来越好，公司才能保持持续的发展。相反，一个对部下很好说话的宽厚的老板，看到部下迟到早退，或看到部下工作没有及时完成，或出了差错，都睁只眼闭只眼。其结果是公司的业绩下降，企业破产，个人失业。 </p><p> 相信自己的直觉，以自己的本色亲身去体会，去感受交往过程中的他们，看看他们在今后能否给你一些点拨和启发。如果面试中的他反应迟钝、心不在焉、固执武断，你可以想像每周一到周五工作中的他会是一副什么样子。在面试中，双方都会表现出最为得体的行为举止。如果你不满意你目睹的一切，你有权做出选择。你可以拂袖而去，再面试下一位老板。</p></div>
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