[经理讲堂]张维迎 论企业家与职业经理人如何去何建立互信？
<Palign=left>企业家应该是造时钟的人而非报时的人。企业要持续成长，就需要由企业家控制的企业转换成职业经理人管理的企业，而这一切的基础，源于企业家与职业经理人的相互信任。<BR><BR>如何建立企业家与职业经理人之间的信任？提出这个问题是基于这样两个基本的命题。<BR><BR>第一个命题，企业由企业家创立，但是企业的成长和持续发展则依赖于企业的职业化管理队伍的形成。企业家创办企业，可能靠某一个特别的想法，一种灵感，或者发明了某种产品和技术，或者发现了一个市场缝隙，抓住机会创办企业，获得成功。企业家在创办企业的时候不一定都有宏伟规划，大部分企业家在开始创业时是“见机行事”，或者说是机会主义者。企业的持续成长与创业不同，任何一个企业要成长壮大，成为一个有持久竞争力的存在体，就要由一个随机性的机会主义的创造变成一个深思熟虑的战略性的规划的创造，就需要由企业家控制的企业变成职业化管理的企业。优秀企业一定活得比企业家本人的寿命长，企业家应该是造时钟的人而不是报时的人。<BR><BR>第二个命题，职业化管理队伍形成的关键是企业家与职业经理人之间的相互信任。相互信任不是单方面的信任。不仅仅是企业家信任职业经理人，而且职业经理人也要信任企业家。没有前一个信任，企业家不会把企业交给职业经理人管理；同样，没有后一个信任，职业经理人也不会为企业家效力。从更宏观的角度看，信任在很大程度决定着企业的发展速度和企业的规模。因为信任的积累是一个过程，需要很长的时间，所以企业的发展速度不可能过快。过快增长的企业往往也是风险最大、最容易垮下来的企业。真正制约企业扩展速度的是“融入”（企业内部人的融合），而不是融资。人的融合很大程度上也就是相互之间信任建立的过程，这是实现1+1>2的关键。信任是一种默契，是对他人行为的一种预期，有了这种默契和预期，合作才有可能。<BR><BR>职业化管理的内涵<BR><BR>究竟什么是职业化的管理？ <BR><BR>第一，所谓职业化的管理就是靠法治而不是靠人治，即企业内部是法治组织而非人治组织。在任何一个法治社会，最重要的是对统治者和政府的约束。同样，在一个职业化管理的企业，最重要的是对老板的约束。如果对老板本身没有约束，职业经理人就不会信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。只有老板自己受到约束，按照规则办事，别人才会对你有信任，职业化的管理才能建立起来。<BR><BR>第二，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。企业最重要的日常事务应该程序化、规则化，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。 <BR><BR>第三，在职业化管理的企业，一个人是靠能力和品德取得你的岗位，而不是靠出身和关系。<BR><BR>第四，职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬，而不是靠出售产品得到报酬。套用法律的概念，职业经理人承担的是“过失责任”，而企业家承担的是“剩余责任”。<BR><BR>从上面的这几个定义来看，尽管听起来抽象，但是可以告诉我们一个重要的事实，即职业化的管理和家族企业并非不相容。如果家族控制的企业是按法治原则去经营、管理，那么也可以称得上是职业化的管理，但是在家族企业做到这一点是非常困难的。<BR><BR>职业化管理的历史<BR><BR>职业化的管理实际上始于中国。当然，这是在政府领域，而非企业界。中国有两千多年历史的职业化管理，如果没有官僚的职业化管理，中国也不可能长期维持一个统一的国家。春秋战国时期的历史是非常有意思，当时国家之间的竞争跟现在企业之间的竞争有很多相似之处。那时国家观念不是很重，有才能的人，哪个国家用他，让他发挥才能，他就为哪个国家服务。这点很像现在的职业经理人，哪个企业欣赏他，让他有用武之地，就为哪个企业服务。商鞅本是卫国人，但一直找不到扩展才华的舞台，游历了卫国、魏国，直到秦国才得到重用。他帮助秦孝公变法，使秦国变得强大，为最后灭六国奠定了基础。 <BR><BR>家族管理与职业化管理的问题，也不是一个新问题。秦始皇统一中国后，就面临两个选择——实行诸侯分封制还是郡县制。诸侯分封制其实就是家族管理，郡县制就是职业化管理。郡县制的官员全部是由中央统一派送而且在“市场”上挑选，不是根据先天身份来继承。分封制则是每个诸侯国都有一整套管理系统，子承父业，同时诸侯统治者也是皇帝的宗亲。秦始皇统一中国后，采纳了廷尉李斯的意见，实行了郡县制，把全国划分成36个郡，一千多个县。除了皇帝外，所有的官位在全国挑选，然后派遣上岗，都没有继承性，这就是职业化的管理。但是，尽管实行了郡县制，秦国在秦始皇死后不久就灭亡了。 后来刘邦统一了国家，建立了汉朝，也面临着和秦始皇同样的问题：究竟是实施家族管理（分封制）还是职业化管理（郡县制）？刘邦汲取秦朝教训，实行家族管理的分封制，但到了汉景帝的时候却出现了“七国叛乱”。参加者都是自家人，其中有五人就是汉景帝的堂兄弟，另有堂叔和堂兄弟各一人，皆在五服之内。七国叛乱被平息之后，西汉就废除了分封制，在全国基本统一实现了郡县制，又开始了政府的职业化的管理，并一直被沿用下去。<BR><BR>从博弈的角度来谈建立<BR><BR>企业家与职业经理人之间的信任<BR><BR>首先来探讨一下企业家和职业经理人之间的信任博弈。企业家可以信任职业经理人，也可以不信任：（1）如果不信任，双方就没有合作的可能，博弈结束，每个人都得到零。（2）如果企业家信任职业经理人，把企业交给他。如果经理人诚实，每个人得到5个单位的报酬；如果经理人不诚实，他得到10个单位的收益，但企业家亏了5个单位。<BR><BR>现在问：企业家应该不应该信赖职业经理人？如果博弈只进行一次，企业家就知道一旦信任职业经理人，职业经理人的最后选择一定是欺骗，因为欺骗所得的10大于诚实得到的5。企业家知道不信任职业经理人，得到的是零；如果信任职业经理人，就要亏5，所以他的最优的选择是不信任。这本来可以是一个双赢的博弈，互相信任，每人得到5，是一个帕累托最优；但由于信任建立不起来，每人得到零，帕累托最优不能实现。那么，怎么才能建立信任呢？<BR><BR>一、合同约束<BR><BR>双方事前签合同，如果你骗了我，由法院惩罚你。比如说，职业经理人因为骗企业主多赚了5，但企业主把之告到法院，法院会罚职业经理人10或8。预期到惩罚大于欺骗所得，职业经理人就不会选择欺骗，企业主也就会信任他。但在现实中，即使双方都知道欺骗行为的发生，但是到了法院面前，施骗者不认错，受骗的一方很难拿出足够的证据证明被骗。法律判决是要讲究证据的，没有证据无法判案。由于证据获得的困难，如果要靠合同维持这种信任的话，会非常困难，所以信任的建立一定需要其他的约束。<BR><BR>二、感情约束<BR><BR>感情机制也就是偏好的内在化，如果你的效用函数中包含他人利益，那就把别人的利益内在化为自己的利益。有了这种偏好，就可能不会骗对方。如果职业经理人对企业家的感情系数超过0.5，他就不会骗企业家。因为如果超过0.5，欺骗使企业家亏了5，同时感情系数也会转移到经理人头上，对于经理人来说就等于亏了2.5.经理人最后所得就不是10，而是7.5。反之，经理人诚实的话，企业家赚了5，对他来说相当于赚了2.5，自己赚了5，加起来也是7.5，这样他就不会骗企业家了。所以，感情因素对信任的建立是非常重要。<BR><BR>三、信誉约束<BR><BR>信誉机制源于重复博弈，重复博弈中人们更多考虑的是合作的长期收益，而非一次性好处。在前面的例子中，可以算出来如果重复博弈的可能性超过0.5，即使没有法律的制裁，也没有感情因素的存在，经理人也不会欺骗企业家，企业家也会信任经理人。当然，长期的交往本身又会增进相互之间的感情，所以重复博弈从信誉和感情两个方面有助于信任的建立。信誉的建立依赖于惩罚——如果你这次骗我，那我下次就不跟你合作了。因为不愿失去未来合作的机会，所以双方会有积极性建立一个合作的信誉。就会形成这样的情况：企业家先信任职业经理人，把企业交给经理人。当经理人骗了企业家，企业家发现后把他开除，其他企业也不愿意雇这样的人当经理，所以经理人必须考虑自己的名声。但是如果惩罚对惩罚者本身的损害太大，惩罚就是不可信的。投鼠忌器在企业内部很多环节都会发生，导致惩罚不可信，所以对方就不会太注重信誉。 <BR><BR>建立企业家与职业经理人所需要的内外环境<BR><BR>一、内部制度<BR><BR>企业内部要强调有分工。如果一个人控制内部资源的话，一次性不守信、不合作的诱惑就非常大；如果多人控制资源，每个人只是控制其中一部分的话，不合作的经济刺激就会大大地降低。同时在激励机制和股权安排上，企业家应在股权和激励方面使职业经理人利益和企业利益统一起来，使职业经理人不背叛。 怎样使企业即使出现了叛将，也不出现叛军，也就是说职业经理人跑了，但他下面的员工不跟着他跑？如果企业家控制董事会，董事会任命职业经理人，之后的总经理、部门经理都由经理人任命。如果经理人非常优秀，行政效率就会非常高。但这样任命的后果是，一切完全由经理人控制，面临很大的风险。如果经理人背叛，企业家对企业可能就完全失去了控制。西方企业制度的建立，一定在某些方面做特别的设计，比如行政系统由CEO控制，但审计一定直接隶属于董事会，不允许CEO决定。实际上就是怎么解决行政效率与监督效率的矛盾。这也给我们一个启示，可以通过不同系统的设置来找到平衡，而非用一个系统体制解决问题。<BR><BR>在企业经营过程中自主权与信任之间既有互补，也有冲突。一方面，对经理人越信任，给他的权就越大；另一方面，经理人权力越大，企业家就越不信任经理人。自由裁量权需要一个恰当的度，如果没有自由，就没有办法管理；如果给得太大，又会有风险。50年代时IBM雇来的总裁，连签字的权力都没有，因为企业家不信任他，过了一年获得信任之后，才获得权力。<BR><BR>企业内部还要处理好正式规则和非正式规则之间的关系。一个企业如果没有正式的规则，是没有办法发展的；但过分依赖于正式规则也会引起更多的不信任。如果什么事都要查条文，别人都会觉得你在怀疑他，所以怎么把握正式规则的作用范围是非常重要的。打个比方，正式的规则就像盖大楼的钢筋，非正式规则就像混凝土、水泥这些东西，缺少任何一样大楼都盖不起来；大楼盖得越高，钢筋就越重要。如果只盖一个鸡窝，没必要用钢筋，用水泥抹抹就行了，但是盖高层的大楼对钢筋的要求越来越高，对水泥标号的要求也就越来越高了，这是两者相互间正的关系。在企业最初的时候，非正式规则或许就能满足合作的需要，因为大家每天都在见面，互相间信任度很高。但企业一旦变大，正式的规则就变得越来越重要。<BR><BR>二、外部环境<BR><BR>外部环境最重要的是法律环境，特别是对私有财产的保护。如果社会的法律制度对私有产权没有一个明确的有效的保护的话，要建立企业家与职业经理人之间的信任是不可能的。如果职业经理人盗窃了企业的财产，包括知识资产，受不到应有的法律惩罚，那企业家就不可能真正信任他。信任一个人是因为知道他如果不按预期的行为去做，就会受到足够的惩罚。企业家如果不能用合法手段保护自己，就只能借助于非法的手段保护自己，这就要付出越来越大的代价。当然，仅有法律是不够的，在很多情况下，不是没有法律，而是政府执行的自由度太大，导致企业得不到有效的保护。<BR><BR>现代社会中中介机构不仅提供信息，而且对建立企业家与经理人之间的信任也非常重要。如果没有独立的会计师事务所，老板怎么敢信任职业经理人？有了独立的会计师事务所，注册会计师有自己的职业操守、行为准则，企业家就可以放心地把经营权交给经理人。在授权范围内，你想干什么都可以去干，我一年下来查你一次就是了。如何建立经理人市场？经理人市场是一把双刃剑，一方面，经理人市场为经理人讲信誉提供了激励：如果他表现好，市场价码就会高，会有更多的企业来挖他，所以他才愿意表现好。如果他没地方去，干吗还要表现好，但另一方面，如果经理人的流动过分频繁，就会出现一些背叛现有企业的行为，使得经理人更不值得信任。我建议企业领导人在招聘一个新人的时候，无论他的层次有多高，首先问他为什么要到你这儿来？他为什么要离开现有的岗位？这是最重要的问题。有些人是专门靠跳槽来不断地使自己得到提升的，这些人不应有市场。<o:p></o:p></P>
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