[教授讲义]善于发掘能把信送给加西亚的人
<strong>善于发掘能把信送给加西亚的人（1）</strong><div align="left" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;"> 一百多年前的一天，美国总统麦金莱把一封有关战争的信交给了一位名叫安德鲁?罗文的中尉，要求他“必须把信送给加西亚……并且要独立完成任务。” <p> 安德鲁?罗文把信送给了加西亚，并且为麦金莱总统带回了宝贵的情报，出色地完成了任务。尽管送信的途中困难重重，险象环生，但安德鲁?罗文却没有提出任何问题，只是忠诚地把信送给了加西亚。 </p><p> 这个故事随着作家阿尔伯特?哈伯德的名篇《把信送给加西亚》而在世界各地广泛流传。 </p><p> 阿尔伯特?哈伯德认为，文明，就是充满渴望地寻找这种人才的漫长过程。在这位百年前的出版家眼中，一个组织要想成功，就是要寻找到把信送给加西亚的人，即具有主动性、责任感和忠诚的人。 </p><p> 做一个落实型的领导，不仅自己要以身作则，为下属树立落实的榜样。还要知人善任，寻找到具有主动性、责任感和忠诚的员工，并授权给他们，把他们凝聚在组织中，让他们尽职尽责地完成组织的任务，成为落实的骨干。 </p><p> 寻找到把信送给加西亚的人，不是一件容易的事。宋代文学家苏东坡就说过：“人之难知，海洋不足比其深，山谷不足喻其险，浮云不足拟其变。” </p><p> 正因为“知人之难”，所以三国的人才学家刘邵在《人物志》里把“知人”归为最难得的才能。他说：“夫圣贤之所以美，莫美乎聪明；聪明之所以贵，莫贵乎知人。”并提出“知人者智”的论断，即知人是最大的聪明。领导者怎样才能培养自己的“最大的聪明”，寻找到把信送给加西亚的人呢？ </p><p> （1）深刻认识知人善任对落实的重要性 </p><p> 古人云：“得人者得天下，失人者失天下。”古人还说：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”“不祥”，就是不吉利，有衰亡的征兆。一个国家有人才而不识，识了人才又不用，虽然用了却不让他担当重任，有此“三不祥”，肯定不会兴旺。事实上，不仅国家这样，任何一个组织或团体都莫不如此。 </p><p> 实践证明，事业的兴衰，政权的兴亡，落实的与否，与人才有着非常密切的关系。正像诸葛亮所总结的：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。” </p><p> 对于领导者来说，仅仅确立决策目标是不够的，更重要的，是还要能组织人员来为决策目标的实现而奋斗。因此，知人善任，公道正派地使用人才，就是实现决策目标的组织保障。 </p><p> （2）正确处理好四个方面的关系 </p><p> 领导者要做到知人善任，公道正派地使用人才，必须处理好以下四个方面的关系： </p><p> 一是亲与贤的关系。 “任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立的用人路线。它们的本质区别就在于用人为私，还是用人为公。 </p><p> “任人唯亲”不可能得到真正的人才，而且还必然会形成以亲为贤，以媚为能，以家世资历为依凭的局面。其结果，只能是庸者掌权，媚者当政。 </p><p> 要做到“任人唯贤”，必须不徇私情，不讲情面，出以公心，唯德、才是举。前人为我们做出了很好的榜样： </p><p> 宋开元七年，后备官员宋元超找到吏部，自称是当朝宰相宋璟的叔父，希望优待安排一个官职。 </p><p> 宋璟接到呈报以后，立即指示吏部：“此人系我叔父不假，他若不提与我关系，尚可公事公办。既已提起，岂不是走私人门径。请取消其后备官员资格，令他回家老实耕种。” </p><p> 结果，宋元超后备官员资格被取消，回家老实种地去了。 </p><p> 像宋璟这样在用人方面不循私情、秉公办事的人不仅历史上有，现代也有。比如，朱镕基。在他到上海当市长时，他曾对时任上海纺织局党委副书记的侄子朱匡宇说：“匡宇，我在上海一天，你就不要想升官。”朱镕基果然说到做到，在上海的四年里，朱匡宇没有得到任何提拔。 </p><p> 二是德与才的关系。在选才用人问题上，许多领导者最感困惑的问题，是如何处理好“德”与“才”的关系。事实上，正确处理“德”与“才”的关系，关键是要牢记“德才兼备，不求全责备”这九个字。 </p><p> “德才兼备”是选拔使用人才的理想标准，按照这个标准选拔使用人才，一定能保证人才的质量。但在具体选才用人的实践中，每个人的“德”与“才”水平实际上是不平衡的，真正“德才兼备”的人恐怕为数不多。鲁迅先生就曾幽默地说：“倘要完全的人，天下配活的人也就很有限。”因此，领导者在选拔使用人才时，不要一味地去追求“完人”、“全才”，而是能够正确处理“德”与“才”的关系。一般来说，求“德”，要看大节，赦小过；求才，要看其是否能胜任本组织的工作，以及他是否比同层次的其他可选人员更胜一筹。 </p><p> 三是长与短的关系。许多领导者常常感叹没有可用的人才。实际上，不是没有可用的人才，关键是他不大懂得用人的长短之道。如果他能懂得用人的长短之道，那组织里的人都是可用之才。明朝吕楠在其《泾野子?内篇》中讲过这样一个故事： </p><p> 一户人家有五个儿子，老大老实，老二机灵，老三眼瞎，老四驼背，老五腿瘸。这五个孩子，除了老大和老二，其他的都不健全。但他们的父亲却很懂得用人之道，扬长避短。他让老实的务农，机灵的经商，眼瞎的按摩，驼背的搓绳，腿瘸的纺线。结果各得其所，全家衣食无忧。 </p><p> 实际上，所谓人才，也有其擅长的特定领域。假如把他放置在他不熟悉的领域，优势就变成了劣势。正像清代诗人顾嗣协在《杂兴》诗中所写的：“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。” </p><p> 领导者应该记住这样两句话：“人才放错了位置就是垃圾”；“世上之人，各有所长，也皆有其短，只要能扬长避短，兼收并储，天下都是可用之人。” </p><p> 四是职与能的关系。职，就是职位；才，就是才能。正确处理职位与才能的关系，就是要求领导者在选拔任用人才时，要能“因事设人，量才任职”。这就是说，要先有职位后选人才，不能先选人而后设岗。而且，职务的高低和才能的大小必须一致。 </p><p> 人才只有得到了与自己的才能相适应的职位，才能充分发挥自己的聪明才智，把自己所承担的任务落实好。 </p><p> （3）善于发掘潜在人才 </p><p> 有的领导者常常感叹自己的单位里没有人才。事实上，并非是没有人才，而是他不善于开发人才。高明的领导者是能识才于未显之时的。列宁就能开发潜在的人才。</p></div> <strong>善于发掘能把信送给加西亚的人（2）</strong><div align="left" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;"> 在第八届苏维埃代表大会期间，列宁同其他代表一道唱歌。其中一位名叫阿法那西耶夫的代表给众人演唱了一首“田野里有一棵小白桦”的俄罗斯民歌。他的歌声受到了听众的热烈欢迎。列宁看到这种情形，高兴地走过去同他握手，并问他在哪儿学过唱歌。阿法那西耶夫告诉列宁，他没有学过声乐。 <p> 第二天会议休息时，列宁找到阿法那西耶夫交给他一封信，信是写给莫斯科音乐学院裴恩堡教授的。信中写道：“请您接见阿法那西耶夫，并听一听他的歌声。我建议接受他到音乐学院学习。致以衷心谢意。乌里扬诺夫?列宁。”后来，阿法那西耶夫成了著名的歌唱家。 </p><p> 领导者应该向列宁学习，注意选拔人才，“处处留心皆人才”。那么，领导者如何发掘人才呢？ </p><p> 一是从工作实绩中发掘人才。有一次，北平艺术学院院长徐悲鸿去看画展。一副挂在展厅角落里的一幅《河虾图》引起了他的注意。随同看展览的人告诉他，说作者是一位年纪很大的木匠。徐悲鸿仔细地观察着那幅画，说道，没想到这里还藏着一位杰出的国画大师。几天以后，徐悲鸿力排众议，聘请齐白石为艺术学院教授。一年后，又亲自作序，推荐《齐白石画册》。齐白石就这样被开发了出来，成为一代国画大师。 </p><p> 二是从人的行为举止发掘人才。人的行为举止是无声的语言。它虽然无声，却能反映一个人的心灵，反映一个人的为人和道德品貌，体现一个人的素质修养、精神气质。尤其是人的下意识的行为举止所透露出来的信息，要比加工后的言语更能够直接、真实地表现一个人的心理活动和真实思想。这就为发现把信送给加西亚的人提供了一条重要的途径。开发台湾有功的刘铭传就是被曾国藩从这种途径发掘出来的。 </p><p> 一天，李鸿章带了三个人供曾国藩任命差遣。当时曾国藩吃饱饭后正在散步。他有缓行三千步的习惯，所以那三个人就在一旁恭候。 </p><p> 散步之后，李鸿章请他接见那三个人，曾国藩却说不必了。李鸿章很惊讶。曾氏说道：“在散步时，那三个人我都看过了。第一个人低着头不敢仰视，是一个忠厚的人，可以给他保守的工作；第二个人喜欢作假，在人面前很恭敬，等我一转身，便左顾右盼，将来必定阳奉阴违，不能任用；第三个双目注视，始终挺立不动，他的功名，不在你我之下，可委以重任。” </p><p> 后来三人的仕途表现，果然不出曾氏所料，而第三个人就是刘铭传。 </p><p> 三是从人的智能中发掘人才。实践证明，人才不是智慧超群，就是技能胜人一筹，或者二者兼而具备。因此，从智能入手发掘把信送给加西亚的人，不失为一条重要的途径。美国通用电气公司就通过这条途径挖掘了一个难得的人才。 </p><p> 1923年，美国福特公司一台大型电动机发生故障，不转动了。公司请所有的工程师会诊，但查了四个月也没有结果。后来，他们请来移居美国的德国人斯特曼斯。斯特曼斯来到电机旁，这里敲敲，那里看看，然后用粉笔在他认为有问题的地方画了一道杠。随后，他让福特公司的人打开电机，将线圈减少17圈。电机就这样修好了。 </p><p> 斯特曼斯向福特公司开价1万美元。福特手下的人嫌贵，画一条线居然要1万美元，太离谱了。斯特曼斯说，画一道杠收取1美元，知道在哪儿画这道杠收9999美元。福特公司只好照付。 </p><p> 消息传到美国通用电气公司，该公司决定出大价钱请斯特曼斯来公司任职，斯特曼斯拒绝了。通用电气公司爱才心切，居然将斯特曼斯所在的公司买了下来。斯特曼斯最终成了通用电气公司的职员。 </p><p> 四是从生活小节中发掘人才。“积小节而成伟大。”一个看似不起眼的生活小节往往折射出一个人的品格、修养和工作态度。这就为我们从生活小节中发掘把信送给加西亚的人提供了有效的途径。法国银行大王恰科就是由于一枚大头针而被发掘出来的。 </p><p> 恰科年轻时，先后52次到一家银行找董事长谋职，当他最后一次被拒绝后丧魂落魄地从银行走出时，看见银行大门前的地上有一根大头针，便弯腰把它拾了起来。出乎意料的是，第二天，银行录用恰科的通知就来了。原来，就在他弯腰拾大头针的时候，被董事长看见了。董事长认为，如此精细小心有修养的人，还有什么大事干不成呢？ </p><p> 因为一根大头针的缘故，恰科得以进入银行界，后来成为银行大王。 </p></div> <strong>正确授权给把信送给加西亚的人</strong><div align="left" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;"> 第二次世界大战结束后，有人曾问艾森豪威尔，成功的领导公式应该是什么？这位联军的最高统帅给出了这样一个公式：“授权＋赢得追随＋实现目标”。他认为，领导人必须获得部下毫无保留的支持。但这种支持不是靠威逼斥责，而是靠信任部属，把权力下授给他们而得来的。因此，在工作中，他尽可能把某些职权授予下属，让自己集中精力去做最重要的事。 <p> 艾森豪威尔所说的“权力下授”，就是授权，即领导者授予直接被领导者一定的权力，以便使被领导者能够相对独立、相对自主地开展有关方面的工作。 </p><p> 授权是领导者智慧和能力的扩展、延伸和放大，有利于领导者腾出时间，集中精力去议大事、抓协调、管全局，有利于增强下属的责任心，调动下属的积极性，更好地去落实组织的各项工作任务。那么，如何科学授权呢？科学授权必须明确以下四个原则： </p><p> （1）视能授权 </p><p> 就是根据被授权人的水平高低和能力大小来授权，而不是根据被授权人地位高低和功劳的大小来授权，以使权力与能力相适应。 </p><p> （2）责权统一 </p><p> 权责统一，是授权的一个重要原则。领导者在授权时，一定要明责授权，做到权责一致。既不能让下级只承担义务和责任，而不提供权力保证；又不能只分配权力而不使其承担一定的义务和担负起一定的责任。正像有一句话所说的：“有责无权责任负不了，责大权小责任负不好，责权对等才能干得好。” </p><p> （3）有效控制 </p><p> 授权不是放任不管。领导者在授权的同时，一定要明确工作准则，即考核方法、报告制度、监督办法等，对偏离目标的行为要做到有效控制。否则，就会出现放弃职权的现象。 </p><p> 明朝时，皇帝朱由校把大权交给了魏忠贤。每当魏忠贤向他奏事时，朱由校总是说：“你看着办吧，怎么办都行！”结果，导致魏忠贤遍设锦衣卫，肆无忌惮地杀戮重臣名将，造成了大批冤狱。 </p><p> （4）信任下属 </p><p> 授权的前提是要用人不疑，信任下属。如果领导者不信任下属，他就不敢授权于下属。诸葛亮的教训石值得记取的。 </p><p> 刘备死后，诸葛亮担心别人不尽忠职守，立了一条“罚二十以上皆亲览”的制度，事无巨细，一概由自己处理。有人曾劝他：“治家之道，在于各司其职，如果凡事家主必躬亲，将形疲神困，终无一成。” </p><p> 但诸葛亮没有接受这一劝告，他说：“吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽心也！” </p><p> 于是，他“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”。结果，刚到54岁就去世了，留下了“出师未捷身先死”的遗恨。 </p></div> <strong>合理地使用把信送给加西亚的人</strong><div align="left" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;"> 有一所学校，条件不错。但前几年有好几位很能干的教师先后调离。那几位教师到了其他学校之后，都在不长的时间内成了学校的教学骨干或主要领导，而且干得相当不错。 <p> 这所学校为什么没有留住人才呢？关键是该学校的领导不能正确而合理地使用人才，没有给人才适当的活动舞台。所以，领导者要想留住人才，必须要合理使用人才。如何合理使用人才呢？ </p><p> （1）用当其时 </p><p> 所谓用当其时，就是使用人才要抓住最佳的时机。人的才能和人自身一样，从萌发到鼎盛再到衰退，整个过程是一个抛物线过程。在抛物线的顶峰，即30-45岁之间，精力旺盛，思维敏捷。应当适时“起用”他。而不要因为论资排辈的原因，让他成为“大器晚成”的说辞。 </p><p> （2）用当其位 </p><p> 所谓用当其位，就是要把人才放到适合他的能力发挥的位置上，不要乱点鸳鸯谱。例如： </p><p> 某家医院，有位医术很高超的心血管医生，被某领导看中，推荐他当了卫生局的局长。结果，局长工作没做好，他的医术也无用武之地了。所以，用才未必就得当领导，提拔未必就是重用。关键是要把人才放在适合他发挥能力的位置上。 </p><p> 因此，笔者在一篇文章中说了这样一段话：“如果哪位领导让有交际能力的人扫厕所，让有开拓精神的人守仓库，那这位领导就是乔太守。”事实上，垃圾是未被利用的财富，庸人是放错了位置的人才。 </p><p> （3）用其所长 </p><p> 所谓用其所长，就是使用人才时要扬长避短，兼收并蓄。这就如唐太宗在《帝范?审官篇》中所说的：“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。” </p><p> 唐朝著名文学家柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连自己家的床坏了都不能修，可是他却自称能造房子。柳宗元将信将疑。 </p><p> 后来，柳宗元在一个很大的建筑工地上又见到了这位木匠。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，井然有序。柳宗元为此很是感叹。 </p><p> 事实上，任何人都有长处有短处。成功的人都是将自己的长处发挥到极致，而尽可能地避其短处。我们使用人才也要避其短处。避其短处并非是说不看或看不到其短处，而是想方设法限制他的短处，使他的短处不起作用，并弥补他的短处，以促使他的长处能够有效地发挥。 </p><p> 如何用人所长呢？关键是用人时要先看他能做什么，而不是先看职位要求什么，然后把两者结合起来。 </p><p> （4）用其所愿 </p><p> 所谓用其所愿，就是根据使用对象的兴趣、爱好和个人的意愿来使用人才。 </p><p> 兴趣和热情是人们对一定事物的积极态度，是推动人们积极认识事物、从事活动的内在驱动力。孔子云：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”歌德更深刻地指出：“天才要求最先和最后的东西是对真理的热爱。” </p></div> <strong>科学有效地给组织成员分配工作</strong><div align="left" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;"> 做一个落实型的领导，不仅要能用自身的影响力影响下属，将工作落实到位，还要能科学而有效地给组织成员分配工作，把合适的人放在合适的位置上，使之各得其位，提高工作效率，有效地促进落实。美国休斯飞机制造公司为此做了大量的工作，并获得了许多值得借鉴的经验。 <p> 休斯飞机制造公司经过5年的专题调查研究，提出了“有效分配工作的20条要求”。这些要求的贯彻，大大提升了企业的落实能力，从而使企业的生产效率进一步地提高。他们提出的有效分配工作的20条要求是： </p><p> （1）分配的工作要保证组织总目标的实现，同时，要使组织成员感觉到组织的关心、信任和支持。 </p><p> （2）分配的工作要与组织成员的能力、兴趣和爱好相适合，避免人才的浪费。 </p><p> （3）分配的工作要保证组织成员既能充分发挥现有的才能，同时，又能在工作中获得进一步发展的机会。 </p><p> （4）分配的工作应该让组织成员在完成工作任务后，能产生出一种自己对组织做出贡献的优越感，从而得到心理上的满足。 </p><p> （5）分配的工作要保证适量、适度。 </p><p> （6）分配的工作不要划得太细，分得太散。 </p><p> （7）分配的工作既要紧凑，又要切合实际，留有一定的余地。 </p><p> （8）分配的工作要考虑为工作任务的承担者提供完成工作的一切必要的手段。 </p><p> （9）分配工作要职责分明，范围清楚，并尽量避免中途有变。 </p><p> （10）分配工作要着眼于最终成果，尽量给组织成员以更多的机会来制定自己完成工作任务的具体计划和方案。 </p><p> （11）最关键的工作要分配给能力最强的人去做。 </p><p> （12）难度较高的工作要分配给创新能力强的人去做，而避免将单调、琐碎和重复的工作交给他们。 </p><p> （13）对专业技术人员，要尽量避免将非技术性的工作分配给他们去做。 </p><p> （14）除了主管工作之外，对于某些关键人员，要尽可能给他们委任一些特殊的使命。 </p><p> （15）组织成员所担负的工作任务要力求公平合理，以避免那些“总能完成任务”的人，负担过重。 </p><p> （16）尽量避免将组织成员借调到外单位去工作，防止本人产生不安心工作的情绪。 </p><p> （17）将具有不同个性的组织成员组成工作小组，以便取长补短，达到最佳的协作效果。 </p><p> （18）有计划地对组织成员的工作进行定期地调换或扩大工作范围，以提高他们的工作能力。 </p><p> （19）分配工作时，要保留充分的储备。 </p><p> （20）分配工作时要能提供相应的劳动保护。 </p></div>
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