[经理讲堂]从CFO到CEO-美华管理传播网,中国经济管理大学,工商管理MBA专业资源库（29年）

徐老师 发表于 2006-6-8 08:30:56

[经理讲堂]从CFO到CEO

卫哲先生：各位CFO，各位来宾大家下午好！为什么我会定这个题目，为什么不鼓励大家一定要从CFO到CEO，因为从我个人的经历，从我个人的体会来看，即使不去担任CEO，一个好的CFO许多考虑问题的方法，都需要从CEO的角度出发。一个好的CEO他所具备的素质和要求，和许多CEO所具备的要求和素质是完全一致的。     简单地说一下我个人的经历和背景，和大家分享一下。可能这些经历和背景对今天讲演的主题来说，也会有所帮助。可能也内、业外看卫哲都是一个叛逆者，一个颠覆者，就是不安常理成长的一个人。92、93年加入政权海外的，当时政权在心目中和粮票、邮票没有什么区别。95、96年加入当时六大会计事务所，那时候可以说财务、会计是盲点。    2000年担任百安居担任CFO的时候，可以说是全球唯一一个没有注册会计师资质的CFO，也是集团有史以来年龄不到30岁的CFO。通过这里想说明一个问题：从原来CFO的出生似乎必须是会计和财务科班出生的。我相信百安居集团在当时破这个历的时候，就知道一个好的CFO有一个非常强的财务会计背景固然重要。但是还有很多CFO必须要具备的知识、经验，但是并不局限于财务和会计。今天的主题是从CFO到CEO。我想说的第一步是如何当一个优秀的CFO。CFO的职责来说，如果一个猎头公司受到委托，去物色一个CFO，我并不想重复一个CFO自己的岗位描述。只想提出几条我个人感受最深的，或者说作为CFO来说，无论是我观察，还是我个人担任CFO的时候，容易被忽略的方面。我这里提出一个好的CFO、一个优秀的CFO，在正常的工作的基础，要注重一下六个方面，是按照轻重缓急来编排的：首先，要成为你所服务公司的战略构架师。后面我会详细地展开，一个好的CFO如何成为战略构架过程中重要的组成部分。第二方面，是和投资者的沟通。任何一个企业，无论是国有，民营的，股份制的，上市公司，外资的，作为CFO来说，义不容辞的一项职责就是和投资者沟通。即使是一个跨国公司在中国的全资子公司，他的投资来说，就是他的母公司，就是总公司，很多在中国规模越来越大的跨国公司，他面临着两层和投资者沟通。第一层：是你的机关总部。第二层：如果是您机关总部本身是一个上市公司，越来越多的投资基金和分析师，希望直接到中国来和中国区的CFO、CEO进行沟通。所以第二项是非常重要的角色，是和投资者沟通。第三方面，保障公司的财务资源。这个财务资源不可能来源于股东投资，可能来自于跨国公司。可能是来自于你对民营资本的管理，但是CFO要保障公司的资金管理，满足业务的发展。第四方面，保障、保证财务体制的透明性和合规性。这并不是一个跨国公司、中国所投资企业的CFO所必须的，任何一个CFO都要保障的财务的透明性和合规性，才可以做到前面的两条，做好和投资者的沟通。保障财务资源。所以保障财务的透明和合规，是获得财务资源的前提，是你和投资者沟通的最基本原则。第五方面，评估并管理重要的财务指标。第六项，业务风险控制。那么这六项，是我觉得我们以前国内的CFO，那时候不叫CFO，叫总会计师，这就是CFO和总会计师最大的区别。如果仅仅是一个会计负责人，那这六个条件来说，可以说全部，甚至是部分不需要具备这些功能和角色。这六个方面来说，今天我可能没有时间来展开、举例。第一，想说一下，战略构架师的角色。说到战略，任何企业的战略分为两个部分：一个是企业的发展战略，我们的发展战略很简单，就是到哪里开店，以什么速度快，以什么节奏开。任何公司都有义务来扩展。第二，任何公司都肯定具备日常经理的战备。这两块概括起来，就是一个公司的业务量。在这里我提到CFO有义务完成一个公司的财务战略。那财务战略怎么样来呢，财务战略决不能割裂开业务战略，他来源于业务战略。又服务于业务战略。怎么样去理解呢？我对战略来说，有一句定义。就是任何一家公司，用自己的相对优势为你的顾客提供附加值，有差异化的附加值的产品或者是服务。很长一句话，四个关键词。第一，相对优势。每家公司的相对优势。第二，顾客。第三，附加值。第四，差异化。战略的核心就是这四个部分。我这里想说的是业务战略。那么怎么样去理解呢？第一，顾客利益，就是说你的战略肯定是围绕你的顾客来展开的。这个听上去很容易，但是有很多公司的业务战略是围绕竞争对手在展开的。竞争对手有这个业务在，所以要战胜它，所以就要有一个业务战略。有的公司的业务战略是围绕股东来展开的。我后面会谈到公司能给予你们什么，但是业务战略来说，不是围绕竞争对手，不是围绕股东，而是围绕你的客户来展开的。所以说业务战略第一个关键词是客户。第二你要为客户提供有附加值的东西，有可能是产品，有可能是服务，但是你能不能为你的客户提供附加值非常地重要。第三，你提供了附加值，靠什么来保证提供附加值呢？靠你的公司来保证附加值。最后你提供的附加值是和你的竞争对手有差异化的。为什么要花这些时间来谈这四个核心呢？因为其中有部分的相对优势可能就是你的财务人相对优势。或者说，你的业务战略要经过财务来检验是否是可持续的业务战略。比如说，还是举百安居来说，我们有一个一定金额以上的免费送货者，如果我们取消这个一定金额，首先从客户来说，这当然是有附加值的服务，谁都愿意，但是是不是可持续呢？有差异化的，差异化肯定也有，但是从财务模式上来看，这个是不是一个可持续性的呢？我们有没有这样相对的竞争优势来保证这个可持续的差异化服务呢？所以我这里要列出的第一个是业务战略在决定公司很多财务战略，反过来财务战略来间接经验的业务战略，有没有财务相对的优势去保证，是不是一个可持续的业务模型。第二层，我想说到的是财务目标和业务战略的关系。刚才说到你的战略不是围绕股东来展开的。但是股东有战略目标，股东给你战略目标，战略目标是不容讨价还价的。而战略是可以因地制宜的。可以实施和筹划的，比如说我希望中国的投资回报不低于全球任何一个国家的投资回报。我相信任何跨国公司在中国都有类似投资回报的要求。还有一个战略目标，希望你在中国的增长超过自然的增长速度。换而言之，你的市场份额要扩大。这些是投资者或者是股东的战略目标。战略目标大家也听到了，有财务的。好了。CEO的重要职责是把股东的财务目标，量体猜疑、因地制宜地打造成一个本土化的战略模型。举例来说，百安居在欧洲的利润水平可能在中国差不多，但是毛利要高一倍，那我们是不是把这个财务模型搬到中国来投资呢，如果是可以的话，可能在座的都不愿意去消费，因为太贵了。所以我们毛利只有欧洲的一半。那么怎么办，是不是欧洲的财务模型在中国要崩溃呢？这就看我们CFO有没有能力，在没有改变财务目标的情况下，制定一个符合中国财务情况的财务模型。财务模型如果毛利只有一半，那你就需要看，在民营成本上，是不是也有必要维持欧洲这么高的标准。除了营运成本以外你财务模型中不可缺少的，还有投资模型。如果同样投资中国的门店，只有欧洲的几分之一，那新的财务模型就出现了。在欧洲的财务模型是高成本，高毛利，高投资，才获得了高投保。在中国是低成本，低投资，都相对低的，而是高的回报。那么好的CFO，并不是盲目把集团的财务目标直接变成财务战略，或者是业务战略，而是需要调整围绕业务战略来进行调整。但是你再怎么样调整，你这个财务模型来说，最终还是支持集团所要求的财务目标。这是我从战略构架角度来说一个好的CFO如何去影响公司的业务战略。同样，如果你已经成为战略构架师以后，才能够做到第二步，因为你已经是公司战略的构架组成部分，参与了公司战略的制定。那么和投资者沟通是非常重要的。就是让他理解你的财务模型在中国怎么样能够保障我们集团、股东的财务目标的实现。所以我这里要讲的虽然是第一点，但是和第二点之间的关系有非常明确的联系。在六条中，又体现出一条来，在这一块我展开来讲。我没有完全说把这一条归纳为财务表现的目标。那我个人认为，一个好的CFO，一个成功的、优秀的CFO，很重要的是要搭建公司业务的系统。而不仅是财务的评估系统。后面一句话，是我最喜欢的一句话：你不能评估好的一样东西。商学院教了我们很多评估衡量的方法，而没有教我们评估衡量有没有依据。在这里想说一下，CFO通常容易忽略的方面。比如说，你的评估、你的衡量，不要完全地拘泥于预算。很多CFO或者是财务会计人员，他很重要的标准就是盯住预算。预算当然重要，但是不要局限于预算。还要放开眼，那需要看什么东西呢？第二步，就是要把战略进行细化、分解。刚才也说到业务战略，把业务战略分一下。看一下，财务和财务因素在你的业务战略中有多少。我们知道每家公司可能做得不一样，但是大同小异。有一些公司三年一次制定战略，有一些公司可能五年一次，有一些可能八年一次。那么CFO很重要的职责就是把你三年的战略、五年的战略，要能够细化，细分到每一年度的财务目标，和非财务指标。因为一个好的CFO，应该对公司有贡献。仅仅是财务预算，可能仅仅看到当年的表现。第三，尽可能地量化。特别是要针对非财务目标进行量化。第四，第五条经常被CFO的忽略的，或者是CFO认为这不是我的事情。第四项我提出了CFO要制定出公司短期的奖金激励方案，和中长期的激励政策。短期的激励方案，要能够保证预算的完成。长期的激励方案、中长期的激励方案是围绕战略来展开的。从人力资源的激励政策里有一个原则，叫公司里的人级别越高，激励周期就越长，级别越低，可能激励周期就越短。怎么样理解，比如说百安居的激励人才是五年一次，是因为跟五年战略相结合的。我们制定的五年战略才决定公司是否给予我们通常性的机遇。我们VP这一层，总经理这一层，可能三年一次激励周期。我们的中层销售骨干，可能是每个季度一个激励周期。我们一线的销售员可能每个月一个激励周期。但是不同的企业，可能设置方法不一样。所以从短期的实现预算来说，财务部门要和人力资源部门共同参与、制定今年的和预算相吻合的激励组织。这一条，很多CFO都可以做到。那么没有做到的CFO很少参与中长期的激励政策的制定。如果一个企业没有围绕自己战略而准备中长期激励政策的话，很可能他所有的行为都是为了围绕当年的政策，甚至是这个月的政策。对一个企业可持续的发展来说，是有很大影响的。最后，还是需要合作来保障一个评估体系。很多公司的评估体系是由人力资源部门来建立的。在这里要提出，好的CFO一定要参与考评体系的建立。最后两条，在有一些跨国公司已经诞生一个心的部门，叫业务评估管理部门。这个部门在有一些跨国公司就是隶属于CFO。在一些公司是相对独立的，直接向CFO汇报。但是要建议大家的是问一下所服务的机构中，有没有这样的部门，这样的部门起到什么作用？HR的财务知识来说，确实是比较欠缺，他不一定了解公司每一个环节的财务要求。再说一句话，也不怕得罪这么多CFO和准CFO，大家人力资源管理意识，也比较薄弱。把两者结合起来，才能够制定一个公司的评估、考评体系的时候，不是评好人，我们是评好事。很多跨国公司也好，国有也好，国营也好，他们人力资源评估体系，是在评估一个人，这个当然需要，但是没有很好地评估一件事，评一件事来说，如果要盘判断这件事的好坏，要用数字来说话。谁能够代表数字来说话呢？就是在座的CFO。今天要说的两条，就是这一长里面特别容易被忽略的。每次很多公司都是财务部门定一个计划，比如说今年奖金大概是多少，然后交给人力资源了，然后人力资源就围绕这个大蛋糕去且小蛋糕，后来发现蛋糕不够分了，或者是蛋糕倒是分下去了，但是业务指标没有完成，这个原因来说，都是因为人力资源在制定短期激励政策和长期激励政策的时候，没有很好地把财务指标、业务指标融糅合在一起，没有糅进去。怎么样去糅，我建议CFO和准CFO要主动地参与。这就是你才能CFO要参与的工作。最后，是业务风险管理。我刚才说，做一个好的CFO，提的六项工作，六项工作当中，我展开了三项。按业务风险管理、业务风险控制。这一条为什么还要说呢？很多CFO最重要的职责就是风险控制，已经受过了大量的经验，有丰富的经验就是用在风险控制上。我想说的是我当CFO的时候，说的一句话，这确实让我的CEO非常惊讶的，可能和我没有科班出班的背景有。我说一个公司最大的风险是没有钱。你没有钱进来，你来管什么，没有销售你能够分什么钱，你分的是股东的钱，这个是最大的问题。所以建议在座的CFO，在考虑任何其他风险以前，先考虑一下，有没有比销售更大的风险。我还是一句话，如果你要贪污，还需要有钱贪污呢，你公司没有销售，你还贪污什么，如果是认识这一条，我们CFO的工作就很容易了。你考虑问题的方法就很容易了，但是你需要看所有的风险控制，和产生销售来说，数重、数轻。这些是CFO很重要的风险控制，就是如何保障先要有销售。尽管在你每年的考核指标中，不一定有销售目标，但是你作为全公司最核心的管理团队，整个团队的目标中，肯定有销售这一项，你作为团队中的重要成员，怎么能够不去支持这一项呢，而且恰恰作为风险管理中最大的风险，就是一个公司没有销售，是没有任何其他的风险可以比拟的。第二，都是我个人提出的。结合自己的经验所说到的。建议很多公司在风险控制的时候，要“一国两制”。也就是说作为CFO要一国两制，任何一家公司，我想他保持可持续的竞争力，一定要创新。任何一家公司要生存，一定要不断地创新。创新意味着风险。我建议CFO们，在公司中，要建立两套完全不同的风险控制系统。一套是对相对成熟的业务有一个体系。第二，就是“一国两制”的特别行政区，就是特区对创新企业要网开一面。很多大公司都在抱怨，CFO成为很多创新的阻碍。这个不是有意的，就是拿出传统的财务管理方法，成熟的业务管理方法，在套一个创新的业务。创新的业务在诞生的时候，一定有很多风险，一定有很多不完善，一定有另外一双眼睛来看待这一块业务。具体怎么样来操作呢，第一，要量化。刚才也说了要量化可能发生的东西，还要创新业务。要建立在创新业务的风险，是已知的，可控的，不会对整个机体、企业的组织伤筋动骨。也有很多的公司被创新拖累。这也有可能。所以一个公司应该把创新的风险在开始之前，就控制在可控的范围内。很南给出一个数字，有可能是一个营业额的3％，有可能是10％，要根据自己企业情况，CFO要预留出创新预算。所谓创新预算就是有创新投资的预算，有创新损益表可能产生的影响。只有制定出宽松的财务政策，贵公司的创新才可能有存在和生存的可能性，才会有成功的可能性。需要看你的风险胃口有多大，然后在风险胃口的情况下，在风险胃口的上线一下，要大胆地尝试。但是把你的创新进行推广之前，作为一个CFO，又要很谨慎地来推广这件事情。所以“一国两制”是提出在创新、在试点，要大胆，在推广要谨慎。什么时候可以推广，在创新得到实践证明，并且你作为CFO把创新的业务又总结好一个可持续的财务系统以后，你又可以把他归为成熟业务，大规模地推广。百安居来说，任何一点都有战略试点。所以才能够看到在业务表现当中，长胜不衰，一定是在日子好过的时候，才留于创新的财务资源才会越充分。最后，评估和管理好非财务风险。公司总有很多非财务风险。比如说，员工的流失率，这个是非财务的指标。在座有多少CFO也去关心这个数据呢？很少。坦率地说很少。但是这个恰恰是公司非常重要的非财务风险。而且可能会影响一个公司的财务稳定性、财务安全性。类似像这种非财务风险指标来说，恰恰是我们作为一个优秀的CFO应该关心，应该重视，应该和一些财务指标结合起来。比如说，我们有4、50家门店，他可能会有很多财务、销售受影响，可能就是因为这些门店、员工、骨干的流失率比较高。那么，你在写财务分析的时候，能不能找到这些非财务的原因呢？是否利用你的财务资源去解决它。比如说，员工流失中，其中一个原因可能是机密的方法不对，或者是不够。你应该是参与公司的建立机密政策的建设，这样你就可以通过非财务指标，利用你的财务资源和财务模型来解决很多公司的非财务问题。概括起来，当一个优秀、卓越的CFO，有6个方面可能是被忽略的。或者是不被重视的。六个方面中有三个方面，今天要着重地介绍，就是如何地当好战略构架师，如何来理解战略财务目标和战略之间的关系。如何做好整个业务的表现评估。最后，提出了风险管理中个人的一些观点。没有销售，最大的风险。如何在一个公司中建立两套或者是两种不同的财务管理的理念或者体系，要保障成熟业务的连贯性，又鼓励公司的业务创新，通过财务资源进行鼓励，但是鼓励并不代表失重。最后是关注评估管理公司的非财务影响。转入今天的主题，成为一个好的CFO以后，如果大家有志于当CFO的话，还缺什么呢？很多CFO为CEO工作的时候，可能都有这样的情况，觉得既幸运，又不幸运，幸运来说，有很多共同语言，不幸的时候，你干什么都没有得到什么肯定。这个说明什么呢？今天发的材料很多数据都说明，很多500强的CEO，有相当一部分是CFO出生的。那么，我有一句口头禅就是：一个好的CEO，至少要有1/3是一个好的CFO。那么这一点，对很多想成为CEO的CFO来说，如果你已经具备了，那是一个优势。第一条，我提到一个好的CEO还是1/3的人力资源总监。那么这一条来说，恰恰是CFO或者是财务会计背景出生所比较难以具备的。为什么呢？1：在任何一个行业的公司中的财务部门，尽管再庞大，人数相对公司总的雇员和管理层来说，都是有限的。所以说一个CFO以前所管理的团队数量是相对比较少的。任何一个公司，他管理的数量是相对比较少的。质量是比较一致的。这个是指在财务部门，或者是一些CFO也坚固财务部门，行政部门，他的人员基本的素质会流失，和一些激进的销售部门的素质是不一样的。所以对CFO人力资源的挑战来源于两条，一个数量上发生变化，还有管理人的素质质量上会发生变化。这个来说，可能是不一样的。我这里有切身体会。加入百按据以前，我最小的团队，是做老板秘书的时候，在投资银行的时候，也就是不到200个人。到百按据当CFO的时候，财务部门不到20个人，加上其他的部门，七七八八就4、50个人。现在我们部门的员工已经超过了1万个人。其中财务人员到2％，98％是非财务人员。财务人员具备相似的教育背景，有相似的经历。你在财务部门管理方法，当你变成CFO的时候，你肯定是需要很多新的内容是你以前不具备的。打一个比方，我以前做CFO是的时候，我肯定不需要到每一个柜台喊口号，但是现在来说，我就需要喊。你和财务人员谈工作的时候，你跟销售人员谈的方法肯定是不一样的。所以说你需要更多新的人力资源的激进。但是CFO来说，还缺什么呢？因为缺少把CFO作为第一项。因为有一个很好的部门突然面对全公司的时候，这时候有一个巨大的反差，你人力资源管理的方法面临很大的挑战。第二，作为CEO来说，不可避免地是政府和公众沟通主要的桥梁。以前做CFO，你可能也不懂，这个在全世界任何一个国家，都面临和政府和公众的沟通。而CEO是义不容辞在这个公司的形象和代表，所以说这些都是很重要。那作为一个CFO来说，可能对一个财务部门沟通比较多。和非财务部门沟通不是这么多，是轮不到你沟通，如果你有志成为CEO的话，你在这方面的经验就非常地重要了。第三项，这个也非常地关键。任何一个公司都是有一个上游和下游的。作为一个CEO，必须要了解他的上游的顾客，上游的企业。可能作为一个CFO来说，并不一样。因为CFO是跟投资者沟通。他并没有成为顾客和你的上游供应商的桥梁。这就意味着作为CEO要知己知彼，彼是什么呢？就是CFO比较容易做好知彼。好的CFO和CEO来说，我不担心他的知己能力，我单位他知彼，彼是你的顾客，是你的供应商。我们现在每年还需要看客户调研，每年要和一些大客户来了解，一个CFO很重要的一块，就是了解你的供应商，了解你的顾客。第四项，公司文化的缔造者，或者是维护者。创业的话，CEO围绕公司的战略业务需要，要营造出一个公司的文化。对CFO来说，可能没有这个要求，但是作为CEO来说，或者是本人就是文化的缔造者，或者是要维护一个企业文化的沟通，你成为这个文化最坚强的传播者，这也是当CEO之前，所逐步要具备的经验和知识。或者说在当了CEO以后，要补的这一课。第五项，协调、平衡、和谐。这三个词都很没劲。从CFO到CEO，两条杠变成了三条杠，你代表了公司的局部，突然要面对公司的全部。一定在CFO的时候，肯定很偏颇地维护很多财务目标，维护很多部门的利益，公司的利益，但是当了CEO以后，手心、手背都是肉，虽然十个手指不一样长，都是都长在你手上。所以“协调、平衡、和谐”，是一个CEO可能需要最基本的元素。最后下最大决心的人来说，是很难受的。CEO虽然也是“C”，但是在业务决策上、公司决策上来说，他往往不是最后的决策。当最后决策人尽管CFO上面有董事会，可能还有股东大会，但是你不可能在你的授权范围内，凡事都去请示董事会。你必须要做出一些很痛苦的决定。那能不能下这个决定，除了你的经验，你的知识以外，还需要有很多的心理素质。从CFO迈向CEO来说，还需要有更高的要求。高在哪里呢？高在两条。一个是自律，就是自我约束。像CFO成长为CEO，我对第一个SEFT来说，觉得没有大问题，因为CFO的岗位就要求有很高的自我约束，所以说CFO成为CEO来说，绝大部分都是可以做到很好的自我约束。但是CFO来说，在座的不要生气，热情奔放当CFO来说，确实比较少，所以说CFO能够做到自我激励的比较难。你在当CFO的时候没事，一个好的CFO要有好的激励。所以说这本身来说，是CFO的不足。但是你当了CEO以后，尽管你有董事会，但是董事会不可能天天围绕在你身边，你通常是孤家寡人，要自我激励来维持你下最后决心的时候，所具备的心理素质。很多是自我激励，很多CFO成为CEO以后，心理上比较茫然的一块。有一些岗位成为CEO没有问题，比如说销售出身的，他的销售能力很强，这种人具备什么呢？具备很好的自我激励的技能。但是销售人员来说，在座有销售的也不要生气。销售人员来说，自我约束能力差一点，所以说不同的岗位人走向CEO，他的优势和劣势说可能还不一样的。归纳起来，有六条。一、人力资源的管理水平。二、是和政府沟通的经验和技巧。三、是不是了解你的所服务的客户和管理的供应商。四、有没有创造公司文化这样的能力。五、愿意不愿意接受三个很窝囊的词：“协调、平衡、和谐”。六、最后，就是有没有自我约束和自我激励的基本素质来保持你下最后决定的心理。一个很简单的分析，我们很多CFO都喜欢这些。从CFO到CEO，哪些是优势。刚才说了，好的CEO来说，有1/3是CFO。第二，你的优势，就是你本身就参与了很多公司的决策。这个是优势。那劣势来说，刚才说了，是人力资源管理。劣势来说，就是需要你充分地了解你的业务。就是上游、下游，公共关系，政府关系，你能不能成为媒体的宠物。有一些CFO觉得，不在席位，不需要这样，等到了CEO，有记者来见有媒体来见，公司有风险，有危机处理的时候，你能不能面对今天不是几百个CFO，而不是几百个媒体。有的人是需要培养的。好。那机会在哪呢，CFO来说，通常是董事会认为是最安全的人选。大家去看，有很多，举不胜举。我说的是担任CFO很好的优点，就是经常成为过渡形的两代半或者是三代半的领导人，CFO来说，有这个优势。还有你可以通过，在目前的岗位上，通过影响财务来影响这个公司的发展，使你未来接CEO来说，有很多战略至少在财务上这一块来说，已经是很顺畅的。缺点或者是威胁、不足在哪里呢？作为一个CEO来说，很难向你的员工或者是领导来展示财务方面的优势。你要问自己，你有没有去刻意表现你在非财务方面的能力。举我个人的例子来说，有很多人都需要休假，那你有没有待任的期间，去展示一下，你在两周一周的代理期间，展示你非财务方面的管理能力。还有一点，机会来说，是CFO很容易成为CEO临时的接班人。但是确实有很多CFO只能成为一个过渡形的角色。位子还没有坐热，新的CEO又来了。那如何来把握这些机会，从这些来说，有可能你的机会永远不会来临。最后，总结、概括起来是把自己假想成CEO这样去考虑问题。但是就是每天要做好CFO的本职工作。刻意地去培养你自己从CFO到CEO中，刚才说的一些技能中的某些不足。要刻意地培养。从CFO来说，很多人走向CEO，但是确实还有一些CEO继续回到CFO的岗位上的，这样也有。所以说衡量一个成功的CEO，并不是说一定要成为CEO才能够成功。举一个大家熟悉的例子。原来我们联合理化中国区的CEO，现在成为ICN，他成为中国区的总裁之前，他就是CFO，这样成功的例子我也看到过很多。所以说CEO来说，不是CFO的终点。但是CEO可能也是CFO在职业生涯发展中的一个台阶。最后尽到你的能力，祝大家好运，以上就是今天的讲演，谢谢大家

徐老师 发表于 2006-6-8 08:33:37

<span style="FONT-SIZE: 18pt; BACKGROUND: lime; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-hansi-font-family: "Times New Roman"; mso-font-kerning: 18.0pt; mso-ascii-font-family: "Times New Roman"; mso-highlight: lime;">财务总监的角色和价值倡导<span style="FONT-SIZE: 18pt; BACKGROUND: lime; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-hansi-font-family: "Times New Roman"; mso-font-kerning: 18.0pt; mso-ascii-font-family: "Times New Roman"; mso-highlight: lime;"><span style="FONT-SIZE: 18pt; BACKGROUND: lime; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-hansi-font-family: "Times New Roman"; mso-font-kerning: 18.0pt; mso-ascii-font-family: "Times New Roman"; mso-highlight: lime;"><personname wst="on" productid="高宏">高宏</personname>先生：各位财务总监，CFO、CEO，大家下午好！我演讲的题目是《财务总监的角色和价值的倡导》。这个题目来说，是有一个故事的：有一个蜈蚣，它在地下爬，然后有一个蚂蚁看到它了，就跟它说：蜈蚣先生，你真了不起，这么多的脚，你爬起来也可以不乱，而且还爬得很快。这样蜈蚣先生就非常地得意，觉得有人表扬我了，非常地高兴。他也在想：我这么多脚，为什么不能爬呢，他也觉得自己的确是非常地神奇。但是他心理这样想着，爬着爬着，就爬乱了。就是说平时他走的时候，脚都可以协调很好，可能现在来说，可能他的脚之间就会产生一些问题了。所以对我来讲，我就觉得一个财务总监的角色是非常地纷繁、复杂的。    像有的人也问我，<personname wst="on" productid="高宏">高宏</personname>先生，你是怎么样来爬的。我觉得要讲出社1、2、3、4的话，我讲不出来的，要讲出来也是很难的。我觉得不管是大的集团企业，还是小的刚刚开始的企业，不管是民营的，还是外资的。这里面有一些共同的地方。这些来说，就是财务人员最根本的素质。如果你有这些素质，你也可以成为一个CEO。但是这些素质来说，都是使你工作政工的源泉。我就想来探讨一下，这些素质是怎么样的素质，能够使大家有一个了解。所以我今天来说更像一个教授，在做关于财务总监理论上的探讨，而不是平时工作当中，所碰到的问题。 我的背景来说，我是在别的企业也做过，我华甬道的咨询师。也做过科大公司的财务总监和总经理，对企业的运作来说，特别是是外资企业的运作来说，也有一定的了解，也做过高科技企业的CFO。工作了两年多，感受一下一个企业从创始到他相对辉煌的时间。从今年开始，就任于外资银行，据据我自己来讲，我作为一个财务人员，从一个财务的咨询，一直到一个企业的运行，再到一个初创企业所面临的问题，再到一个投资银行所意识到价值方面的考量，我觉得对我来讲，都是非常有意义的。所以我就循着这条路往前走，所以我今天想跟大家分享一下。 讲财务总监总监角色的时候，可能大家就想到“帐<personname wst="on" productid="房">房</personname>先生”。在过去需要“帐<personname wst="on" productid="房">房</personname>先生”的时候，它的角色来说，是有这个必要的。现在有一些不同来说，因为经营的环境不同，一个是投资者和经营者的分离，第二个是政府的监管，第三个之营运环境的变化，变化得非常快。需要有一个执行能力的人去推动这个企业来适应这个环境。第四个是，企业规模和人数，这也是今非昔比。所以说这些就自然而然地造就了一个从“帐<personname wst="on" productid="房">房</personname>先生”到CFO的角色。但是都是对利润和价值的追逐。 “帐<personname wst="on" productid="房">房</personname>先生”的工作来说，就是记录、预算，还有消息的灵通，还有幕後活动比较多一些。他的老板来说，也是做财务分析的，他确定一个商业的模式，做一个资源的支配等等活动。其实在一个民营企业也好，在一个小企业也好，其实他的老板财务的了解比他多。这个是一个必须的一点。只不过随着企业的成长，这个老板就忙不过来，就请一个“帐<personname wst="on" productid="房">房</personname>先生”来做很多事情。就是派给他很多事情来做。所以我觉得CFO来说，也没有什么值得沾沾自喜的。所以说像前面演讲者所讲的，我们一定要像CEO来想这个问题，这样事情才可以真正地成功。 我其实不是一个学术的营运人。我想有一些思考来说，可能是套用了比较经典的理论。这五大需求来说，可以归结为一种信任和报告。就是说这个资源来说，是大家都可以使用的。这个来说，职能体现了大部分在内控的过程，一个会计的审计和IT系统的过程。这个作为一个投资者来说，这方面来说，是需要做到的。他们需要达到CFO所要求的。最后一个是利润性的最大化，对管理者来说，需要有管理的报告，资源配制，还有员工的统和。在这里就有资源配置，这些来说，是所有CFO所面临的工作。再上面一层，是分析控制，其实企业是在一个游戏的环境里面，在进行博弈的。游戏的环境来说，有很多的对手，有很多的规则，在这里企业的分析能力当中，是需要相互地配置，这也是非常重要的，但是你必须要面临很多的风险，这就是一个商务模式建立的调整。在这方面来说，就需要计划部门，和预算部门需要把握的。最高一层就是企业价值的最大化，就需要收购、建立和融资。这就需要和银行方面打交道。 这五个层次来说，可以做一个参照，可以让CFO对自己的价值有一个清晰的认识。可能你做的事情来说，最主要的是在哪一个方面，你能够在哪个方面起到最大的作用，因为有的时候你并没有授权，并没有对其他的方面产生需求，这样来说，可能你的价值某个层次一下才发生的作用。 还有一点，就是越是往上基本的价值，越是需要一个营运能力，越是往下的价值，越是需要咨询方面的能力。所以，一个CFO的职责对投资者来讲，他是企业的内部控制，财务分析和预测的能力。信任就是对CEO的看守，和对企业资源的配置，投资目标的坚守，就是需要有一个原定的目标，这些来说，就是对一个投资者对CFO的希望，同时我觉得CFO也需要考虑一下，CFO真正的目标在哪里，真正的动机在哪里，他是不是有这个动机来把这个企业搞好，搞到一个什么样的程度，这个来讲，也是对CFO工作非常大的支持，也是工作成功的因素。 对CEO来讲，他们是伙伴的关系。CFO为CEO寻求投资机会。企业策略的制定和调整。对CEO来讲，CFO也是一种保护，对风险的意识和对风险的处理，财务的分析和预测，企业外部渠道之一，实现企业价值的最大化。所以大家可以从这几个角度来考虑，企业CEO的定位。要有领导，所以才会有好的内控环境。这就是所谓的上梁不正下梁歪，这个是从另外的角度来说的。 还有对CEO来说，需要有一个构架，这样就是用最少的资源来完成事情，还有完成外部资源的开发能力，执行能力。有很多人会有很多的设想，但是如果是执行能力不够，也是不行的。这需要有风险的意识。像这个风险意识来说，可能是内在的对风险的认识。所以在这里就是我跟大家分享的“财务的角色和价值的倡导”。好，谢谢大家

andy780625 发表于 2006-9-28 02:36:18

一个好的CEO他所具备的素质和要求，和许多CEO所具备的要求和素质是完全一致的。

ycx_xcy 发表于 2006-10-11 21:20:21

学习!

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[经理讲堂]从CFO到CEO