[DBA博导讲义]《创新中的企业文化》
<P> 改革开放之前，中国的企业没有属于自己的文化。如果有，那也不过是党的文化、政府的文化或社会一般文化在企业的翻版和重复。改革开放以来，尤其是进入九十年代，随着市场经济观念进入当代中国，特别是随着一批经历过传统文化的熏染和接受了现代西方先进的经济理论和企业理念的青年知识分子的下海经商，民营企业迅速崛起，企业文化这样一种前所未有的新文化类别，终于诞生在这个有着五千年文化积淀的古国。<O:P></O:P></P><P>1．文化是人类以经济活动为主的一切活动的精神与物质的积淀<O:P></O:P></P>
<P> 说到文化是一种积淀，首先有一个时间的概念，因为任何种类的文化都有一个逐步形成的过程。所以，如果某个企业才创立了一年，就说他的企业文化做得如何如何好的时候，我们可以说不相信，大胆地说：“不相信！”没有经过一个时间量上的积淀，很多事情都是不确定的。<O:P></O:P></P>
<P> 其次，认同是聚合的条件。企业文化是一种认同，一种理念的认同。不要说是“理念”认同，即便是“概念”的认同，它的文化意义也是非常深刻的。在美洲大陆上，印第安人过去和白人打了上百年的仗，后来有语言学家发现，主要的冲突是由于一个重要的概念不能认同，因为一个概念的分歧，就没完没了地一个劲打仗，却又都不知道问题出在哪里。按印第安人的概念，土地的出让，仅仅是使用权，而其所有权肯定是不会出让的（就像我们现在的一切土地都属于国家所有，土地交易则有七十年使用权的说法，但绝对不存在国家买卖所有权的概念），而白人则认为所有的买卖都是所有权的交换，你卖土地就是卖所有权。所以当印第安人理所当然地要收回所有权的时候，白人就想不通了，觉得印第安人太不开化，太不讲信用了，印第安民族怎么是个如此不讲道理的民族？已经卖出的东西怎么还是你的呢？印第安人也纳闷，东西毕竟是我的，卖给你的是使用权，你怎么还想夺走我的所有权，你白人也太不讲道理了。结果双方就开始为文明而战，一打就是上百年。所以说，文化的认同太重要了。我们不说更高层次上的哲学认同，仅仅是概念上的认同，其文化上的意义也极为重要。<O:P></O:P></P>
<P>再次，聚合是积淀的条件。不是飘浮不定，而是相互聚合，才可能最终产生积淀。没有聚合就没有积淀的重力。<O:P></O:P></P>
<P>最后，积淀是选择的条件，积淀产生选择。积淀其实最终也是一种无奈，一旦作出某种选择，要改变它的话，不大容易，甚至是大不容易。所以，自鸦片战争以来，中华民族一直在寻求文化的创新，期待能由此跟上世界文明发展的步伐。然而这种创新却遇到了太多的困难，毕竟我们的文化已经形成了五千年的积淀，要改变这种积淀，要摆脱这种文化历史的选择，不是一件简单的事情。我们生下来就是中国人，我们学习和使用这种延续了几千年的语言以及包含在语言中的所有传统，天天与继承了这些传统、使用着这种语言的人们一道工作生活，自觉不自觉地就认同了。任何民族的文化都是一代一代传下来的，你要做出新的选择，非常不容易。<O:P></O:P></P>
<P>2．企业文化是在企业内部人群中形成合作的一种积淀下来的约定<O:P></O:P></P>
<P>我认为，现在我们所能接触到的企业文化，还不是很成熟很规范，仅仅还是一种约定。<O:P></O:P></P>
<P>首先，它是自发的。不管我们的企业是否要搞企业文化，其实这个企业的文化还是会自发地产生。凡是有人群的地方，就会产生某种文化氛围，不是谁说要搞企业文化就有企业文化，不搞就没有企业文化。我们通常所讲的企业文化，指的是高层次高品质的企业文化。这里所说的层次，可以理解为马斯洛所阐述的人的需求层次。作为企业家来说，是按照你的意志主动去创造一种高层次高品质的文化，还是被动地去接受自发形成的一种无序的文化，这是回避不了的问题。想在你的企业中创造一种高层次高品质的文化，就必须向员工灌输关于对企业、对社会、对人生、对理想等等方面你认为正确，社会也公认是高层次高品质的文化观念。<O:P></O:P></P>
<P>有一种错误的观点：我的企业不需要那些文化不文化的东西，反正我出钱你干事，就是这样一种关系，只要我一给钱，人的积极性就调动起来了，就这么简单。其实这正是他的文化观，他的文化观就是“有钱能使鬼推磨”。他就这样看待社会，看待人。他的企业文化也正是在这种观念的支配下形成的。这种企业文化能满足人的最低需求，但也仅此而已，以此为境界的企业文化只能是一种较低层次的企业文化。<O:P></O:P></P>
<P>其次，企业文化与企业经营具有互动性。除了自发性之外，还有一个互动性的问题。企业文化对企业发展既是一种依赖关系，同时也会产生反作用。一个企业的规模如果很小，就很难产生博大精深的文化。一个小作坊，在经营上与社会的接触面很小，即便有成功的经验，也带有很多的特殊性，没有普遍性，受到很大局限。然而像松下、麦当劳、IBM、联想、四通这些大公司的文化，就具有很大的普遍性，有些东西是可以拷贝的。我常举这样的例子：企业文化如果是毛，企业经营发展就是皮，毛要粘在皮上。粘在什么皮上很重要，粘在兔皮上是兔毛，粘在虎皮上就是虎毛，它们的价值是不同的。<O:P></O:P></P>
<P>企业文化对企业经营的反作用的方式有很多，大致可以列出五到六种甚至更多。其中有一种就是，如果你的企业文化一味地拔高到与经营管理严重脱节的地步，那么这样的企业文化在实际操作中就会成为一种可笑甚至可恶的东西，员工就会产生一种逆反，与这种本来是美好的东西背道而行。就像前面的举例，会产生那种虚火上升的情况。我们曾经搞的纯而又纯的社会主义，实际上是败坏了社会主义的名声。所以要从高级阶段的理论回到初级阶段的理论。我们不应该在初级阶段就用共产主义的全部理论来要求十三亿人，能要求五千万共产党员中的一千万就非常了不起了。也不能以孔繁森的标准去要求所有的人，因为有的人干的不是孔繁森的事情。如果当初让陈景润也去援藏，怎么援？没法援。从他的身体条件到知识结构都不合适。不可能要求他扔下哥德巴赫猜想，扔下他的那些“1＋1”之类的基础科学研究，带着他的那些个博士研究生们去援藏。如果去了，可能就没有人们现在心目中的那个陈景润了，更没有我们国家和民族在那些研究领域中的世界地位了。（关于这一点，我后面讲到“现代贵族文化”时解释“群体榜样”的概念，还要提到，这里就不再展开了。）所以，如果有人认为把企业文化拔得越高越好，那是错误的。“己所不欲，勿施于人。”如果要求人们去做你自己不想做，也根本做不到的事，所产生的肯定会是负作用。<O:P></O:P></P>
<P>其三，企业文化一旦形成，就会具有持续力。文化力是有惯性的，它和我们前边所讲的商品力和销售力是不同的概念。为什么有的企业一直保持商品的高质量，是因为其中有良好的文化背景作保证。销售力也是这样，它的背后隐含着文化力。企业的商品及其推销方式肯定会随着企业的发展而变化，但企业文化却具有相对较强的持续力。它将形成企业最重要的无形资产，对企业的员工起着一种塑造的作用。按照联想的说法就是“入模子”，什么是“模子”？就是企业的一整套文化观。刚才三株的老总也说道：“你要适应三株，不是三株来适应你。”当然，如果这个问题再往下研究的话，可能我也会提出让三株来适应我，因为三株肯定也有它的毛病，一旦我能提出解决这个毛病的办法，三株是不是要适应我呢？所以，世界上许多事情都不是绝对的。但总的来说，肯定是你先适应三株，你不能一来就指手画脚，说这个不行，那个不是，这样他就会不要你了。只有你适应了三株，然后三株才有可能适应你提出的那个好的思路，这其实就是一个相互适应的过程。<O:P></O:P></P>
<P>3．企业文化是企业当家人尝试以自身文化观构建企业的内部游戏规则<O:P></O:P></P>
<P>企业文化不是直接面对社会，而是一种内部游戏规则。在这次会上很多企业的老总谈了他们的企业情况，不管是思想观念，还是具体的管理模式，其实他们是在告诉大家，这就是我们企业内部的游戏规则。然后让不是这个企业的人来品头论足，看看这个游戏规则对不对；也让企业内部的人知道，你们就是要按我说的这个游戏规则来做，我们的企业过去就是这样发展起来的，以后我们还要这么发展下去。企业文化也就是在这个发展过程中形成的。人是很会总结经验的，如果我是从这条道上走过来的，看来感觉还不错，那么，今后我就这样走下去。前几天我与一位下属公司的总经理谈心，他的性格比较弱，用北京话来说，就是“太面”，但思维却非常周密，办事极其认真负责。他对我说：“人家都说我‘太面’，我是不是要改一改自己的毛病？”我说，你已经是四十岁的人了，还改什么改，主要的性格一改就面目全非，改了以后大家都不知道你是什么人了，还怎么跟你打交道？你虽然有“太面”的一方面，但任何一种性格都有两面性，其实在你的性格中，也有许多闪光的东西，不要缺点没改成，结果把闪光点也给改没了。大家知道你“面”，需要果断处理的事就不会让你去做，而需要周密和谨慎的事就非你莫属了，这多好。你一改，结果谁也不知道你是谁，那不就乱了。你自己都找不着感觉了，别人怎么找？这样一来，你失去了朋友，失去了同事，最后也失去了自己。一个企业也是这样，它是这样发展过来的，就有它一定的道理，它也许已经形成了某种独特的企业文化，那么，我们要考察研究这个企业文化的时候，这家企业过去的发展轨迹就是我们最重要的参照系。<O:P></O:P></P>
<P>十多年来，整个民营企业文化的发展，首先是它具有很强的实践性，不是一开始我们的民营企业就拿出了一大套的理论，企业文化应该怎么做，然后就按着这套企业文化的理论去经营去发展，而是一个在实践中摸索创建，在推进中提高的过程。<O:P></O:P></P>
<P>其次，民营企业文化的发展具有比较明显的阶段性，由于企业在不同发展阶段的人员结构变化，企业家们对企业文化重要性认识的不断深化，从而形成了每个发展阶段文化特征上的区别。<O:P></O:P></P>
<P>其三是形式的多样性。有一句话，我发现它可以做两种解释，就是“人才是企业之本”，如果把逗号打在“才”字后面，就是“人才，是企业之本”，这可能是大家比较通用的一种观念，企业要的就是人才嘛，不是人员，更不是人口，人才就是企业之本。这是一种说法；第二种把逗号打在“人”字后面，“人，才是企业之本”。企业最终是为什么的？企业家一旦把企业做大了之后，肯定有一个问题是他回避不了的，就是“从哪里来？到哪里去？”的问题。三株的吴总说：人说到底就是一把骨灰，有人连这把骨灰也不要。我们从哪里来？要到哪里去？我们究竟要干什么？为了什么？成功的企业家对这些问题的最终答案一定是：企业是为“人”而存在的。这一点，在我们几千年来一直没有得到很好的解决。我觉得中国的工商业为什么得不到发展，最重要的就是没解决这个观念上的问题。我去法国的时候，跟一个法国朋友谈这个问题，他说在我们这里，工商业者是一个非常了不起的职业，非常崇高、非常令人尊敬。为什么？因为他们创造就业机会，向社会提供商品和服务，自己还得冒巨大的风险，这简直是太了不起了。可是，在我们传统文化中，好像从来就没有对工商业者有这样的评价。你看，古代的“士、农、工、商”，“商”排在最后；前些年的“工农兵学商”，“商”还是排在最后。中国人一贯崇尚“官本位”的思想，这其实是国家的正统思想。统治者要解决两大问题，一个是“士”的问题，一个是“农”的问题，其它就不重要了。所以，解放后，国内的工商业得不到发展，这跟我们的文化传统有关，这是一种惯性，就是文化的持续力问题。<O:P></O:P></P>
<P>4．企业当家人个性品位和境界构成不同企业文化之间的主要区别<O:P></O:P></P>
<P>从企业文化上寻找一个企业沉与浮的原因时，我们可以发现：企业当家人个性品位和境界构成了各具特色的企业文化之间的主要区别。<O:P></O:P></P>
<P>目前民营企业的所有权和经营权还不能分开，在这个阶段的企业发展对某个人的依赖还将会继续下去。刚才提到了“三株是不是现代企业”的问题，吴总当场列举了事实说三株已经是现代企业了。依我看，如果董事长、总裁、党委书记是由一个人兼任的话，很难说是现代企业制度，只能叫“现在”企业制度。但是，我并不认为这样有什么不好，而是认为这样做是合理的，至少在1998年，甚至在以后更长的一段时间内，是非常合理的。我们没有必要在说到现代企业制度时，就觉得自己的那一套必须立即抛弃，也不要在还不能全面实行的情况下套那个好听的名称。为什么我们民营企业的所有权者跟经营者没有分开？这并不是因为大家觉得现代企业制度有什么不好，而是我们的企业对某些个人已经产生了严重的依赖，这种依赖的更深一步的原因，在于我们的所有权者都比较年青，虽然可能有的人年纪大一些，例如三株的老总说他已经六十一岁了，但大家的创业历史是年青的，现在就要他们把这个企业拿出来，让别人去“玩”，不大现实，自己还没“玩”够呢！当然更重要的是不放心。不放心的原因又有很多，除了对企业文化的担心（因为并没有形成一定的积淀）外，重要的还在于我们这个社会说实在的非常缺少一批既有较高职业道德水准，又有能力且有成功经历的职业经理人员。经理就像医生和教授，他就是干这个事的，是一种职业。而现在不少企业的经营者，他到这企业来就是想当老板的，他并不想长期给你打工。不像在美国，有一批像雅柯卡那样的人，他们最擅长的就是管理企业，把它作为一种职业，为所有权者赚很多的钱。就像医生把病人看好，教授把书教好，这是社会的分工，他们并不为了拥有医院而看病，不是为了拥有学校而教书。如果中国社会的分工到了职业经理阶层已经形成气候的那一天，我们再普遍提出所有权和经营权的分开，那就会显得更合时宜，也符合社会发展的规律。<O:P></O:P></P>
<P>为什么我们要说从文化上可以找出企业沉浮的依据？因为外部的规定性作为企业成败的依据，不具有普遍性，而企业文化作为一种内部的客观存在，往往成为事后总结的最具说服力的依据。对于一个企业来说，企业文化是“成也萧何，败也萧何”。一个企业能持续发展，回过头来想一想，为什么聚集了这么多人？靠这些人怎么就能发展到今天？对于这些年迅速崛起的企业来说，根本的还是企业文化问题。要聚集一大批人才，靠的就是“三寸不烂之舌”，外加一支笔，就是要提出办企业的思想，中国现在究竟是怎么回事？在这种条件下可以做出什么样的事情来？然后这些事情需要什么样的人来做？企业应该如何如何操作？你圆满地回答了这些问题之后，人才也就来了。不管是政府官员、银行职员，还是国企老总，他听你说完这一套后，觉得你分析得很透彻，讲得有道理，觉得你要做的事情合法，合潮流，又合理，对社会对他自己都很有利，加上你身上又有人格的魅力，为什么不来？<O:P></O:P></P>
<P>民营企业的老总们，天天在推销的是什么？是这个企业的文化。产品是由下面的人去推销的，那是营销部干的事。老总推销的是一种文化，就像吴总说新闻界是三株的朋友，所以他就要在这里向他们推销三株文化，三株的理念。“我为了什么？为的是民族，为的是社会，为的是人类的健康。我最终的结果不过是一把骨灰……”。他说的这些，我们都理解，这就是三株的企业文化。然后，记者们就知道怎么写三株，就能理直气壮地向社会介绍具备这种文化背景的企业，然后，主编一看，这是好文章，报纸上就可以登出来，社会各界都知道吴炳新不是为自己，他是为民族，他所办的企业不仅效益好，而且在大义名分上也是一个很好的企业，于是都来理解和支持三株的事业。因此，吴总对外推销的是他的理念，推销的是三株的文化。然后产品就由下面的人去推销了。<O:P></O:P></P>
<P>相反的例子是，那位红极一时的“农民企业家”在炫耀自己的村是中国第一个有派出所的乡村时，他把有头脑的人都给吓跑了。因为哪天如果有人冒犯了他，派出所就会来人抓你，这是多么可怕的事啊。其实，在这个时候，他就已经注定要失败了。正所谓“天让其亡，必先令其狂”。所以，企业当家人的境界和个性品位是构成这家企业和其它企业在文化上区别的重要因素，这种区别也就决定了他的成功或失败，决定了他的成功或失败的大小。当这位“企业家”想到要通过设立派出所来管理他的村民，而不是用他的思想和文化来管理这个村庄的时候，这个曾经红极一时的改革者就从根本上变质了。因为他的那套封建社会宗主式的管理方式是一种很反动的东西，现在是什么时代？也不睁眼看看。<O:P></O:P></P>
<P>所以我们考察一个企业的时候，无论它是成功或失败，都能在它的文化上找到足够的依据。<O:P></O:P></P>
<P>5．企业文化始终坚持着 “发展是硬道理”的基本准则<O:P></O:P></P>
<P>建设与中国特色的市场经济相适应的企业文化，确实是非常艰巨、很费脑筋，也是很费时间的一项工作。既要反叛传统，又要学习创新。要反两种传统，一是封建的传统，二是传统的社会主义。封建传统中最主要的就是人和人的关系是主人和仆人的关系；而传统社会主义的主要特征，却都是主人，没有仆人。在国有企业里大家都是主人，然而大家都不关心企业，其实谁都不是主人，现在下岗这么多人，他们曾经都是主人，但他们如果真是主人，怎么可能下岗？那么民营企业在建立自身企业文化的时候，一是很难摆脱封建传统的东西。比如说，几个哥儿们在一起，“歃血为盟”，就这么干起来。其实这种方式是很封建的，用这种哥儿们利益至上、家族利益至上的观念来运作现代企业，不符合时代发展的要求。当然，改革开放初期，国有企业一统天下，谁也不知道什么是现代企业，应该如何来建立它，现代企业观念还没有真正进入中国，所以只能延袭某些传统的东西。九十年代初，甚至有很个别的企业借鉴“青红帮”的管理模式，想以此保证企业的稳定。当然，人们说“黑道亦有道”，存在的也许都有它的合理性。在那些管理结构之中也不是完全没有可取的地方。当初有些企业就是这样起家的，他们所建立的就是这样一种企业文化。此外，民营企业初创阶段最大的问题，就是一做起来就分裂。在一起赚了一百万，就每人分它三十万走人。走了以后，这三十万也许又发展到一百万时，又分家，所以老做不大。有没有可能把能量聚合起来？采取什么方式聚集？这在毛主席语录里没有，邓小平文选里也没有，外国的东西又不好学，因为外国人告诉我们的都是些做起来了以后的办法，所以只好讨教“青红帮”。虽然很可悲，但确实是发生在这十多年的一种社会现象。有时候，传统的东西虽然落后，但它管用。另外，日益滋生和不断困扰着国有企业的一些弊端，现在已经开始困扰一些稍微“年长”的民营企业，这从另一个方面让我们深感在创建一种新的企业文化时，反传统确实是一件很艰难的工作。<O:P></O:P></P>
<P>向传统妥协，一方面是因为民营企业不可能生长在真空，另一个原因是企业文化始终成为检验和修正的对象。为什么民营企业在反叛传统和学习创新的实践过程中，始终坚持着“发展是硬道理”的基本准则，就是因为所有的企业在市场竞争中最终说话的是你账上有没有钱，有没有现金流，不管你有多少资产，如果资金流动不畅，就会出问题，一旦流不动了，就要垮台。这个标准将最终检验企业文化是行还是不行。比方说，我们很想创建这样一种文化的企业：人人都有股份。那么，公司成立伊始，就把一千万的股份分给员工，一人一万，这样可以不可以？康得公司老总说现在他们要把公司百分之四十九的股份分给员工。为什么现在才分？当初三万元起家的时候就有这样的想法，为什么当初不分？如果那时候分了，实践肯定将证明是错误的，而现在来分，今后的实践可能（只是可能）会证明他是对的。所以，企业文化始终受到“发展是硬道理”这样一条法则的检验，如果企业文化推进了企业的发展，那么它是现实合理的，滞后了不行，超前了也不行。股权分散化最大的问题，是容易造成决策不灵活，任何决策都得听大家的。联想的柳传志说：听多数人的意见，与少数人商量，最后一个人说了算。如果股权都分散了，一个人想说了算就难了。因为企业是大家的，当然得大家说了算，而大家说了算的方法在创业初期是行不通的。<O:P></O:P></P>
<P>6．企业文化是企业内部的整体人文环境<O:P></O:P></P>
<P>企业在外部竞争环境的作用下，形成内部的七个板块，最上面的板块是企业理念，其次是经营战略，第三是产业结构，再往下是产权关系，在产权关系之下是治理结构，治理结构之下是分配机制和规章制度。<O:P></O:P><O:P></O:P><O:P></O:P></P>
<P>企业理念和产权关系是互相作用关系，什么样的企业理念将形成什么样的产权结构，反过来产权结构也会对企业理念产生影响。物以类聚，人以群分。产权关系正是形成于物以类聚，人以群分的过程之中。企业之间的合作，总是经营理念相同或相近的企业之间的合作。所以，企业理念决定一个企业的产权结构。我们常说，看一个人怎么样，你就看他与什么人相处，谁是他的朋友，就是这个道理。经营战略体现了企业的理念，经营战略也决定产业结构的方式，同时它与产权之间的关系也是互为因果的。如康得公司的经营战略，就是做那些其它企业一下子做不起来，做起来了也跟不上，而且是集团购买的产品，不做民用产品。这个思路很独特。回避竞争，找了一个无竞争产品，做得很潇洒。经营战略决定产业结构，同时也决定产权关系。康得公司的这种方式，那些暴发性的房地产商可能就不会跟他合作，觉得这样做不好玩，做得太平稳，没有那种心惊肉跳的感觉，有些做房地产的人，要的就是心惊肉跳的刺激。经营战略决定了合作关系的性质。当然，产权关系同时也决定企业的经营理念，决定企业的经营战略，决定产业结构。它们是互动的。产权结构是一个非常重要的环节，现在有一种“超产权”的经济学理论，通过对西方，尤其是英国自八十年代以来的私有化进程和结果的案例分析，认为对中国国有企业的产权改革不能抱有过大的希望，即使解决了产权问题，仍然不能解决中国国有企业效益低下的问题，这种理论认为：一个企业能不能搞好取决于三个方面的因素，一是企业处于一种竞争的环境，由市场来决定企业的生死，企业的经营始终受竞争机制的引导；二是产权关系清晰；三是有一个好的治理结构。如果我们解决了产权问题，但外部没有竞争，像中国电信，如果没有竞争，独此一家，企业就不可能长足发展，即使改变产权关系，外部治理结构问题不解决，还是不行，因为它没有外部竞争，独此一家垄断，就不会去想着如何提高自己，而总是去想办法如何巧立名目宰用户。用户是上帝的观念，说到底是在竞争环境中逼出来的。那么，没有好的治理结构会怎样呢？有些民营企业的合作，一开始就已经解决了产权问题，但是为什么还会出问题？就是因为没有形成一个良好的治理结构，在这样的合作方式中，钱一丢下去就没有了。所以治理结构也非常重要。我看“超产权理论”的三点论还是有它的合理性，它实际上是在“产权理论”的基础上发展起来的一个理论，把搞活企业的最重要的三个因素放在了一个层次上来认识，所以避免了片面性。也就是说，解决中国的经济问题，要三服药一起上：一是，国家应努力从法律、法规和政策上创造竞争环境；二是，推进现代企业制度，理顺产权关系；三是，企业要认真解决内部的治理结构问题。<O:P></O:P></P>
<P>示意图内的七个板块在外部环境竞争的作用下，共同构成企业内部的人文环境，这就是企业对内灌输、对外宣传的全部文化内容。如果我们要考察一个企业的企业文化，就应该通过考察它的企业理念、经营战略、产业结构、产权关系、治理结构、分配机制、规章制度入手。只有这样全面地考察才能真正了解企业文化的全貌，而不是看到一本内部刊物或一张报纸就叫企业文化，不是仅仅看到了一本画册、一套奖惩制度那就是企业文化。这些都是远远不够的。“企业内部的整体人文环境”，我们就把它确定为企业文化。<O:P></O:P></P>
<P>所以，我们的老总如果要建立自己的企业文化，就必须向企业员工宣讲和回答：我们的企业理念是什么？我们的经营战略是什么？我们的产业结构是什么？我们的产权关系如何？这个企业谁是老板？谁说了算？怎样治理企业？实行什么样的分配制度？规章制度有哪些？把这些都说清楚了，都灌输给员工了，员工就进入了你的文化氛围，就入了企业文化的“模子”，他们不仅知道怎么做好本职工作，而且知道自己的前途在哪里，只有这样才可能使他们既安心，又尽心。<O:P></O:P></P>
<P>7．中国民营企业还没有形成哲学意义上的企业文化构架<O:P></O:P></P>
<P>为什么我要说中国的民营企业目前还没有形成哲学意义上的企业文化构架呢？理由有三点：<O:P></O:P></P>
<P>一是时间上的问题。进入九十年代以来，中国大陆的民营企业才真正兴起。据统计，目前注册资金在五十万元以上的九十六万家民营企业，平均寿命不到两年。因此，中国民营企业还非常嫩。我们知道，时间是检验一切事物的最终尺度，没有时间和没有空间的事物，都是不可想象的。一个具有哲学意义的构想必须经过一个相当长的时间段才可能真正建立并稳固，没有一个时间段不可能做成这样一件事。天天只是为了钱的进进出出，你就忙得不亦乐乎了，今天怕该进的钱没进，明天怕不该出的钱被骗走了，哪里还有多少时间来考虑这些问题。即使有时间考虑，也无从形成一种体系。<O:P></O:P></P>
<P>二是思想上的问题。社会正处在计划经济向市场经济转轨的过程中，人们的思想都很浮躁，尘埃未定，到处都充满机会，令人眼花缭乱，而机会后面存在的风险却鲜为人知。谁都觉得自己可以当老板。其实一个比较有秩序的文明社会绝不是任何人都想当老板的，就好像不是谁都想当医生一样。然而，现实社会的多数人都还没有产生这样的共识，谁都觉得自己可以当老板，这一点很糟糕，当今社会为什么没有产生一个比较稳定的经营者阶层？我不知道这跟小平的理论是否有关。小平说：“让一部分人先富起来。”但是却没说让哪一部分人先富起来。我对我的同事们说，来一辆公共汽车，如果有人说：“让一部分人先上去。”却没说让谁先上去，你想想会出现什么情况？那就是挤呀。如果他说让六十岁的老人先上去，然后再让妇女、儿童上，这样就很有秩序。哪怕你说谁有力气谁先上，那么，老人妇女也就不会上前去瞎挤了。现在则是没有人说让谁先富起来，反正是让一部分人，结果大家都往一条道上挤。当然，这跟大家都去搞阶级斗争相比，那是好太多了。看来用这个口号来彻底否定阶级斗争确实非常有效，当社会仍然陷入阶级斗争泥潭的时候，小平提出“让一部分人先富起来”，这真是太棒了！太绝了！这样一来，所有的人都不想搞阶级斗争，不去整人了。整人没有意思，到头来冤冤相报没完没了，而从人的本性来说，谁都更愿意去“富起来”。因此，当社会生活处于转折时期，即便是好的政策也会产生负作用，甚至造成一种社会思想普遍的不稳定状态。哲学意义上的企业文化构架要形成在这种思想普遍不稳定的状态中是很困难的。<O:P></O:P></P>
<P>三是社会环境的问题。近十多年来，整个民营企业发展有两条不同的甚至是相互抵触的规律在发挥作用，一条是转轨时期，非规范、超常规操作实现利润的规律，一条是与国际接轨，采用科学管理和规范化操作以创造持续利润的规律。我们很多民营企业就是靠着第一条规律几年之间迅速完成了原始资本的积累，从而获得了进入国民经济主战场的资格。如果这些企业都是靠几千元、几万元起家，然后按百分之二十的常规比例递增，中国永远出不了世界五百强的企业，五万强也进不了。肯定有超常规的发展过程，社会转轨时期总是有一个资本比较容易向少数“精明强干、稳重可靠、经营有方、善于寻找和把握机会的人”聚集的特殊规律。这就像我们的上市公司，上市公司就是没钱的公司，它自己有钱为什么要把股份卖给你，还要承诺那么高的回报？它虽然没钱，但有好的项目、好的管理、好的机制，因此就应该让社会的钱向它那里集中。当然，有些股票一上市就成了垃圾股的情况，则另当别论。第二条规律，就是我们现在大会小会、报纸书刊上连篇累牍所谈的现代企业管理的规律，怎么怎么科学管理，怎么怎么规范操作，等等。然而，谁要是真这样认认真真，勤勤恳恳去做，可能做得出来，但也可能做不出来。我们知道，最近海信、长虹、TCL都要进入家用电脑领域了，有人一上手就说1999年要做五十万台。人家联想做了多少年，最近才登出广告，刚刚达到一百万台，现在却“半路杀出了一伙程咬金”，我觉得联想应该很难受，或许联想并不难受，可我却为联想难受——扎扎实实去做企业，好不容易打开一个市场，人家一步就赶上来了。当然，这是市场竞争，是没办法的事。就像最早做VCD的万燕，因为没有能力上规模，结果打出江山让人家来坐。在很多情况下，你老老实实去做的企业未必能成功。这也许是转轨时期的一个特色吧。在初级阶段的中国市场经济环境中，上述两条规律现在都在起作用，如果说早几年只有一条规律在起作用，现在好了，有两条规律了，你扎扎实实做也有希望。原来扎扎实实做没希望，通货膨胀那么高，贷款利息（费用？）那么高，整个市场秩序那么差，连银行汇票都有假的，你还做什么做？给你发一传真说已经汇了三百万，结果你拼命生产，生产出来以后才知道，汇票是假的，连银行的信誉都建立不起来，企业和企业之间、人和人之间的信誉都没有建立起来，你老老实实做，有什么用？因此，谁都很难指望，哲学意义上的企业文化构架，能够建立在相互矛盾、毫无规则的市场环境之中。</P> <P> </P>
<P><FONT size=4>《企业文化建设的三个规律》</FONT></P>
<P> </P>
<P>第一个规律 企业的人文环境与社会环境互为因果<O:P></O:P></P>
<P>从整体上说，企业文化建设不可能脱离社会环境，摆脱社会环境的影响。任何一个企业不可能是世外桃源，在真空中运作。社会的演变、时代的发展、科技的进步、体制的更替、观念的嬗变等等都会通过各种途径影响甚至决定企业的人文环境。但由于企业文化建设是整个社会精神文明建设的一个部分，它也具备改善社会环境的功能。企业是社会的细胞，每一个细胞的健康是整个肌体健康的前提，整个肌体的健康也反过来保证了每一个细胞的健康。<O:P></O:P></P>
<P>从局部上说，企业文化建设实际上是一个相对独立自成体系的一种极富创造性和挑战性的系统工程。随着市场经济新秩序的逐步建立，民营企业作为一个独立承担民事责任的主体，已经有了比较充分的自主权，在企业这块“一亩三分地”里搞文化建设，应该说是，你爱怎么做就可以怎么做，只要不触犯法律，不涉及敏感的政治和宗教问题，外部社会一般是不会横加干涉的，你完全可能通过自己的营造，在企业内形成一个比周边环境好得多的“小气候”。企业可是你的“一亩三分地”啊，你怎么就做不好？你给他们开工资，工资表的批准栏上签的是你的名字，大家都听你的，你为什么做不好？所以，能不能做好企业文化，不能老是抱怨大环境怎么怎么地，关键是有没有“招”，怎么用“招”的问题。<O:P></O:P></P>
<P>因此，企业人文环境和社会环境的关系互为因果，前者可以是后者的原因，也可以是后者的结果；后者可以是前者的原因，也可以是前者的结果。相互影响，相互转化。这就为企业文化的建设提供了可以自由发展的空间。在我们的实际工作中，理解并遵循这样一条规律，就不会走两个极端，既不会夸大企业文化的作用，忽视社会环境的影响，而与世隔绝盲目乐观孤芳自赏，也不会夸大社会环境的影响，忽视主观能动性，而丧失信心消极从事无所作为。<O:P></O:P></P>
<P>第二个规律 文化的提升者自身也将得到文化上的提升<O:P></O:P></P>
<P>“带路的人总是被跟进的人赶着走。”企业家如果要确立一个企业的理念，并营造出一种积极向上健康活泼的人文环境，他肯定要被自己的员工和所倡导的文化理念推着走，当这种人文环境得到社会公认并产生积极影响以后，企业家甚至会被社会逼着往前走。 <O:P></O:P></P>
<P>最近，我遇上一位几年前认识的老总，闲聊中发现他说的那套思想观念和经营思路还是四年前的东西。四年前，我听了之后，觉得挺新鲜，也很振奋：“中国的民营企业能有这样一批头脑清醒的人，真是太有希望了。”然而，几年下来他还是老一套，没有什么长进，我就感觉到有问题，在他手下的人要么也一样没长进，要么长进了，却也离开了他。<O:P></O:P></P>
<P>还有一位民营企业的老总，他的工作是做业务，平时并不在意自己企业的文化建设。但在一次业务洽谈中，他发现合作者对企业最感兴趣的却是企业文化。以后，从社会各方面反馈的信息中他不断得知，他们的企业文化受到了普遍赞誉。回来后，他就对主要领导说，看来这文化已经把我们给逼上去了，大家以后一定要按照我们写的、说的去做，否则，我们都成什么人了。<O:P></O:P></P>
<P>所以，做企业文化的过程其实就是企业家自己给自己压担子的过程，哪怕开始时仅仅是想做一些表面文章，而一旦做起来了，尝到了甜头，就必须去攀登新的高峰，而且永远也停不住脚。从一个企业的成长过程来看，企业家是企业文化的创造者，而这种创造与一般的物质创造不同的是，创造者在创造的过程中，同时也在创造更高层次的自我。<O:P></O:P></P>
<P>从企业文化进而深入到企业哲学，也是许多企业家毕生奋斗的目标，是一个非常诱人的境界。我们现在讲儒商，以后可能在一批批儒商中会有人转变为商儒，只有这样，中国的企业才可能发展到一个比较高的水平。所以，企业文化是一个与企业发展相伴的永无止境的一种追求，永远是一个不断提升的过程。做得好的企业文化一定要继续发展，要思考如何使自己企业的文化进入企业哲学层次，这是一条非常诱人同时也是非常艰难的道路。<O:P></O:P></P>
<P>第三个规律 文化力将成为企业在未来竞争中创造新辉煌的决定性力量<O:P></O:P></P>
<P>如果我们的企业家能够把自身的企业理念成功地灌输给企业员工，做到人同此心，心同此理，那么，顺理而动，就能理直气壮，就能把精神变物质，产生巨大的力量。<O:P></O:P></P>
<P>凡是想要获得成功的企业家，首先都会以自己确定的目标来问一问自己能不能做得到？怎么去做到？松下幸之助说：当你领导十个人的时候，你要走在最前面，领着大家去干；当你领导一百个人的时候，你应该在中间，协调周围的各种关系；当你领导一千个人的时候，你必须在后面，掌握全局，把握方向；当你领导一万个人的时候，那么，你惟一能做的事就是，祈求上天保佑。所谓祈求上天的保佑，我想就是要使自己的思想符合自然，符合天人合一的准则。当你领导一万个人的时候，你已经不可能亲历亲为，除了制度和发展的惯性之外，实际上你是靠着一种思想在统治这个企业。这个企业在未来竞争中之所以还能顺利发展，是因为有文化的凝聚力，这种凝聚力会不以人事的更迭而成为决定性的力量。就像中华民族的凝聚力，它源于她的文化，并最终形成了今天这样一种超越时空的力量一样。<O:P></O:P></P>
<P>伏尔泰有一句名言：“伟人们都视精神的力量大于物质的力量，承认思想统治世界。”当创造过辉煌的人退休了，以至变为一把骨灰埋入泥土（或许连这把骨灰也漂洒在大海）的时候，是什么在延续他的生命，是什么在继续维系他曾经为之骄傲的辉煌？我想，是他的思想，是融入企业的每一个角落的企业理念，是由这个理念衍生出来的文化观念，是由上述精神共同创造的一种人文环境。正是他在有生之年创造的这些称之为企业文化的东西延续并推进着他未尽的事业。可能后人不会天天提起他这个人，却会感受到他创立的那个企业和企业的文化。<O:P></O:P></P>
<P>古人认为人生三大境界为：立功、立言、立德。那么，只有那些立功、立言、立德的企业家们才有可能创造出一种具有强大文化力的企业，也只有这种文化力才能保证在他之后，这个企业继续创造新的辉煌。</P>
页:
[1]
