何谓”事业部制“
事业部制最早起源於美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营专案增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆叁考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式於1924年 完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。<p>
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<P> 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。</P>
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<P> <STRONG> 事业部制的主要特点</STRONG></P>
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<P> 1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。</P>
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<P> 2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理许可权下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组後，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。</P>
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<P> 3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。</P>
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<P> 4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律谘询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在於其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。</P>
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<P><STRONG> 事业部制的主要优点</STRONG></P>
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<P> 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。</P>
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<P> 2、有利於最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。</P>
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<P> 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由於事业部自成系统，独立经营，相当於一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利於培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。</P>
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<P> 4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易於评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。</P>
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<P> 5、按产品划分事业部，便於组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利於提高劳动生产率和企业经济效益。</P>
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<P> 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。</P>
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<P> 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。</P>
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<P> <STRONG>事业部制的适用范围</STRONG></P>
<P> 事业部制结构主要 适用於产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。</P> <P> </P>
<H1>从职能制到事业部制</H1>
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<P> 企业成为大型集团以后，在经营上面临的战略性选择都是一些高度复杂的问题，对这些问题做出判断和抉择，需要更多地依靠专业的分析和科学的组织评审程序，所以大企业需要有专门的班子负责这种决策活动。大企业的高级决策者只有依靠一个完备的专家群才能胜任其职责，这就决定了大企业的高层决策机构必须是一个职能健全的专门组织。 </P>
<P> 事业部制之所以有效率，就是因为它使企业整体命运负有责任的领导人摆脱了常规的经营活动。这样，他们才有可能将自己的时间、信息、心理能量用于企业的战略性决策。这种组织创新的本质内涵是实现企业决策的科学化。而高层决策个人化恰恰是当前许多中国大企业的共同现象，民主化的决策在企业决策体制中没有地位。真正的问题是：大企业的决策不能单纯依赖少数人的天才和经验，而需要以科学系统的调研分析为基础，它必须由有关的专家来承担。而没有这种专业化战略决策系统的企业，无论其资产规模有多大，本质上只是一个传统企业。 </P>
<P> 美的集团从实践中发现了采取事业部制的必要，果断进行了组织结构的创新。创新之后的经营业绩，证明了组织创新的效果。 </P>
<P> 美的集团从最初何享健带领23人筹集相当于600美元的资金创办街道小厂，到现在发展成为总资产约11亿美元的大型企业集团，堪称传奇。 </P>
<P> 1996-1997年，美的在发展中一度遇到困难，经营业绩大幅度滑坡。1990-1994年，美的空调销售排名始终排在第三，到1996年则落至第七位。出人意料的是，到2000年美的的销售额竟然突破了12亿美元。这之间的巨大变化与组织创新是分不开的。 </P>
<P> 美的当时和中国众多乡镇企业、民营企业一样，是直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理曾经发挥过“船小掉头快”的优势。但是企业规模壮大了，如果生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，势必会造成产品生产与销售脱节。“一个人能认识的东西很多，但真正能做到不容易。”老总何享健看到了问题的症结所在，他选择了事业部制。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。至今，美的无亏损投资和亏损项目，产业结构与产品结构合理。在已被证明有效的事业部制基础上，美的2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代制度。 十六字诀“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，是何享健对美的推行事业部制原则的总结。他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控。美的集团总部设立的资源管理中心，牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都须提前上报投资规划，由集团企划投资部根据全集团一年的投资规划统一安排。企划投资部的负责人说：“我们是把项目当作产业来投的，而不是风险投资，所以要谨慎。一旦选准，我们就会集中投入。</P> <p>非常详细的介绍，事业部制是5种组织结构中的一种。简要概括其特性如下：</p><p>优点：1、权利下放；2、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力；3、实现高度专业化；4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。</p><p>缺点：1、组织机构重叠；2、管理人员膨胀；3、忽视企业整体利益。</p><p>特点：利润中心</p> 谢谢
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