[博导讲义]波特在台湾的演讲《让策略“动”起来》
<p> 本文是波特教授最近在台湾发表的演讲，其中有他对其竞争理论的最新概括，也有他对台湾乃至中国大陆竞争力的评价。波特教授的论述总能给我们带来新鲜的启迪，为此我们编发了这片讲稿，供读者参考。 </p><p>在今天的演讲中时我报告一些我最近的研究，你们当中的大部分人应该都还没有看过，因为这份报告是英文的，而且前几天才刚完成。这份研究主要是关于国家创新能力的研究，包括创新指数等经济指标，涵盖近20到25年的资料。 <br/>在这场演讲中，我的主题主要分为两大部分，第一个部份是关于企业，这也是在座大多数人正在做的，你们想知道如何经营一个公司，下一步应该做些什么才能赢过竞争者，而我想要跟你们淡谈我的一些想法，并且复习一下我早期的一些理论，也提醒你们一些事。 <br/>第二个部份我想分享关于国家的部份，我会发表研究成果，并说明某些指标告诉了我们什么，却没告诉我们什么。 <br/>所以我将会很快地带过一些理论，或许你们当中大部份的人都已经很熟悉了。我非常感激你们今天能够抽空前来聆听这场演讲，原本你们拿这段时间来赚钱，但是你们却坐在这里，我希望你们听完这场演讲之后，能产生一些想法帮助你们赚更多钱。这是我的目标。 <br/> <br/>策略的本质 <br/>关于策略竞争，我想先介绍几个基本观念，因为当你们有了这些基本概念之后，我们才能问更深入的问题。 <br/>要有一个好的策略的第一步是你要有一个正确的目标（right goal）。根据多年来的研究我发现，主要的目标就是有投资就要有回收。你知道，造成日本现在经济下滑的悲剧原因就是他们缺乏回收政策，现在他们正在付出代价，以往的日本公司只著重企业成长或市场占有率，这是非常不明智的目标抉择。 <br/>唯一明智的策略目标就是投资报酬率，也就是利用你的资本投资是为了要获得很好的回收。 <br/>因此，企业要问自己的第一个问题是「我们有正确的目标吗？」「我们正在实践这个正确的目标吗？」在一些特别的经济指标特别强调这点。 <br/>另外，设定策略的第二个原则是环顾你所在的产业，公司要有能力从产业中得利。你不能制定策略却不知道你在和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业的获利程度非常重要，或许在座的大多数人已经知道这点，所以我今天不多谈这个主题。 <br/>但是，最重要的是你要如何倍养在这个产业中获得竞争优势的能力。台湾目前跨入一个正确的产业，但是更大的问题是如何以正确的方法与他人竞争。我不再重复两年前曾谈到的东西，因为或许你们大部分的人都已经听过，也许少数人末曾听过。那就是对台湾来说，集中在某一个产业停滞不前是很危险的一件事，因此，我们如何能够迈向下一个阶段，使我们能更具竞争力，获利更多。 <br/>当我们想我们在产业中的定位为何时，有两个主要的方法：抬高价位与降低成本。 <br/> <br/>如何创造竞争优势 <br/>目前台湾大部分企业在做的事是降低成本，很好，但是，问题在于你们依赖降低成本的策略多久？当越来越多的邻近国家拥有相近的生产要素，技术或人力时。另一种策略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，也就是发展差异化（differentiation）策略。 <br/>但是目前大部分的企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。为了说明竞争优势的来源，我想再重复一下价值链（value chain）的概念，价值链的意思是说消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value activities）与利润（margin）所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。透过价值链，你可以知道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。 <br/>下一个问题是企业如何从活动中获得优势？要知道这个问题的答案我认为要先澄清一个观念：在大部分的策略会考虑到产业与企业之关系，或者成本与价格之关系，但是我要说明的是营运效益与策略竞争之差异。 <br/>什么是营运效益？营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做得比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，为什么？可能是因为你有比较好的电脑系统、机器设备或较好的管理能力。这样的例子在现实生活中比比皆是。 <br/>营运效益的代名词是「优良XXXX作（best practice）」，也就是你比你的竞争者更会营运。日本公司在生产技术上超越其他国家，事实上，我记得非常清楚80年代我在美国公司工作时，很多企业抱怨日本货倾销美国，他们的产品有较高的品质和较低的价格。日本人利用优良XXXX作的优势将产品行销到全球。 <br/>改善营运效益的做法有全面品质管制，时基竞争、即时系统、标竿行销、改造流程、虚拟企业组织，学习型组织、变革管理等等。 <br/>但是非常重要的一点是，营运效益并非长久之计，你可能可以在短期内维持优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。因为大家都在朝更有效率的生产方式前进。这还不是最严重的问题，最严重的是我所谓的竞争合流（competitive convergence，或译做竞争整合），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其他区别，最后通盘皆输。这真是恶梦一场。 <br/>今天，台湾或美国所面临的问题便是产品的价格不断下降，导致通货紧缩。因为资讯流通越来越便利，大家为了竞争都朝低价走，倾销产品。如果当初公司遇见通货紧缩情况或许就不会去采取低价策略了。这是台湾所遭遇的问题吗？答对了，这是个大麻烦。 <br/> <br/>何谓策略竞争？ <br/>而什么是策略竞争？策略竞争就是大家都朝不同的方向上竞争，就是你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而别人选择他们自己的目标。 <br/>想想这两者的不同，营运效益竞争导致竞争合流，每家公司的产品都一样，都采取低价策略，消费者没别的选择，只能选择最低价的产品。而策略竞争发展出别具特色的产品，使你和其他产品有所区别，创造出独特的价值，而消费者根据不同的需求选择他们想要的产品。 <br/>营运效益与策略竞争两者并非互相矛盾，每家公司都应该追求生产效率，务使优良XXXX作，但是光追求生产效率是不够的。策略竞争则是发掘产业中的许多机会，朝差异化发展。 <br/>稍后我们会谈谈为什么公司制定策略时会遭遇许多困难？大部分的阻碍来自营运部门，很多营运部门的人会认为策略竞争非常困难，我们没必要去趟混水。 <br/> <br/>限制在哪里？ <br/>发展策略，是基本的步骤就是[设限（limii）]，如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务。那你根本没有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做得更好。 <br/>你要如何设限？你可以先决定你要做大的、中的还是小的产品。如果你决定要做小的产品市场，那你再依此去调整你的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统筹。藉着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是策略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。理论告诉我们，当你想要鱼与熊掌兼得时，你变得两面都不讨好。 <br/>因此，当你设限之后，你选择了策略，并且依此设计活动（activities）。 <br/> <br/>策略带来意外的收获 <br/>我要举个例子说明刚才所讲的概念。我想你们大部分的人都听过赫兹（Hertz）、爱维斯（AVis）租车公司、国际（National），巴爵特（Budget）等公司。这些公司都是跨国企业，也非常有名，但我认为他们都没有策略可言，为什么？因为他们都在做同样的事情。他们都以商务旅行者为目标，都在机场设摊位，他们都在汽车上装电视，都走高价位路线，赠送航空哩数……等，他们都提供相同的服务，实在是很难分辨彼此的差异。 <br/>赫兹公司服务那种住在波斯顿，但要去纽约出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租车公司，他们只服务当地人，波斯顿的分公司租车给波斯顿人，哪些人呢？例如每个人多少都会碰到一些交通意外，使得汽车必须送修，或者汽车保养，或者在外地念大学的女儿回来渡假时，需要另一辆车。这些人才是他们的目标。和这些大公司不一样的是他们不在机场设摊位，他们也没有24小时营运，他们的店面很小，位于汽车拍卖厂旁，或住家附近。他们的车龄比较老，价格也比较低。赫兹标榜能租到最新出厂的新车，只要你租得起，反正是公司付钱。但当你在你的家乡开车，即使是你的女儿，你必须自己付钱，或者是保险公司帮你付钱，这些人希望花最少的钱让他们去想要去的地方，所以Enterprise用低价、旧车服务客户。同时，Enterprise也不花大钱在电视上做广告，他大多数利用人际关系做行销，采取草根性的行销策略。 <br/>所以，你可以看出，Enterprise在租车市场中占有一个非常特别的定位，他们自我设限，他不试着去服务这些商务旅行者，他们也不试着在机场提供24小时服务，他们缩小他们的目标，他们限制他们的活动，而他们非常非常地难被模仿。 <br/>Enterprise不会说，别人用电脑处理订单，我们也要有，Enterprise拥有真正的策略，而他们也做的非常成功，而其他的这些租车公司只是在营运效益上做竞争。我可以举出非常多例子，但原则都相同。 <br/> <br/>康柏的前车之鉴 <br/>再举个例子一一戴尔电脑。 <br/>现在提起戴尔（Dell）是个尖锐的话题，因为康柏（Compaq）才刚经历了一场大灾难。戴尔有他的策略、也有设限、并充分将策略运用在他们的经营方式。戴尔的案例是一个很强有力的例子，他们在市场动向上，充分掌握了优势。在个人电脑早期的年代，消费者其实需要很多技术支援，他们也需要许多销售上的协助，而现在这些资源需求都不再那么重要，因此时势创造了戴尔，他们直接透过网际网路下单，向大公司争取生意，成功地开创了电脑直销市场。康柏，其实也曾有过很清楚的策略；但是后来他们看到戴尔的成功，于是也跟着加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。至于另一家电脑公司迪吉多，他们试图要提供所有的服务，结果也是失败，这是策略上的失败。您或许会辩称：他们的失败源于营运整合问题；但是，这都是细节上的问题，真正的大问题是：他们没有特色，相较于IBM，根本无法立足于市场；反之，IBM在整合上却较有组织、有效率。 <br/>这样的例子，每天都在发生；而且很讽刺地，常常都发生在大企业身上，因为大企业沉浸于成功之中，自以为资质都优于其他人；从没想过策略优势才是为自己带来成功的主因。 <br/> <br/>有舍才有得 <br/>为了使得策略的定位更加健全，而且更加难被模仿，我们必须再加入一道配方。正如前面所提到康柏、戴尔案例，这道配方即是我所谓的“取舍”（Trade Off），当你正走向一个独持而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向，是否与竞争者不同。因为，如果你真的能大小通吃的话，竞争者势必也能够立即模仿跟进。 <br/>再以戴尔为例，戴尔本来直销做得好好的。而他们唯一经历过的一个麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年；幸好他们亏损的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，现在他们只做直销。现在你再反观康柏，当康柏想要模仿戴尔过河捞一把的时候，结果如何？第一、他们所有的制造结构都还没有完全符合直销的模式，自然效益也不彰；再者，康柏自己开始作直销，其他经销商心理当然也不舒服。 <br/>因此，这是非常不协调的，你若以经销系统为基础，本来就和直销体系有相当的差距。而戴尔的主要客户来源都是一些大机构。公司，他做直销是很能符合原本的利益。 <br/>不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要做的路线，这就是“取舍”。取舍，使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自我的优势。康柏想要模仿戴尔，却把自己的策略搞砸了，客户也得罪了。 <br/> <br/>如何取舍？ <br/>取舍有几种不同的形式：无可取代的特色、最佳价值链的差异性、形象冲突、品牌名声、内部控制的设限。康柏所面临的问题是，他们想要做的太多，而无法一一让本身的员工朝着一致的方向前进，这就是他们无法清楚定位的原因了。因此，你不只要设限、设定目标、修改你的竞争方向；在下定决心之前，你也要了解你所做的取舍。 <br/>取舍，即是决定你所不要做的事。做决策的考验之一即是澄清：“什么是你不想做的事？”我可以在三十秒内，问二、三个问题，就弄清楚是否做决策。 <br/>首先，你先问自己一个客观的问题“你的独特定位在哪里？” <br/>大家可能都会抢答这个问题。然后我会问：“你在哪个部门服务？”、“你从不打电话给哪个客户？”、“你不提供什么服务？”接下来答案就揭晓了。 <br/>策略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉会告诉你：“设限意味着无法快速成长、意味着潜能降低。” <br/>然而，我们却不断的发觉，这并非事实。 <br/>设限，是为了让你的企业得以壮大；当你设限之后，才有真正的优势、主控权、国内外市场等等。“有设限才有成长”，这是很反讽的法则。典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。 <br/>大多数日本公司都还未体认到这点。日本公司都被宠坏了，他们在70、80年代能以实际营运优势而崛起；他们在模仿西方产品这方面很在行，并且创造许多制程优势。整个模仿的观念可以说就是补给，而模仿也非常符合日本的企业管理文化。结果我们发现，日本公司有清楚的策略；例如新力在游戏市场的定位，都是让他们得以致富的重要因素。然而在市场减缓成长的今日，日本企业缺乏重新策略定位的能力，使得他们深陷困境，面对这样的挑战，可能也是检试过去目标的最好时机，除非目标改变，否则若要扭转乾坤可能很困难；但迹象显示，日本其实正在改变。 <br/> <br/>让策略“动”起来 <br/>接下来，要和大家谈到整合（Fit）的概念。 <br/>所谓“整合”，即是“策略”，不只是一连串的活动；真正的策略是“一连串的互动式活动”。最近我们甚至将竞争优势视为成功的关键，或核心竞争力。我们认为这是非常稀少，甚至在一个组织内，只能有非常有限的优势；而事实上，如果你只看到少部分的优势，你几乎是很快就会被模仿的；相对的，你应该要靠整合价值链来衍生这洋的优势。如此一来，建立价值链的特色，将使得模仿变得非常困难，竞争者不仅得模仿一个特色，而是模仿整个价值链的特色。 <br/>现在台湾面临的一大问题是，你们的价值链不够完整。你们并没有从事一连串的活动，因为你们的客户帮你们完成了部分，这也限制了策略的自由及定位的特色。 <br/>价值键的“整合“，可分为三种： <br/>第一种是“一致性“，如果你定位在价格竞争，你得确定低成本政策贯彻于你企业的整体，而非只有在制造生产的部分；服务、行销，任何政策都必须符合低成本的原则，因为成本是积少成多，这是最基本的。 <br/>第二、三种是“互补”及“调整”，这二项观念有关于活动之间的同步互动与支援补给，要说明这一点，最好的例子是，世界知名的安德信工程顾问公司，安德信是一家跨国的工程公司，他们只投标同时在多地进行的工程，为什么呢？因为他们可利用此优势相互支援。但安德信不去竞标那种只在一地进行的大工程，因为这不是他们的策略目标。什么是整合？整合，就是你所设计的一连串活动都能够相互支援。安德信这样的案例，为了提升效率，他们设立了训练课程训练员工、设定新标准，来因应产业的急遽变化；同时也雇用刚毕业的新人，而非有经验的人。但如果你只模仿他们雇用新人的方式，你并不能成功。 <br/>这三者，单独来看都非常不错，但是彼此之间如何整合呢？如果你有一套实施章程，训练是很容易的事。比起那些本来就很有思想的老职员，训练较年轻的员工是比较有效率的。因此三者并行，比仅执行一种整合，更能达到整体效益。这就是“整合”。 <br/>为何整合如此重要？第一、整合会带来竞争优势；第二、整合也会增加模仿的困难度。 <br/> <br/>营运竞争和策略竞争 <br/>营运竞争与策略竞争都是很重要的；然而一家公司所有的人力资源都投入在营运之中。营运竞争是非常安全的，你可以评估生产流程的改进、监控营运水准，大家都晓得该如何做，大家也都知道如何观察对手等等。相对的，策略竞争，你必须要考虑到定位问题，你要晓得：“你在和谁竞争？”如果你真的有策略的话，那么答案是：“没有任何竞争者！”因为你在同业中是独一无二，这样的竞争是很难被评估、也很难说服组织的其他人，因为大家都怕漏做了什么！行销人员在面对顾客时，就很怕说：“对不起，我们没有这详的产品（服务）！”这就是很典型的例子。组织经营的愈久，愈理所当然地认为应该提供多种服务，由此可见这样的想法如何侵蚀着你的策略！如此一来你的定位就会愈来愈模糊。对组织而言，策略是相当困难的，例如你召开一个会讨论竞争者的新发展，你很难避免模仿别人的策略。再深入探讨，我们发现组织与策略几乎是相冲突的，因此贯彻策略的唯一办法就是要有非常强的“领导”。 <br/>我们再来谈谈资讯系统，为何资讯系统如此重要？因为资讯系统贯穿了所有价值链上的活动；资讯系统提供了所有活动改善效益的机会，因此资讯系统渗透到价值链的每个角落。应用资讯科技不仅仅可让你达到企业的整合，更可以协助你做决策。 <br/> <br/>亚洲金融风暴起因探究 <br/>以下演讲的重点将会放在国家层次，并对台湾这一两年的经济表现作检讨。就让我从亚洲金融风暴切入。到底引发风暴的原因是什么？为什么对前景充满自信的亚洲国家，在一瞬间各国经济问题丛生，而政府和民间企业需穷于应付？我的答案与其他的观察家没有太大分别，但我希望能加些意见：亚洲国家的经济成长太快，超出了国内的建设，特别是软体基建的成长，无法追上成长。问题的核心是一一投资效益不足。庞大的投资案，却没有设定回收报酬的指标。大部分在房地产业。像马来西亚，大量资金投进回收报酬率不高的基建工程，只为满足其自大心理，当然无法回收，加上产业界效益不彰的设备建置，当全球投资者醒悟到，他们在亚洲的投资永远也得不到回收时，资金抽离，令货币汇率和股市狂泻。在这一片繁荣的假象下，金融风暴是不能避免的。 <br/>有一个说法，投机热钱流窜，是造成金融风暴的主因。我对这说法有所保留，事实上，这次风暴的大输家是投资者。此外，全球投资市场非理性地投资至亚洲市场，带出下一个政策面的有趣现象：各国政府对投资过度干预的状况明显，像在智利，资金必须留在当地一年，若想把资金抽离，就必需付巨额罚款。这些国家的真正需要，不是对外贸易，而是外资。 <br/> <br/>个体经济的重要性 <br/>我们到底在金融风暴中学到什么？这在我前年来台时曾提到的，个体经济（相对于总体经济）的重要性。我想大部分观察家没有注意到的地方，是亚洲国家的总体经济表现虽然很好高储蓄率，高投资比率，投资与人力资源的努力，政府财政运作正常，但总体经济只代表部分真正状况。除非国内有好的个人经济环境，来配合总体经济制度，不然就会出现问题。这次金融风暴，一些明显的问题包括：金融体制适当的监管制度，银行不断提供贷款，却无法讨回。证券市场缺乏成熟、透明化的运作机制，更缺乏公平和适当的约束。上市公司监管制度不健全等。另一方面，市场上缺乏竞争，因此无法透过市场机制，以合理的回收侧试投资是否正确。太多私下的合作和政府的干预，扭曲市场讯号，让投资者无法作适当的投资决定。 <br/>因此，投资状况热络，让总体经济支持者有足够的数据支持其看法，但由于个体经济出现状况，让投资活动效益不彰，最后导致经济崩盘。亚洲国家政府把风暴的发生归咎资本市场。归根究底，资本抽离的原因是投资无法回收所致。因此，当务之急，是从个体经济的基础架构着手；另一方面，需加快把竞争和透明化这两个观念植根于经济体系。 <br/> <br/>台湾在风暴中的表现 <br/>至于台湾方面，有别于绝大部分的亚洲国家，在金融风暴中表现不错，其关键是台湾的产能根基稳固，像人力资源充足，基础建设完备，产业具有群聚性，竞争环境成熟。因此，台湾虽然也受风暴影响，并表现在股市、楼市上，但引起这些状况的，绝对不是经济架构的问题，因此不用过份担心。然而经济风暴给台湾的启示，是加快着手让金融市场透明化和公开化。一般公司都不愿意公开自己的资料，事实上，美国经济在企业透明化这环境中得益不少，因为所有公司因此都必需正视自己的问题，并着实处埋。另一方面，上市公司监管制度的建立，令公司管理阶层作有效益投资抉择，对台湾来说，也同样重要。风暴对台湾的另一个意义，是趁机让我们反思经济结构的深层问题，而不是只处埋表面的状况，我认为台湾应对症下药，设检讨小组评估决策，并建立有制度的经济环境。 <br/>金融风暴让我们知道有些方向是对的，不需要对现况反应过大。这里我要特别提到日前公布的IMD排行。我97年来台时，台湾的排名由18掉至23，之后又回升至16，今年，由16掉至18。各种竞争力的排名会因研究方法的不同，结果各异，因此我不认为IMD排名的升降有何特殊意义。事实上，加入个体经济指标的全球竞争力排行报告（GlobaI Competitive Report），台湾去年排名第六，相对前年排名第八上升两级（注：今年报告结果尚未公布）。在我所参与的全球竞争力排行评比工作中发规，亚洲国家普遍在总体经济指标的排行，比其个体经济的表现为佳，个体经济指标所指的，是竞争的激烈性、智慧财产权的保护等状况组成的经济环境。单就个体经济指标来看，台湾的排行是第20名，与排行第18的日本非常接近，并领先于其他亚洲国家。从观察可见，若总体经济指标超前个体经济指标的排行，这个国家下一年的总体经济指标将会滑落。因此，可见国家的经济必需要有好的个体经济制度，改善竞争基本环境，公司营运正常。如果个体经济赶不上发展，投资流动（investment flow）等总体经济的条件也将受到影响。 <br/> <br/>排名对台湾的启示 <br/>台湾的个体经济竞争排名有何意义？让我提出几个重点。第一台湾在全球竞争力报告的排行印证了我刚才提到的金融市场问题。第二、除了改革台湾的金融监管制度，政府应减低对经济的直接影响力。国营事业民营化虽然有所进展，由于努力进入WTO的政策使然在台湾的国际投资者在某些产业中比以前拥有较多的优势，但我认为仍有改善的空间，政府在经济中仍扮演过多的主导角色，我认为在现在的经济改革中，政府的角色应在建立有利的经济环境和调度机制，而不是亲身参与经济活动。第三、我将会从台湾竞争优势这方向思考。上次来台时我就提到，一个国家要建立其竞争优势，就必先在科技创新这领域上，建立其独持价值。营运效能的改善，台湾在这些领域又不是创新者，不会比其他亚洲国家做得好。上次我也建议台湾应从科技方面，在亚太地区中建立其独特性，需从台湾已有的优势着手，特别是科技创新能力的培养，我针对以上议题作了详尽的研究，先进国家的竞争力，不能单靠简单的技术制造普通产品，因为有太多国家，可以提供价格低廉的人力资源，现存的制造技术又容易取得，因此台湾在亚太营运中心的经营上，没有优势。台湾必需选择别人不能复制的经济路向，而技术的创新是先进国家追求繁荣的必要条件。这是很实在的，眼看现在有根多国家，拥有良好技术背景、接受高等教育的人才济济，基础建设完整，投资市场改善，竞争力一直在提升中。我们进行这个研究的原因是现在美国的经济环境扼杀了不少创新意念，一些高科技公司开始正视这个问题并开始注意创新环境的建立。我们的工作是有系统的对这问题作研究，并对制定政策者提供见意，研究会以其他国家作参考，台湾当然是其中之一。我希望在这里与你们分享。 <br/> <br/>创新的动力 <br/>理论上繁荣（prosperity）来自竞争力，我把后者定义为产能（productivity）。再往上推展，指的是创新能力。创新能力让国家或企业快速地改善产能，和伴随而来的繁荣。先进国家不能停留在降低成本这效益的改善上，而必需从改善创新能力上著手。我们研究的重点，是以量化、客观的方法，探究创新能力的诱因。我尝试以钻石型结构作解释。有很多元素影响创新能力，主要可分为三大部分。 <br/>一、一般创新基础建设：这基本的建设可让所有产业受益，如高等教育系统，基础科学训练、智慧财产权保护等。 <br/>二、针对群聚产业（clusters）创新能力培养，资讯科技、纺织、塑胶业技术创新，这是针对特定产业创新能力的提升。 <br/>三、以上两者之间的连结：很多国家的大专教育系统，在创新基础建设和群聚产业研发部门间，提供了一个战略性的连结机制。 <br/>大专教育系统是经济的基本创新机制和产业群聚之间的重要桥梁。二十五年来，我们OECD国家建立了是客观、量化的测量标准，归纳如下： <br/>一般创新能力是指国家的科技人力、大专教育、占国民生产毛额的比率、政府和企业对研发的投资、智财权的保护，国际贸易的开放程度。值得一提的是，国际贸易和投资间接引进国外知识和点子，有助提升创新能力。这是我们研究的假设。在群聚产业部分，由于一国有不同的群聚产业，因此测量不易，我们以私营企业投资在研发的比例作评估为创新能力的标准。这是因为如果一个群产业前境看好的话，企业便更愿意增加研发资金，创新基础建设和群聚产业和研发间连接机制，则是以大专参与研发的比例为测量标准。 <br/>国家创新能力的评估，是在一段时间内，国民平均创新产出（Per Capita NationaI lnnovation Output）来评量，创新产出以国际专利申请为单位。我们透过以上提及的测量标准，来解释国家创新能力的表现。结果发现，一个国家的创新产出数量，与创新能力变数——研发人力的投资、智财权的保护等的努力，有密切的因果关系。研究结果也显示，创新需要投资和政策的支持。大部分创新产出来自私营企业，政府虽大量投资在研发创新，但效果不彰。反而企业与大专学院合作中，创新方面有很好的效果。此外，我们发现，一个国家的经济持续不变的话，创新表现会变差。另一个发现是，国际专利与国家的产能成长和出口有密切的关系。 <br/> <br/>各国创新能力评估 <br/>这研究中，我们分析变数间的相互影响和变化，以国家为基础，建立一套测量创新能力的指标和模式。研究结果显示，丹麦、芬兰、澳洲、日本、美国等国，在1980年至1995年间，创新能力上升，而法国、意大利、德国、英国等则有下降的趋势，其中德国受统一的影响，而英国因排名落后，因而开始注重研发的投资。在未来六年，各国的创新能力将有以下的评估：芬兰、丹麦、日本、奥地利、澳洲、西班牙将呈上升趋势，而加拿大、意大利、德国、美国等将会落后，其中美国的滑落差距很大，原因主要是美国近年在研发上的预算削减的幅度大，特别在冷战后，国防预算的删减、对基础科学的投资减少，企业在研发上的投资虽有提升，但不够。在人力培育也出了问题，工程方面大学毕业生人数下降，生命科学的研发有进步，但物理科学、电脑技术却值得担心。 <br/> <br/>台湾创新表现乐观 <br/>从这研究模式发现，发展中国家的创新指数有渐渐上升的趋势，这是很明显的。拿台湾和韩国相比，韩国领土较广，而以色列的排名也在附近，那里有很好的公司，因为他们不断得创新。再看看中国、印尼、马来西亚，那全然行不通；新加坡可以，但是太小了，爱尔兰或许也是，但是很讽刺的是，爱尔兰是依赖英国。这些资料已出版，且有学术上所谓的[创新指数（Innovation Index）］你们可在网站上找到，我现在要提出台湾在这份数据中的分析，这是我到此的原因，为何从资料中显示，台湾能在创新指数中表现如此好（注1），因此你们明显地增加了研发的人力支出，致力于提升GDP（国内生产毛额），投注人力于教育普及与专业化，你们为自己争取了很大的国际舞台。我保证没有发展中的国家会这么做，这也是我对台湾的竞争差异如此乐观的原因，其导因于整个文化价值、高等教育，博士的数量，人民投资储蓄率，我们将继续关注。这是尤其重要的，因为你们在亚洲，面着中国大陆，他们做你们十年前在做的事。但是从创新、科技的观点，你们远超过他们。印度也处于相同的排名，大家都认为印度的科技很强，其实不然，印度贩卖人才更胜于贩卖软体。 <br/>让我总结一下，若要提升国家竞争力，该有何种策略？从数据中，我们得知，将创新议题套用到台湾，首先，你们必须继续保持研发支出的比率，GDP（国内生产毛额）至少2.5%至3％。其次，你们的透明度不够，有点低，正在下降中，我们发现其自由化的程度远远落后新加坡与其他主要创新发展国家的标准，你们必须开放、解除管制，让外国公司的经验可以投入。另外，如果你们想要成为创新的国家，你们必须保护智慧财产权，在过去四年中的确有进步，但是还是低于标准。第三点是当你们政府支持的研发转向公司，控制内部创新竞争能力，与大学建立关系，在一个开放的资源下让更多年轻人投入，这是我从全球经济中学来的。我认为我们应该保持自信与乐观，我相信用我提出财经、资本、创新议题，在未来二十年中都是可以执行的。</p><table class="MsoNormalTable" cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%" border="0" style="WIDTH: 100%; mso-cellspacing: 0cm; mso-padding-alt: 0cm 0cm 0cm 0cm;"><tbody><tr style="mso-yfti-irow: 0; mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-lastrow: yes;"><td width="100%" style="PADDING-RIGHT: 0cm; PADDING-LEFT: 0cm; PADDING-BOTTOM: 0cm; WIDTH: 100%; PADDING-TOP: 0cm;"></td></tr></tbody></table> <p>学习一下</p> 不错，感谢！ 好好学习。 ggggggggggggggggggggggggggggg
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