[大师PK台]《国际化经营的难点与突破》-美华管理传播网,中国经济管理大学,工商管理MBA专业资源库（29年）

徐老师 发表于 2006-6-21 14:49:51

[大师PK台]《国际化经营的难点与突破》

主持：李明星 　　嘉宾：    张国有（北京大学副校长） 　　包季鸣（上海实业集团有限公司总经理） 　　邹韶禄（云南铜业集团有限公司董事长） 　　陈爱莲（万丰奥特控股集团公司董事长） 　　邵万钦（中原石油勘探局副总经济师） 　　李明星： 　　各位代表，下午好。    今天讨论的议题是国际化经营的难点与突破。全球贸易蓬勃发展，全球投资也非常活跃，国际金融活动也非常活跃。但是从本质上来看，WTO、世界银行这样一些全球性的经济组织在不段规范贸易、金融等。全球跨国商业交流提供了比较完善的体制基础。基于这些的体制基础，全球经济的对话也在蓬勃发展，每个企业的跨国经营也在得到蓬勃发展。现在新技术革命带来的全球产业转移，其中信息技术为基础的信息革命，为国际商务交流提供了非常方便的条件。我们中国正式面对经济全球化展开的商务活动，现在企业也逐步具备了参与国际竞争，能够在全球范围竞争当中分享经济全球化利益的一个基本条件。所以，最近中国的“走出去”战略落实的非常有深度和广度，很多企业参与经济全球化、参与国际竞争，这不只是一个企业发展的问题，而且涉及到企业能不能长久发展，而且能不能生存下去的重要问题。 　　围绕这些问题，我们展开这样的讨论。今天参加讨论的嘉宾有：北京大学副校长<personname wst="on" productid="张国有">张国有</personname>教授、上海实业（集团）有限公司<personname wst="on" productid="包季鸣">包季鸣</personname>先生、云南铜业（集团）有限公司董事长<personname wst="on" productid="邹韶禄">邹韶禄</personname>先生、万丰奥特控股集团公司董事长<personname wst="on" productid="陈爱莲">陈爱莲</personname>女士、中原石油勘探局副总经济<personname wst="on" productid="师邵万钦">师邵万钦</personname>先生。 　　包季鸣： 　　各位下午好。非常高兴有机会跟各位共同研讨如何加快走出去。上海海外公司是代表上海市政府在海外的窗口公司，我们在海外友9个地区总部，在北美、南美、澳大利亚、新加坡等等。走出去的时间比较长，90年代初就走出去了。这中间有不少教训，也有一些体会。初期走出去一段时间，从90年代初到1996、1997年，我们的企业以贸易为主。这个时候的企业能打平就已经不错了。1998年以后，通过机制改革，只是解决了原来亏损的，现在能够不亏了或者扭亏为盈，只能做到这一点，但还是小打小闹。现在一方面要走出去，一方面很多企业铩羽而归。原因在哪儿？我们在2002年开始有比较大的动作，就是从理念上，原来中国走出去之所以遇到这样那样的问题，主要是缺少能够参与世界竞争的现代跨国公司走出去。我们要改变单打独斗、孤军作战的局面。我们有几个体会。 　　第一，集成经营很重要。 　　第二，互利互赢。举例子，我们在彼得堡做这个项目，难度很大，很多专家看过以后上这个项目挣钱没有问题，但是怎么经历过历史的检验。当时我们就在想，从形态上我们突破不了，我们就从功能上突破。彼得堡今天发展需要什么？我们从这个角度，我们提出十个大。比如彼得堡这么美丽的城市，旅游旺季只有5个月，如果通过我们的设施，全天候的日光浴、沙滩等等，那这样旅游旺季就变成12个月了。像这样的城市没有大的会议中心、会展中心，我们搞一个大的会议中心、会展中心。我们给他们市长汇报的时候，他讲了两句话，我们惊叹你们对市场的感觉，我惊叹你们把握商机的能力。什么原因？我们就是抓住了市长的兴奋点，我们帮助他解决税收、解决就业，有帮助他弥补社会功能的不足。我们当然要赚钱，但是很多事情要先取之，必先予之。比如说，彼得堡有一块地就是类似于上海的陆家嘴，这它的老板找我要跟我们开发。凭什么找我们合作？第一感到你们有实力。第二，感到你们有能力，而且确实是有诚意在这里建设。我们就请上海世博会的总规划师吴志强做我们的项目总规划师，我们找了世界上最好的20家事务所，从中间选了7家，组织了5个团队对我们的规划设计重新完善。我们把这5个规划拿给彼得堡老百姓一看让他看到我们给他们带来什么，市长很支持。市长说你真能按照这样干，地价好谈。所以就是怎么互利互赢，一定要体现这一点，出发点我是为你市里考虑。 　　第三，文化融合。从企业来讲，要做大只要是靠收购兼并，要做强主要靠集成创新。我们感觉走出去能不能成功？非常重要的是能不能做好文化的问题。就好象很多企业收购兼并，对象都没有错，问题出在什么地方呢？出在文化的冲撞。刚开始我们到彼得堡的时候，我们这个项目一开始叫新中国城，但是问题是中国城这个名字在欧美贬义为多，在亚洲好象褒多一点，他们一听中国城就害怕了。所以我们后来很果断地把这个名称改为“菠萝电影明珠”。我们第一次跟彼得堡市长见面，我念了一首普希金的诗，他们市长说你们中国人不但会做事情，也会讲。在二战的时候，在战场上最流行的就是俄罗斯最大，我们没有退路，背后就是莫斯科。我只讲了第一句，老将军马上把第二句、第三句背出来。比如“三八”妇女节，给他们女士送的贺卡上写着“美丽可以拯救世界。”海外开拓一定要对文化有所了解。如果你对这个国家的文化和语言没有精准的了解，你要打进去一定很难。在什么地方，如果你对它的文化很了解，距离一下子就拉近了。 　　第四，一定要机制改革创新。我向商务部汇报的时候，商务部副部长说你们机制不改革，那就不要出去。 　　张国有： 　　包总讲得非常好。到国际市场上去，有一个很重要的问题就是要有竞争力。包总刚才讲了四个成功方面的体会，但是没有讲怎么样进行集合能力到国外竞争的。第一个是感觉需求，而不是用我们在国内的感觉，把我们的产品和理念送到国外去，而是站在国外的立场上去感觉俄罗斯的需求和圣彼得堡需求。第二是互利互惠。要为当地着想，不为当地着想，人家以为你来掠夺。所以你要为当地的就业、政府的税收、环境的改善真正做一些事情，他们是非常欢迎的。第三是文化，跨国经营当中，决定成败的不在技术，也不在资金，而在于文化，也就是说你能不能处理跨文化的冲突和协调的问题。第四是机制。所有这些要素都依赖于机制，没有好的机制，前面所有好的理念都不会发挥作用。我认为这四点总结的非常好。 　　陈爱莲： 　　今天跟大家家六的是两点，一个是国际化经营。第二是资本国际化。 　　通过5年的努力，经营走得还不错，到现在为止是2亿美金出口。出口地点是美洲、亚洲、欧洲都有，我们主要生产的是汽车零部件产品。总体来说，到目前为止，从大牌的汽车公司作为长期发展的战略伙伴。做的5年当中，过程也很难的。我们在2000年开始经营的时候，先是贴牌经营，然后才是自主品牌经营。这个过程还是走得比较成功。但是也有很多磨难，在磨难的过程当中，关键要点是靠调整。 　　第二，市场创新的过程。在刚刚开始的时候，我们售后服务市场做得比较好，对企业本身来说是锻炼队伍，个性化比较强，要求比较高，盈利也比较高。关键焦点是诚信。在经营的过程当中，我们同美国、日本的合作单位，开始的时候只要我们保证20％的盈利能力，你不管有多少盈利我们不管。对方有盈利，我们自己有盈利，那我们就不管对方盈利多少。这样越走越好。 　　第三，人才经营管理的过程。这个过程是不断调整、不断适应，与时俱进的过程。 　　我们要整合资源，同时不断的提升内控预报风险，这样一个全球化的国际营销网络建设，如果不用科学的国际化管理手段和管理方式作为内控控制风险的话，当你走到10亿美元的时候，遇到的风险将会非常大。 　　再一个资本国际化。因为我们是民营企业，我们收购了韩国企业、日本企业。现在我们做到认购，就是我们去控股。现在万丰集团虽然是个民营企业，但是资本结构慢慢开始国际化。在未来的5年过程当中，我们认为资本国际化原则只有一条就是万丰控股。在中国的战略投资，万丰考虑的就是用活国家的政策，扩大我们的品牌，迅速提升市场占有率。如何把资本国际化做得更好，还需要不断地探索和研究。 　　张国有： 　　万丰奥特是个民营企业，民营企业在汽车零部件方面做到中国第一、亚洲第三，跟世界上许多大的汽车厂商进行配套非常不容易。今天陈董事长主要介绍往外发展的问题，关于怎么样进军国际市场的问题，作为一个配套企业，怎么赢得配套的关系，首先是质量，其次是成本，再一个是速度，最后是规模。如果先上规模，质量上不去，配套的关系就维持不了。所以对国内国际企业维持了非常好的关系。同时有风险，风险主要是配套关系的长期维持，同时在国内国际市场进行扩大。在零部件生产之外，要不要进行多元化经营，还是在原来的主业上继续做强做大的问题，陈董事长在这方面已经有所考虑了。 　　邵万钦： 　　各位来宾，下午好。感谢中国企业家协会、中国企业联合会给我们搭建关于国际化经营这样一个平台。中原油田被商务部连续三年走出去30强企业之一。在近十年的国际化经营当中，我给大家交流三点体会。 　　第一，关于国际化经营的战略。一般企业认为战略是宏观的，甚至认为是空的。但在企业在出去的过程当中，对国际化战略要有一个准确的定位。中国石油企业走出去“六三六后”的战略，就是先发展中国家，后发达国家，先小后大，先周边后核心，先初级后高级，先合作后独立，先开发后勘探。根据学术界包括整个行业对国际化经营的共同认识，同时又把石油天然气作为一个特殊的战略资源和关系国计民生的资源，中原油田在整个走过去过程当中，对“六先六后”的战略首先是选定和细分市场，全世界有6个产油区100多个产油国，往哪个国家进，这是一个定位问题。我们首先选择了非洲，非洲作为战略性资源，考虑到跟我国的政治、外交和经济关系。进入非洲以后，从非洲延伸到中东、中亚、南美、东南亚和欧洲。 　　在战略实施过程当中，在整个操作阶段要由初级到高级形式。一开始进去以后，不熟悉当地所在国以及第三方、发达国家对石油的占有，盲目的在那个地方进行投资、注册公司，带来的风险很大。所以我们先是以工程、技术、劳务、合作这种初级形式，然后逐步过渡到在这些产油国成立分支机构、成立公司和控股子公司，和当地有影响的一些公司成立合资最后，最后到收购、兼并，拥有一部分它的股份，最后再登记一些自己的公司。 　　第二，国际惯例问题。我们虽然进入的是发展中国家，但是发展中国家的石油开采在相当程度上是依赖欧美的一些大的石油公司。因此，在石油开采过程当中，在这个行业，整个国民经济发展水平不高，但是石油勘探开发业由于借助欧美大的公司，因此在公司运作中，整个国际惯例要求的比较严格。我们最初进入苏丹市场时，在现场施工时，欧美公司作为第三方监理公司对我们现场施工提出549个问题，正是由于我们在整个国际惯例的运行过程中，对欧美大的公司进行了学习、交流、借鉴，最后走向了成熟。后来我们进入沙特石油市场，欧美公司包括沙特国家对亚洲国家，特别是中国有一定的歧视。我们在竞标过程当中，把在非洲的业绩，尤其是在苏丹的业绩讲出来，所以现在中国石油和中国石化进入苏丹的很多队伍都是免检的，因为对它整个国家的工业起了一定作用。我们在中标过程中，甲方、第三方监理公司提出了比欧美公司更苛刻的要求，最后我们不仅按照合同完成了，而且提前完成了。所以沙特公司给我们发来贺信说欧洲人、美洲人没有做到的，中国人做到了。 　　同时要对所在国的石油法、投资法、公司法、劳动法和税法，只有对一系列的法规了解清楚了，在项目投标过程中，除了技术标以外，对商务标才能进行合理的分析和规避一定的风险。 　　第三，人力资源的策略。在人力资源的策略更多来自于当地文化的冲突和当地劳工法对涉外公司进入的一些规定。我们所进入的发展中国家有共同的特点，就是你进去以后，承揽的工程、开发的慢快一定要有本地的用工比例。我们提出人才国际化、用工当地化。为了熟悉当地的环境，我们的一般操作用工都是雇佣了当地的操作人员，这样一方面在税收方面争取了一些免税政策，在投资方面争取了一些投资优惠政策。另一方面，对一些高精端的人才，我们派一部分，同时从欧美国家雇一部分。这样，一方面节约了人工成本，更重要的是我们的工程、使我们的项目在所在国顺利开展，按照当地的要求，高质量的、提前工期完成。比如在厄瓜多尔，很多欧美公司都退出了，为什么？当地人不讲信用。所以我们就聘用了在南美洲对当地的法律、人文环境、社会环境、社区关系比较熟悉的两名人员作为我们的高级项目经理和高级社联部经理，同时又聘请了厄瓜多尔退休的一些当地官员作为我们的顾问，这样在整个项目运作过程当中，一共用工800多人，我们只有13个人。第一次就感觉到中国人也能当老板，中国人也能够把不同肤色、不同民族、不同国家和地区的人员聚拢到一个涉外的公司去，为整个社会的进步，为整个项目的运行共同做贡献。 　　最后，我们在运行的过程中，尤其是对发展中国家做企业，不仅要考虑到利润最大化，还要考虑社会责任问题。我们在埃塞俄比亚这些经济欠发达的国家，无偿给他们建了一些学校，给他们打一些水井，解决他们的吃水、上学问题，得到了当地政府和所在国的支持，为我们下一步扩展国际化经营过程中，提高市场份额奠定了很好的政治、经济、社会环境。 　　张国有： 　　大家知道，石油是中国的战略资源，而且我们面临的问题越来越迫切，除了在国内自己解决问题以外，很大程度上我们要到国外去找原料来源和建立原料基地。所以中原石油就担负了非常重要的任务。邵总前面讲得很形象，叫“六先六后”，这是战略的思考，我觉得这很符合我们走出去的基本理念和基本措施。还有就是进行国际学习，因为我们对国外的环境相对而言是陌生的，而国外对我们来说相对而言也是陌生的。所以再一次提到了关于文化方面的冲突和协调问题。正是大量的做了这方面的工作，才得到当地政府、民众，甚至合资者的认同，所以才有现在的进步。为什么前边都失败了呢？当中可能有各种各样的原因，但是有一个对当地文化协调的问题，人家对你到这里投资不认同的问题。这个问题不解决，你再有钱，人再能干，问题也解决不了。所以邵总讲得非常好。 　　邹韶禄： 　　非常高兴有机会向大家学习。首先给大家介绍一下中国铜行业的情况和世界铜行业的情况。中国是一个贫铜国家，全球铜的消费量，去年是1450万吨，中国去年消费了350万顿，每年以20％的速度递增。而中国的提炼厂只炼出了210万吨，中国的矿山只生产了60万吨。也就是说我们国家大量的铜需要进口。这样就必然使我们的铜行业将成为一个外向型的行业。 　　我们认为要走出去，首先要进入这个圈子。现在国内8家企业形成一个共识。第二，再和国际，同时需要大量进口铜的日本、韩国等国进一步产生了亚洲铜业结盟。这个组织已经运行好几年了，定期在交流探讨，致力于分析各类的做法，采取一些共同的行动。我觉得走出去单靠一个企业不行，还要靠国内同行以及国际同行业，一块行动才能取得好的效果。国家商务部有关方面已经在总结我们的做法。 　　第二，走出去还要从我们走出去的这些国家的实际情况出发，采用不同的策略。例如云南省和周边的老挝、越南、缅甸、泰国这些国家接壤。比如老挝，它是一个社会主义国家，但是它经济上非常落后、比较封闭的国家。我们根据老挝人民一些基本的特点，采取了一些措施，从高层和基层两个层面，高层通过上市公司的形象，邀请他们高层领导不断到我们公司来访问。所以老挝国家的最高领导人到我们公司访问过，我们赠送了一个我们公司的金条，让他认识我们的产品。老挝的常务副总理三次到我们公司访问，向我们请教矿产资源怎么开创，要制定一些什么样的法规，这些东西他们国家没有，还让我们这样一个企业教他。最高的还有一招，把他们省、部等高官的子女，通过我们国家大使馆，很正规的弄到我们国家读书学习，所有费用我们提供，而且学习老挝的方式进行认亲，认什么干爹之类的。这样桥梁就联系起来了。我们到他们政府去办事，一路绿灯，通通行。还有就是基层层面，在民间也有很多率先走出去的民营企业，像我们这种国有企业走出去比民营企业晚一点。所以我们在老挝成功的收购了一个民营企业，通过短短几年的时间，我们公司在老挝进行矿产的勘探开采取得一定的成果。我们想一步一步来，但是要必须采取一些适合当地的一些手段和人性化的做法。 　　第三，对于我们这样一个行业，我们出去要立足于突出本行业的优势，到国外开发资源。这样我们走出去的基础、目标比较明确和牢固。我们在老挝、缅甸、越南、印度尼西亚、澳大利亚，甚至在赞比亚，我们都用这样一些成功的方式，取得了相当数量的资源勘探权、开采权。我们公司销售收入去年达到140亿，利税超过20亿，其中进出口铜金矿是7.8亿美元。国内事业的勘探、开发和国外事业的勘探、开发有机结合起来。 　　张国有： 　　邹董事长实际上在讲我们国家的铜资源怎么样国外建立起关于资源来源和采掘的网络。在国内建立了一个合作体系，把有关的铜企业联合起来，共同对外，在价格上是有优势的。在国外，这样一个群体在国外建立一个网络，也就是说在什么国家、怎样进行开采，除了我们开采以外怎样进行采购，这样一个网络体系实际上是建立稳定的原料来源网络，要建立这个网络是非常不容易的。 　　刚才四位企业的领导人分别从不同方面讲了关于国际经营方面的问题，但是总体来讲，可能和我们大家平时所说的问题是相关的，一个是走出去，一个是走进去，一个是走上去，一个是走下去。走出去叫做没有走出去就回来了，这在国际经营上是失败的。走出去呆不住，也就是没有得到当地环境的认可，所以你没有进入到当地的社会当中去，所以你呆不住。呆住了上不去是指水平。上去了呆不久，所以你没办法走下去。当然，在这个过程当中怎么样做大做强，这里面有一系列的措施。刚才四位企业领导人从不同的角度、面对不同的行业和环境下，分别讲了办法。我想他们在自己成功的经验当中做了许许多多的思考。 　　但是这里也提出很多问题，比如国际经营的理念是什么，没有理念就不会有一个好的战略，就不会有一个非常明确的目标。为了实现这种理念，你会有一个什么样的规则和机制？没有这样的规则和机制，理念就是空的。有了这样一个机制以后，要组织一个团队。刚才我们说在国内怎么组织，国际怎么组织，实际上这个团队就是你自己的企业或者一个一个的企业，然后才会有国际竞争力，从长远来说有一个战略竞争力。这里面有许多问题值得大家探讨、思考。 　　李明星： 　　以上四位企业家对个性和共性的问题进行了个性鲜明的讲述，我想大家有很多问题想跟在座的企业家、嘉宾进行交流。 　　提问： 　　刚才听完以后，感觉在国际化过程中，本地化谈得很多。在本地化过程当中，如何进行人才的本地化？成本如何？如何进行品牌的本地化？请问邹董，铜价能不能低一点儿？ 　　邹韶禄： 　　首先声明，铜价这么高，有利有弊。有利，对铜材生产企业大大有利。不利就是对的深加工企业就惨了。说明一下，铜价不是我们这个组织给炒起来的。我们这个组织主要是起到交流、合作，能够沟通一些信息。我们希望铜价回归到一个理性的、大家都可以接受的位置。 　　提问： 　　我也想问铜价飞涨的问题。从去年3万多到现在4万多的价格徘徊。在整个铜价高位攀升的过程当中，中国的铜行业是获利最多的吗？可能不一定是。因为更多的电解铜企业是无米之炊，需要买矿。请问邹总，怎么把你们的经验向这些无米之炊的企业，把国外的资源为我所用？在做强做大的过程当中，我们的电解铜企业怎么整合？ 　　邹韶禄： 　　真正获利的是铜金矿生产商。铜金矿生产的越多，利润就越少。我们从国外进口，大约还要进口200万吨左右的铜金矿。站在铜生产企业的角度来看，第一任务是要搞矿产，就是大量的开发利用国内国际资源，站在国家的利益角度来说尽快的走出去，开发海外的资源委我们所用。站在国有企业这样一个角度，现在我们公司的主要投资方向是投地质勘探和矿产开发。我们已经做了十年，所以我们公司拥有的资源储备由200万吨到现在的750万吨，到2010年肯定超过1200万吨。矿山市场从去年的4万吨到现在的10万吨，到2010年，总量能超过40万吨。我们要积极的走出去，到海外去，勘探开发海外资源，在海外建立一些冶炼厂。我们国内的铜企业当中，通过自发的组织，已经形成共识，都在这么做。我相信目前铜价的高位运行终究会回落到理性的价格上。少则三年，多则五年的时间。 　　提问： 　　我想有这样一个问题，我们先输出产品还是先输出人的问题？比如说国际化还是初级阶段，只是把我们的产品输出出去，现在整个中国经济规模不断做大，我们的产品输出越来越多，中国的崛起给国际上带来种种疑虑，中国的产品现在遭到封杀，甚至我们在欧洲卖个衬衫、卖个鞋子都卖不了了。这样对我们中国下一步国际化产生很大影响。邹总刚才讲跟老挝合作，我觉得这是非常好的办法。因为中国的产品，特别是药品，向欧洲、美国、日本输出，受到的限制是非常多的。我的一个朋友，在这行里做了七八年，做的量非常大，但是没有接到欧盟的反倾销，他说我每一年都会带着一些人到欧洲去，通过欧洲的经销商把能影响欧洲议会、商会的人组织一起，跟他们交流、沟通，告诉他们我的产品给欧洲人带来了产品，我的产品给欧洲市场带来了什么。这说明什么呢？做人与做产品同时做的话，可能做的长久，如果只输出产品，因为中国在国际上发展的速度过快产生的疑虑不断会转嫁到我们的产品和企业身上，这样是不能长久的。另外，现在很多企业国际化的时候，步子可能迈得有点急了。我们在国际化道路上，我觉得可以走，但是一定要走得非常稳。因为中国的企业总体规模还不够大，否则在国际化的道路上吃大亏。另一方面，中国在国际化道路上还应该注意一个问题，就是应该和国家战略相结合，如果不符合国家的战略，可能得到政府支持的力度会相对弱。另一方面，中国企业在周边的这些国家投资，特别是和中国有重大战略利益关系的时候，一定要慎重，因为中国和俄罗斯的关系是最大具有不确定性的关系。另外要跟国家的长远利益结合起来，这样更稳妥一点。 　　张国有： 　　我觉得你提得问题很好。这里是说人和产品的问题，我觉得人和产品都应该出，现在先出产品后人要比先出人后出产品好一点儿。 　　提问： 　　你们在国外经营的过程中，采取了一些措施，除了找一些当地的人做工，还有别的办法吗？ 　　邵万钦： 　　在文化融合方面，因为跨国之间，不同民族之间、不同宗教之间，有些东西是难以融合的或者说融合起来难度比较大。这里面应该分两步走，第一步，如果属于民族的、宗教的、本质的东西，不能改变它，要适应它。第二步，如果是在世界文化体系里面能够融为一体的，应该在学习、了解的过程当中融合。比如说在中东、苏丹这些国家，他们属于穆斯林，尤其是在用工的过程中，不管你在什么工序上做工，一到点就停下来，进行礼拜朝拜。这是民族的、宗教的东西，你禁止他，不仅引起宗教的纠纷，而且会引起与当地政府的纠纷。<span 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