< ><B>引言：“老虎吃天”及其理由</B></P>
<>[replyview]在当今社会，企业文化已经成为了一个热门话题。可是，研究企业文化的人，都有这样一种感觉：老虎吃天——无从下口。为什么呢？这是因为:<br>（1）企业文化定义的多样性及边界不清。仅“文化”这一概念，目前可检索到的解释就有500余种。所以要把握“文化”一词的边界，很不容易把握。“把握”这个词,在汉语言中，它具有哲学意义。例如，一只虫子钻进了苹果，并不表明它真正了解了这个苹果。因为它不知道这个苹果的边界在哪儿，所以它不可能把握这个苹果。人之所以能够把握苹果，是因为人看到了苹果的边界，手掌能够抓住苹果，这就是把握。推而广之，占有一个企业和把握一个企业，这也是两个不同的概念。就像人们可以占有汽车，但在驾驶汽车的时候却只能把握“方向盘”。 <br>那么，企业文化的边界又在哪儿呢？即使我们理解了全部500多种对“文化”的定义，企图把握“文化”的真正含义，仍然是不容易的，所以要想“把握”“企业文化”，何其困难。人们经常会说到的一个概念，叫做“没有把握的事情”，指的就是一时还说不清楚的事情。<br>研究“企业文化”，还必须要先弄清楚“制度与文化”的区别。在许多场合，我们总是把制度作为一种文化来理解。制度与文化的区别，有一个很简便的判别方法，即凡是能从国外或别的企业“搬过来”为我所用的，就是制度，搬不过来的，就是文化。也许这是一个过于简单化的区分，但我觉得，它至少提供了一种有助于进行总体把握的边界。<br>（2）企业文化内容的边缘性及变迁。文化的产生和发展是人的本能与理性共同作用的结果，正如生物的进化是遗传与变异共同作用的结果。所以，凡是研究人的本能和理性的学科都与文化相关：心理学研究的是人的本能，哲学研究的是人的理性，经济学研究包括人的本能在内的的一切约束条件下人的理性选择。还有政治学、社会学、人类学、伦理学都涉及到了文化。既然与文化相关联的知识种类如此繁多，要想把握它当然是一件很不容易的事情。<br>企业文化是社会文化的一部分，尤其是在建立市场经济的转轨时期，社会文化的剧烈变迁必然影响企业文化的形成和发展。所以，要在把握社会文化变迁的基础上说清楚企业文化，同样是不容易的。<br>（3）文化与知识的区别。知识可以被传授，文化则是通过传播，让人在理解的基础上认可。知识与文化是两个有重大区别的概念。没有知识的人可能有文化修养；没有文化修养的人可能有知识。<br>在我看来，企业文化的核心是企业家的人文思想。思想是“活动”着的，绝不是被凝固了的知识，也不可能从网上下载，更不可能拷贝。所谓“随风潜入夜，润物细无声”，讲的就是这个道理。<br>（4）企业文化的多样性与个性。企业文化是一种非常个性的文化，因为企业家是个性化的，企业家的个性化带来了企业的个性化。同时，构成企业文化风格的因素太多，例如，地域、行业、知识结构、人员结构、发展阶段，等等，所以，由这些因素构成不同组合下的企业文化是千姿百态的。<br>尽管企业文化的研究是一件“老虎吃天”的事，我们却仍然无法回避。我今天谈的不是“企业文化”，而是“企业文化与企业家的人文思想”，这个题目虽然不小，但还是可以找到切入点的，即“企业文化与企业家的关系”，通过这个切入点来局部地认识和解剖企业文化。也就是说，假如我也是一只虫子的话，虽然我不能把握企业文化这样一个“苹果”，却可以从这个点“钻”进去，谈谈“钻”的感受。虽然我的感受未必就能给大家提供多大的帮助，但因为我已经在这个苹果里面“钻”了21年，其中有9年是在自己创办的企业里面感受文化，并主管企业文化建设的工作，所以，我的思考绝非简单照搬教科书上有关企业文化的抽象，而是更多地源于企业实际运作中的摸爬滚打，所以一定有“苹果”的味道。<br>一、问题的提出<br>（1）从联想“把职业经理人变为自己人”说起<br>最近，联想集团董事长柳传志先生在一次讨论职业经理的会上提出，要把联想的经理们都变成“自己人”。企业到人才市场招聘职业经理，先是互相讲好条件，然后按照契约执行，双方都有解除合同的权力。这就是我们通常理解的职业经理。可是，联想竟然提出这样的观点，要把从人才市场上招聘来的经理们都变成“自己人”！<br>联想的企业文化中还有一个更早的说法，叫“入模子”，从“入模子”到“把职业经理人变为自己人”，我们发现，联想在文化观念上体现出的强烈的“自我意识”。其实这一点很重要，这是所有成功企业的共同特征。 <br>什么是企业的模子呢？什么样的人是“自己人”呢？<br>“一般员工要有责任心，中层干部要有进取心，高级干部要有事业心，要把自己卖给联想。”——联想的这个提法，在一般企业当中是并不多见的。尤其第三条，意思是只有那些愿意把自己“卖”给联想的人，才可能进入公司的高级领导阶层。联想企业文化凝聚力的内核当中包含着的这样一种理念，并由这种理念建立起自己的队伍，这样的队伍应该是能够打胜仗的。<br>在成功的企业里，有许多东西在制度上是找不到的，它是一种约定俗成的东西，这种约定俗成的东西，伴随着企业的成功，形成了企业文化中的“自我意识”。“这就是我们联想！你入这个模子吧”，“就是要让你成为联想的自己人，你就说你愿意不愿意，不要问为什么，你自己去慢慢‘悟’”！ <br>（2）企业的“自我意识”孕育企业文化<br>企业的“自我意识”很重要，与人的生命一样，“自我意识”也可以看作一个企业生命体诞生的重要标志。企业文化就是从企业的“自我意识”中产生的。那些打一枪换一个招牌的所谓“企业”，是没有“生命”意义的企业，有些人做企业的方式，是用一个牌照做一笔生意，之后就吊销，或者是骗一笔钱就走人。这样的企业，哪里有什么生命意义可言？因其生命还没有从自然人的“我”过渡到企业法人的“我”，这样的企业仅仅是自然人“走账”或者“洗钱”的工具。工具是没有“自我意识”的，所以，这类企业也就没有生命可言。<br>“自我意识”的形成，标志着企业生命的存在，而生命一旦出现，“延续生命”就是生命体自身的一种本能。企业延续生命有两种方式：一是通过消耗资源创造新的价值以延续生命，二是复制自己。这两种方式的区别是：前者通过消费来生产，后者通过生产来生产。<br>因此，作为具有生命体特征的企业，一方面要在市场的竞争环境中通过连续的投入与产出来延续生命，在这个过程中，既不能中止投入，也不能停止产出；另一方面，人作为企业生命体内的细胞，他是“流动”的，不论是自然的原因还是社会的原因，企业的人力资源状况都将是“铁打的营房，流水的兵”。由此就提出一个问题：企业如何在新陈代谢的过程中生存并发展？答案只能是：依赖于企业的制度和文化。也就是说，制度和文化是企业的一份特殊的资产，它是任何人都带不走的，不管谁离开了企业，这笔资产仍然存在。就像美国的一位钢铁大王说的那样：把我的资金、设备都拿走，只要把人留下，五年以后我又是钢铁大王。这话的意思，其实就是反映了企业制度和文化的继续存在。<br>由此可见，企业必须通过复制自己的制度与文化，才能解决“细胞”的新陈代谢问题。因为在企业的制度与文化中，包含着企业生命的基因。所谓“存在的就是合理的”，在这里指的是，复制行为既是本能的冲动，又是理性的选择。复制，本身就是成本最低的一种扩展方式。麦当劳在全世界的扩张就是最典型的例子。<br>要想办长寿的企业，企业家就必须研究延续企业生命的上述两种方式。第一种延续企业生命的方式（即通过消费来生产的方式）如果出了问题，往往是因为原料的成本或市场的供求变化等原因，使得企业不能实现增值，或者一个产品被市场淘汰了，企业却不能开发出新的产品，一个产业不行了，企业却不能转向新的产业，这个企业就成了“短命”的企业，这也就是物竞天择的残酷性所在。第二种延续企业生命的方式出了问题，则表现为企业得了“不孕症”：或者是企业家老了，或者是没有“生育能力”了，但又退不下来，企业通过自身的机体“生不出”新的接班人，如果又不愿意“过继”，那只能“无后”了。<br>有相当数量的民营企业家，他们在把企业做到拥有了几亿资产以后，却发现，自己想要退到董事长的位置上，竟然找不到合适的总经理。如果坚持由自己继续做下去，当然是力不从心。除了身体方面的原因，还受到知识结构和社会资源问题的困扰，于是，他们只好看着企业的资产一天天减少。无法复制自身，这是一件很痛苦的事情。根本原因就在于，他不能顺利进行文化思想的复制，甚至这些企业在本质上就没有形成自己特有的一套能够复制的制度和文化，任何人来都不行，内部有很强的排异性，与现代企业理念形成天然的抵触。<br>（3）企业文化是一个关系到企业家如何超越自我生命的问题<br>人生是一种偶然，在没有得到你同意的情况下，来到了这个世界，同样，离开这个世界，也不需要你同意。因此，人还有一个特性，即一旦解决温饱，或者做出一番成绩之后，就会想到那个永远绕不开的问题——“接班人”。在这个问题上，企业家们考虑个人与考虑企业又是联在一起的，企业是他生命的一部分，而且是相当重要的一部分。所以，真正的企业家，每天都在为自己企业的长寿问题殚精竭虑。自己退下来了以后，进而死了以后怎么办？这个问题包含两个方面：一是自己退下来以后，自己怎么办？另一个是自己退下来后，企业怎么办？一个即将步入成熟阶段的企业, 以及一个成功创业的企业家，必然要思考这样一个问题。曾经显赫一时的王安电脑公司，就是因为没有把这个问题解决好，结果企业也就随着王安的离世而破产。我们都知道，在企业家退出之后，能与之相联系又与后人相关的，只有他为企业留下的制度和文化——它们能在企业中延续多久，也就表明企业家的“生命”延续了多久。企业的制度与文化是企业家给企业植入的遗传基因。所以，古人说的“立功、立言、立德”，其实指的就是个体能够超越有限生命的三种方式。 <br>因此，从本质上说，企业家在超越自卑、超越自我，最后达到超越有限生命的三个阶段中，他所创造的一切辉煌，莫过于建立了一套有生命力的制度与文化。这才是企业家的核心价值所在。<br>二、问题的分解<br>企业家的人文思想与企业文化有着这样的密切关系，那么，探讨企业家的人文思想问题，必然有助于我们对企业文化的深入认识。为了探讨的方便，下面我们把这个问题，分解为6个小问题进行讨论。<br>（1）人是如何认识自我的？<br>要把握一个企业，首先应该对组成企业的人作一个基本的把握，而要把握人，就必须对人进行研究。如果我们说：人与人是一样的，本意是指人的本能和理性是相似的；如果我们说：人与人是不一样的，本意是指人可能超越本能，可以非理性也可以超越理性，由此而形成人与人之间的差异性。有了差异，就可能产生冲突。冲突来源于对自我的不同认识，或者是对他人的不同认识，以及对世界的不同认识。<br>一个人如何才能正确认识自己？这是企业家回避不了的一个现实问题。“你难道没有自知之明？”——在企业家常说的这句问话的后面，包含着多少烦人的事情，企业家们心里是最清楚的。多少冲突，多少悲欢离合，都因当事人（也包括企业家自己）并没有首先认清“自我”。<br>认识自我，需要有参照物。与“自我”对应的三个参照物，分别是物、人、神。所以，一个人生来就要面对三种关系，即人与物的关系；人与人的关系；人与神的关系。人与物的关系折射回来仍然是人与人的关系。所谓产权，虽然首先就是人与物的关系，但本质上仍然是人与人的关系。而人与神的关系其实说到底仍然是人与人的关系。因为我们都知道这样一句话：神话是关于集体的梦，梦是关于个人的神话。<br>人无法直接审视自我，只能从别人的角度来间接地看到自身形象，通过第三者的反应来判断自身行为的正确（合适）与否。我们通常说的察言观色，其实就是从他人的反映中，分辨自身行动是否正确，是否合符时宜。<br>所以，企业文化的一个重要功能，必须是让人们能够正确认识自我。要想让员工们做到“一心为企业着想”，就要先让员工学会正确认识自己。过高估计自己的人，容易与合作者产生矛盾；过低估计自己的人，难免缺乏自信和上进心。<br>张维迎一再提醒企业家对待“人力资本”的问题要慎重，同时也提醒“知本家”不要过高地估计自己。魏杰则提出：人力资源变成人力资本，有一个非常重要的“坎”。他举了这样的例子：有些人进入了外资企业，前一两年提拔得比较快，升了一级又升一级。但是，升到一定时候就上不去了。为什么呢？因为再往上升就成为“人力资本”了，要给股份了。所以，到了那个“坎”就上不去，三年后仍然过不了这个“坎”，只好离开。就像政府机关中的厅、局级干部，要想提拔到省、部一级，是很不容易的，那属于进入党和国家高级干部的序列。所以，不是什么人都可以自认为是人力资本的。从人力资源到人力资本，中间有一道重要的“坎”，跨过去的人，才能进入人力资本的行列。<br>所以说，企业文化要认真解决的一个重要的问题是，如何使每个人能够正确地进行自我判断，以及在跟企业谈判的过程中，如何正确认识自身的价值。这个问题不解决，矛盾就会打破和谐，冲突就会影响合作。<br>（2）人的本能和理性是如何影响企业文化的？<br>古代神话中有“三头六臂”的说法。我琢磨，这“三头”其实也可以理解为是指人的本能、理性和信仰。我们知道，在黑暗的中世纪，欧洲人只剩下了理性与信仰，本能被扼杀了；中国的“文化大革命”期间，只有本能和信仰，疯狂代替了理性，兽性代替了人性，就连本是同病相连的“牛鬼蛇神”们之间，也在进行疯狂的“揭发”。说明理性一旦消失，就只留下一些自我保护的动物本能。如果说，文化大革命中那些残害他人的人，竟然也还抱有着某种信仰的话，这种信仰要么是真实的幼稚，要么就是失去理性之后的幻觉；近些年来，处在社会转型期的相当一部分人国人，因为失去了信仰，只剩下了动物的本能和经济人的理性。所以，我们看到，“三头”缺“一头”，就要出问题。对“三头”的研究，我想是会很有意思的。 <br>那么，什么是人的本能呢？什么是人的理性呢？本能与理性之间的边界怎么界定？对于具体的人来说，怎么才能把握两者的区别与统一？是否存在本能的理性(形成观念的理性)？是否存在理性的本能（得到自我控制的本能）？对这些问题的回答都反映出企业家的人文思想，也反映了企业家本人的信仰。“你怎么信仰，你就会怎么生活”。也就是说，企业家在回答这些问题时，包含在回答中的人文思想既影响到自己的行为，也会影响到企业的员工，影响到员工对自己和对他人尤其是企业家本人的基本看法，而这些一定会潜移默化的影响到企业制度和文化中去。<br>著名经济学家张五常认为，经济学的最基本的一条原理是：人们在约束条件下追求利益的最大化。我认为，“人们在约束条件下追求利益的最大化”的这个假设，对我们把握人的本能与理性是有帮助的。追求最大化是经济人的本能，而认识约束条件并运用好约束条件，则是人的理性表现——这样一来，理性和本能都被我们“装”进来了。我们在研究人的时候看到，作为一个经济人，要求他不去追求利益的最大化是不可能的，为什么？诺贝尔经济学奖获得者阿尔钦，在他的书中论证了这样一种现象：不追求利益最大化的物种，都有被淘汰的可能。接下来的问题是，有了这种本能是不是就不会被淘汰？未必。利益的最大化是受条件约束的，人们只能在受条件约束的前提下去实现利益的最大化。认识约束条件是理性的功能。就像40多岁的人，如果想当乒乓球健将，这是不可能的，受到身体各方面条件的约束。所以，不能认为这个人的想法不好，只能说是不现实。谁都可以想成名，想当亿万富翁。这是“想”的权力，没有人能剥夺别人的这个权力。但任何想法都要受到条件的约束，由于条件的约束，很多想法是实现不了的。因此，在承认利益最大化要求的合理性基础上，让人们进入一种理性的思维，认识最大化的目标，在什么情况下是可能的，什么情况下是不可能的，这是企业文化的一项重要的内容。 <br>经济学还认为，当约束条件发生（或自认为发生）变化，利益最大化的动机将使人们试图破坏规则，甚至钻空子，投机取巧。这个假设告诉我们，人们必须受到制度的约束，否则就会有人选择机会主义。当然，试图破坏规则，钻空子，投机取巧，一方面是自利的本能；另一方面是信息不对称和信息不完备造成的。由信息不对称造成的机会主义，只要是信息对称了，机会主义就出不来。<br>关于信息不对称造成机会主义的情况，有这样一个故事可以说明：4个人在西餐厅吃饭，上了一份鸡爪，正好5只。于是各吃1只，还剩1只。大家碍于面子，都不好意思下手。虽然在互相推让，其实谁都想吃。这时，突然停电了。只听得一人惨叫：“啊！我的手！”，其他三人却异口同声地说：“这哪是你的手，这是我们的鸡爪！”这时灯亮了，只见一支抓着鸡爪的手上，插着三把刀叉。这故事说明，利己动机，人人都有，但在信息完备的情况下，机会主义没有发生。熄灯之后，信息不完备了，利己动机就变为了机会主义行动。 <br>那么，在信息不可能完备的情况下，如何防止机会主义倾向呢？张维迎曾经用了一个很好的例子来说明企业应该由谁来当老板，他说：两个人在月光下劳动，一个在树荫下，另一个在树荫外面。树荫下面的那个人，可以看到树荫外面的那个人劳动，树荫外面的人却看不到树荫下面的人劳动。那么，他们以什么方式来共享劳动成果最有效率呢？如果平分劳动成果，树荫下面的人就有可能会偷懒，因为人家监督不到他。在这种情况下，如果要建立一个高效率的制度，就应该让树荫下的人当老板，让他自己监督自己，干得越多，他的收益越大，树荫外面的人更愿意打工，拿一个固定的收入。所以，他的结论是：有能力监督别人的人当老板，监督不了别人的人打工，是最有效率的。我们都知道，让工人监督厂长是很不容易的，成本太大。工人上班时发呆，厂长可以指责他偷懒；厂长上班时发呆，却可以说自己是在想企业的战略规划。为什么我们会相信他“在想企业的战略规划”呢？因为企业的剩余是他的，偷懒对他没有好处。 <br>当然，解决了谁当老板、谁打工的问题之后，由利益最大化引起的冲突仍然会发生。而解决冲突的方式无非有两个：一是靠理性，二是靠本能。在解决各类冲突的过程中，为什么会出现很多我们不愿意看到的悲剧？缺乏理性或一时失去理性是根本原因。比方说，从生物链的角度来看，人与蛇并不是互为天敌的动物，人一般并不以蛇为食物，蛇也不把人作为其生物链中的一项构成，但是，人与蛇的冲突为什么会形成呢？研究表明，蛇是因恐惧而自卫的。而人打蛇也是出于一种自卫。我上山下乡的时候，农民就告诉我们：“见蛇不打三分罪”。因为蛇会咬人。所以，人与蛇的冲突，是基于双方的本能反应产生的。 <br>企业中的一些冲突，经常也是缘于一种本能反应，结果就“掐”上了。早先在机关事业单位工作的时候，我发现这样一种现象：有的人认为，如果自己不去说别人的坏话，别人肯定在后面说自己的坏话，所以，出于莫名其妙的“自卫”本能，就对其他人进行“反击”，结果大家就搅和在一起，打得一蹋糊涂。这种攻击性的本质，其实就是出于一种自我保护的本能，企业中的相当一部份冲突，也是由人的这些非理性引起的。 <br>因此，正确认识人的本能与引导员工进行理性选择，是企业文化的根本任务之一。要避免员工产生非理性的行为，一旦发现苗头，就要防止其进入恶性循环。认识到这一点，将有助于我们解决生活和工作中的许多冲突。比方说，处理与自己有关的事情要理性；处理与他人有关的事，也要想到对方是否会做出本能的反应，从而将问题考虑得更周到。只要是出于本能，就应该给予理解和肯定，同时把本能向理性引导，通过采取理性方式，实现利益的最大化。<br>另外，在合作中，应该尽量选择非资源竞争状态下追求利益最大化的方式。合作的一方要求利益最大化的时候，另一方也要求利益最大化，这个时候，最大化的约束是资源稀缺。在这种情况下，最好的均衡状态是什么呢？就是一方要求的利益最大化和对方要求的利益最大化不发生冲突，经济学里面叫做“帕累托佳境”。我们知道，没有一个企业家愿意竞争，都愿意实现行业垄断。“独此一家，别无分店”的时候，企业家活得最舒服。中关村有家企业叫时代集团，生产检测仪、探伤仪之类的产品，在这个行业里，他们不是“打遍天下无敌手”，而是“不打天下无敌手”——没有人跟他们竞争。为什么？因为全世界一年的销售额并不大，他们已经把德国企业和日本企业赶出局了，美国波音公司都采用他们的企业标准，用他们的产品。大企业不会做这么小的项目，小企业又做不了这么高精尖的事情，所以，他们实现了“不打天下无敌手”。个人同样如此。几个合伙人在一起办企业，如果每个人都想当一把手，要么是打破头，要么就是分手。而在我看来，一把手其实很累，我宁愿当副手，管管行政后勤，或者就做企业文化。别人不喜欢做这些事，我就与他们没有了竞争，这样，我把事做好了，对大家都有好处，没有根本的利害冲突。我想在一个企业里面，如果大家都这样想，就容易形成一致对外的局面。所以，如果不进行有限资源的竞争，实现利益最大化将会更容易一些。做学问的人，也最懂这个道理，他们在几个学科的边缘进行创新，然后独树一帜，很快就获得了成功。这也是因为，已有学科都有各自的权威，要想创新的难度很大，杂交能够出优势。 <br>（3）人们依据什么进行理性选择的？<br>1、根据对未来的预期作出各种选择。<br>如果预期股票不久会上涨，就会赶快去买；预测明年的个人收入会有大幅度提高，就可能会安排把住房条件改善一下。这些都是我们在生活中经常遇到的事。这也说明，人的理性选择与对未来的预期有很大的关系。为什么政治家与经济学家都认为经济问题是一个信心问题呢？因为当人们都有信心的时候，生产和消费都会热起来。如果人们都担心今后的日不好过了，生产性投资就会压缩，消费也会压缩，结果还真会出现经济下滑。有人为什么会把钱打到国外去，很可能是因为钱的来路不正，对未来能不能守得住这笔钱心里没底，又或者虽然钱的来路正，却对国家今后政策的预期没有信心。总之，预期在很大程度上决定着人们的行为选择。 <br>那么，预期是怎么形成的呢？人们对未来的预期，是建立在对制度确信的基础上的。为什么会对未来有一个好的预期呢？首先是相信现有制度的保障。中国的老百姓在未来不可确定的情况下，之所以还愿意把钱存在银行里，这是因为新中国成立以来，银行一直有国家信用作保证，老百姓相信的是这样一种金融制度，即使其它东西不相信，这一点还是信的。为什么亚洲金融风波之后，人民币不贬值？除了有其它考虑之外，重要的原因还在于，一旦人民币贬值，老百姓对政府的信任也会贬值。<br>所以，企业想让员工好好干活，也要给他们一个好的预期，这个预期还要有一个信得过的制度来作保障。如果没有一个好的预期，大家就不可能好好干活，他们如果担心下个月企业要倒闭，这个月要他们好好干活是不可能的，他们得想办法找出路，甚至在剩余的时间里可能利用手中的最后一点权力挖企业的墙角。所以，企业家不但要会说故事，还要有一套制度来保证人家相信故事能成功，并且相信这个故事成功之后与自己的利益相关。如果按规定去年有人应该拿到的15万元奖励，企业痛痛快快地兑现了。那么，今年大家就会更加努力，因为大家对年底的奖励有了一个好的预期，并且相信制度能保证预期的实现。<br>市场与人们的预期是一种互为因果的关系。也就是说，市场的状况影响人们的预期，人们的预期影响人们的经济行为，人们的经济行为又反过来影响市场，这种循环的相互影响，就构成了市场的不确定性，加上市场经济使分工越来越细化，分工在为人们带来好处的同时，也带来了由信息不对称由造成的一系列的道德风险。为什么中国的企业家做事感觉特别难？因为中国企业家所面对的是转轨时期的市场，面对的是传统观念与现代市场观念相揉合的人群，所以不确定因素更多、更复杂，使得建立良好预期变得更不容易。 <br>改革之初，之所以中央每年要发一个关于农村改革的1号文件，原因之一就是要稳定民心。周其仁认为：20世纪中叶，国家通过对农村土地产权的干预，实现了土地的重新分配，后来又把土地收回来办人民公社，这一系列的调整，使农民产生了对产权不确定的预期，其负面影响是很严重的。改革开放后，有些地方把山林分给农民，农民做的第一件事就是，立即把山上的树全砍掉了。为什么把山林分给了农民，他们反而要把山上的树砍掉了？因为农民认为，今年把山林分给我了，不知道明年是不是还要收回去，如果要收回去，就把这个空山还给你；如果明年不收回去，后年还不收回去，那么，我再来慢慢种树不迟。所以，一项制度的长远影响是改变人们的预期，人们会在制度与预期中形成某种观念，当观念发生影响力的时候，反过来又会影响新的制度的运行。<br>2、根据成本/收益分析做出不同选择。<br>民营企业界经常会发生这样一类事情：一位企业家从政府机关或者别的企业把一个非常好的人才“挖”来了，开始时，大家的关系自然是“哥俩好”。但是，没过多久就翻脸了，闹得不可开交。我把这些现象集中起来，在进行分析和研究之后，发现问题出在算账上，被“挖”者通常是这样算账的：“挖”来之前每年有多少工资，又有多少福利，如住房分配等隐性收入，甚至可能还有多少灰色收入等等，各种收益加在一起，是个不小的数，可被“挖”来之后，一个月的全部收入才几千块钱，这不是亏了吗？那么，“挖”他的人却又是另外一种算法：我一个月付给你好几千块钱的工资，可你帮我挣了多少钱——企业可是按收益来推算工资成本的。被“挖”者算的是机会成本，不管我做了多少事，我失去的就是我来企业付出的成本。企业家认为，你失去什么关我什么事？你为企业创造了多少？按照收益比例我是不是少给你了？于是，最后大家只好不欢而散，同事做不成，朋友也做不了了。这就是因为各自计算成本时用的是不同标准。所以，对于企业家来说，有些人是请不起的，只能做朋友。而对于要跳槽的人来说，要么不跳槽，要么就得先跟新雇主谈好贡献与报酬的分配比率，谈好之后，就别老想着自己的机会成本。你实在要谈，就谈贡献了多少，所以，应该得到多少。机会成本是决定跳槽之前自己应该想清楚的事。<br>我们也因此看到，人们的选择都是算账的结果。有的人可能机关算尽，到头来却落得一场空，但我们的企业家们切不可以为人家不会算账。<br>3、对激励作出反应。<br>激励在本质上促使人们重新进行成本和收益的比较。在考虑激励驱动机制时，最重要的是注意三点：一是激励要到位，否则不能引起反应。激励的“量”如果不能到位，那是没有用的，所以，激励一定要达到能够改变人们的成本和收益分析的那个度。二是过度激励引起投机。人们的投机行为完全可能是由激励而催生的。就像大跃进的时代，只要敢报数字，就可能得到提拔。所以，不少人瞎报产量，甚至发生报出亩产30万斤的笑话。三是激励可能产生意想不到的结果，种下龙种却可能收获跳蚤。<br>在销售企业，为解决费用问题，允许各分公司自己经营其它业务，鼓励扩大自营产品，这本来是一个比较好的激励手段。但是，在这样一个政策出台之后，分公司很有可能会进行“体外循环”，出现另立门户的情况，做得好的分公司，就可能会分裂出去；做得不好的分公司，所有的烂账都归总公司。所以，企业在制定激励机制的时候，要注意可能会产生意想不到的后果。美国的经济学家做过这样一个关于汽车使用安全带的调查。起因是，为了司机驾驭的安全，政府出台了强制安装安全带的政策。可调查发现，因为有了安全带，司机有了安全感，就把车开得更快了，结果事故总数不但没有下降，反而还增加了，司机死伤的少了，而行人死伤的却多了。这个结果是政策制定者事先万万没有想到的。因此，企业在制定调动员工积极性的决策前，必须考虑到可能会产生的一些负面后果，有时其代价会比正面利益还要大。 <br>4、习俗与观念的惯性。<br>1992年，在创办科瑞集团之后，我们曾经很狂妄地提过这样一个口号：要将国有企业的一切弊端，作为民营企业成长的肥料。当时提出这口号，自己还是比较得意的。可是，经过了这么多年之后，我发现有的“草”在民营企业长得比国有企业还要壮。<br>为什么会这样呢？因为民营企业也是在同一个文化传统的社会当中建立起来的，不可能从一开始就建立一个与原有体制完全不同的新体制。文化的演进是在边缘一步步推进的，不可能把传统完全推倒重来。改革与革命的不同在于，改革都是渐进的，一夜之间就想把人的思想观念彻底改变过来是不可能的。所以，我们在分析人们是如何进行理性选择的时候，要充分考虑到习俗和观念的惯性。<br>（4）员工如何感受企业文化？<br>按照经济学的供需原理，分析企业中的“小人”是如何产生的，以及“小人”对企业文化的影响，是一件很有意思的事情，以此为讨论的切入点，让我们来认识员工是如何感受企业文化的。 <br>在取得阶段性成功之后，企业家身上的压力并没有因此而减轻，反而增加了。随着企业规模的扩大，市场的不确定性更加突出，在这种“高压”之下，人们精神上的诉求可能向两个方面演化：“神”或“小人”。企业家与生俱来的自信心与决断力，在受到市场的不确定性挤迫后，容易产生一种无奈。商场和战场一样，不确定因素太多，个人的理性在市场面前总是显得十分渺小，不可能应对所有的不确定性。所以，对于成功者来说，往往会感到成功的后面有一种不可捉摸的力量，冥冥之中好像有“神灵”相助，似乎一切机缘都在神的掌握之中。 <br>前些年，常听说在证券市场拼搏的一些老总特别信佛。证券市场中不确定因素更多，一些人认为只有用迷信的方式，才能解释在这个市场中的成功与失败。有这样一位老总，在身边雇了一个“算命先生”，这位算命先生说，你要吃素，他就真的不吃荤了。这位老总平时非常的俭朴，每餐就三四个素菜——豆腐、萝卜、青菜什么的。十几亿资金的投入就听“算命先生”一句话，要跟谁合作，先要请“算命先生”看过对方的面相，看过生辰八字，才能决定。老总出差，要由“算命先生”来定航班。十几亿资产的老板，做成这样，真不容易，也让平常人不可理解。 <br>经济学对这种现象的解释是：越是风险性高、不确定性大的行业，从业者越是容易迷信。他们对社会和自然的变幻莫测的感受比常人更强烈，于是就要去找一种解释，“神”就是这种解释的结果。这就像古人不知道刮风、下雨、打雷是怎么回事，就创造出天神、雷公、雨婆的道理是一样的，找个说法来安慰自己，找一个精神上的寄托。<br>除了神之外，企业家往往也容易粘上小人。在人们通常的理解中，神的一个特征是信则有，不信则无。然而，“小人”的出现并不以个人的主观意志为转移，你要就有，不要他也会想法子钻进来。“小人”总是在迎合“主子”，并帮助“主子”寻找依据，在主子犹豫不决时，“小人”总能帮他下决心。比如说这企业要多元化，他就会说：对，不能把鸡蛋放在一个蓝子里。然后你说，我们不能搞多元化，要搞专业化。他又说：对，就是要把鸡蛋放在一个蓝子里，然后用两个眼睛盯住它，并且告诉你，这是美国的一个大投资家的投资理念。两边的话都被他说了。这种人存在的合理性，在于“高高在上”的人更需要某种精神上的放松。企业家信“神”也好，重用“小人”也好，其实都是在向企业传递某种文化信息。“神”是被动地被请到企业中来的，它对企业文化的影响是间接的。“小人知道自己没有多大的真本事，一旦得势以后，他也担心这一套能不能玩下去，能玩多久，他从利益最大化的本能出发，要巩固自己好不容易获取的地位，扩展自己的生存空间，那么，用什么办法呢？他会经常代表企业家说话，要代表“庄家”出牌，让大家跟着他出牌。小人的影响在于他为人们树立了一个追求利益最大化的榜样，你看，我就是这样，靠着这个，现在可以吃香的喝辣的。由于他得宠，他的言行实际上给整个企业造成了一种氛围，给人一种文化信息的传递。人们会从小人身上中感悟企业文化的内核。就知道你这个企业家是怎么看人的？怎么用人的？所以，失败的企业文化多半是“小人文化”。小人的所作所为以及他是如何获得利益的，成为其他人的重要参照。历史上不少政治家在临终之前，最痛恨的不是自己的政敌和竞争对手，而是身边深得信任的小人。所以，在他们悲怆辞世的时候，从颤抖的嘴唇挤出的最后两个字就是：“小人……”到这个时候，他们知道是小人坏了他们的事，而他们却往往来不及知道，小人的供给是因为他们自己有需求。<br>怎么防止小人？联想的做法是大家没有什么问题不能拿到桌面上来说。柳传志说，他们的高级领导之间，与工作有关的事没有什么不能放在桌子上来谈，绝不允许在桌子底下搞名堂。我想很多企业家想成就大事的时候，也是这样想，但是不容易做到。因为要做到这一点，取决于三个方面：一是高层里面有没有小人，如果大家都把自己的心里话都说出来，有个小人在里面搞名堂的话，谁说真话，谁就吃亏。二是自己能不能过硬，是不是公正廉洁，决定了你能不能镇得住。三是企业家的预见力、判断力、决断力以及最重要的是说服人的能力。没有这些条件，只能黑箱操作，而黑箱操作则往往容易滋生小人。 <br>人的自尊心决定了每个人都希望自我完善。如果我有缺点，最好是自己发现，发现后马上就把它改正，而不喜欢听批评，不愿意让别人说自己不行，都有这样一个面子问题。这样的好处是不影响威信。因为我们也希望最好是不要大家一开会，就批判企业家，搞得他一点威信都没有。企业家自己完善自己，当然是最好的。企业家在一个企业里头，都被大家批得没有威信了，这个企业也做不成。但是，自我完善的不足是有时候灯下黑，看不清自己的问题。而且如果完全靠自我完善的话，错误改正起来他会没有压力。所以，企业家在这个问题上需要自己权衡。 <br>这里要提到的另外一个看法，是副手或者下级如何掌握向上司提出批评的分寸。我认为，第一不要伤害上司的自尊心，第二不要伤害上司的自信心。如果伤了自尊心，上司容易逆反，进一步滑向非理性；如果伤了自信心，上司将可能变得没有决断力。企业家的自尊心和自信心是企业的无形资产，我们不能挖自己的墙角。如果掌握了这两点，只要是诚心诚意地提出批评意见——我们假定这批评意见真实和正确的话，真正的企业家是会接受的。<br>在近些年失败的企业家身边，总是能找到几个“小人”，正是他们把事情弄到了不可收拾的地步。<br>我有一位朋友，他约了三位大学同学成立了一家投资公司，其中一位从小学到大学的同学当了常务副总。不久，副总帮公司做房地产赚了一笔钱，就觉得自己不能久居人下，想自己说了算，出去单干，于是乘着做一个新项目的机会，单拉了一个队伍，成立了一个“小董事会”。在稍有起色之后，就向大董事会提出，要召开联席董事会，原因是“小董事会”的资产已经超过了大董事会。大董事会却认为，这本来就是公司投资的一个新项目，不应该与公司分庭抗礼。当时大家还是碍于面子，一团和气地开了一个联席会，事情也就搁下来了。不久，总部划来了300万往来款，这位副总就对手下的人说：这300万我们就吞了吧。手下人当然高兴，就像是天上掉馅饼了，谁不高兴？于是，副总自己先拿了50万回家，理由是下海这么几年，家里也比较困难。再拿50万给了小董事会里面的三个合伙人，一人16万，剩下2万大家“啜”一顿。就这样当场分掉了100万，留下200万拿去炒股。不久，那位副总因涉嫌在原单位贪污被“双规”了，他的副手见形势不妙，把用于炒股的200万本金和170万利润，连夜转到自己老婆的账上，就跑到国外读MBA去了。待那位副总后来说清了问题，放出来之后，却发现公司已经没了。他在了解了“双规”期间发生的那些事情以后，深感痛悔，到处乱骂副手没良心，说是“我骗来了钱给你们花，你们却这样不仁不义，‘小人’一个”。他就没有想想，自己当时是怎么把大家“拢”住的，这是“榜样的作用”啊——你可以把别人的300万据为己有，别人又为什么不能把不是你的钱拿回家里用一用？所以，当他骂别人是“小人”的时候，已经忘记了自己当初就是靠当“小人”吞了公司300万的。<br>当然，“小人”这种现象西方也有。西方企业界有一个著名的忠告就是：“永远不要让你的员工干你对你过去的老板干过的事”。从这句话的句式里面，我们可以感觉到地道的西方式的忠告，是典型的欧化句式。<br>企业员工就是这样，从一些具体的事件中去感受企业文化的。<br>（5）员工是企业文化的客体还是主体？<br>讨论企业文化时经常遇到的一个问题是：企业员工是企业文化的客体，还是主体？<br>如果“企业文化是以企业家的人文思想为主导的文化”这个判断能够成立，那么，企业中的其他人，相对来说就是企业文化的客体。柳传志翻来覆去就是那些话，为什么？因为他想使他的话能够深入人心，形成某种他可能把握的定势。企业的员工不能一天到晚听创新思想，如果天天有创新的思想，员工就摸不着边际了。员工要的是你的定性，有了定性才能产生预期。如果老是在变，下面的人到了要做事的时候，就等着看你明天还有什么变化，因为他知道你会变，但不知道你会怎么变。<br>如果说文化的演进是社会博弈的结果，是不同的人的本能和理性共同作用的结果，进而承认企业文化的形成和发展是企业员工（包括企业家）的博弈均衡的过程，那么，企业的全体人员都是企业文化的主体。<br>这里涉及到一个社会博弈的问题。你怎么对待我，我就怎么对待你。实际上，社会活动中的每个人都是根据别人的反应来形成其对策的。你信任我，我就信任你；你害我，我就害你。或者惹不起我总躲得起，实在躲不起，兔子急了还咬人。所以，人和人之间形成一种文化观念，是大家交手博弈的结果，是在互相出招的过程中形成的博弈均衡，这种均衡的局面就是我们所说的企业文化。在这个意义上，所有员工都是企业文化的主体。<br>仅仅说要辩证地看待这两个问题，显然是不够的。问题的本质在于：从社会层面到企业的制度层面，以及个体的内心世界层面，所有能够反映出来的企业文化，都是一个流变的、交融的、连续的过程，如果没有综合的辩证认识，实际上只能是对问题的割裂。<br>如何做到不割裂呢？我们不妨作一个假设。假设每一个人都是自由的，那么，每个人对所在企业的选择，就既是一种利益的选择，同时也是一种文化的选择。一家企业的文化氛围怎样？人际关系是不是太复杂？如果收入虽然很高，但是人际关系太复杂，有人会觉得不值得：“我是来挣钱，不是来搞阶级斗争的”。如果每个人都有这样一种自由，他在选择利益的同时，也是一种文化上的选择，只有在这样的情况下，才能说每一个人都是这个企业文化的主体。<br>但是，这个假设在现实生活中显得太弱。每一个人的自由其实都是有限的，利益的选择代替不了文化的选择，文化的选择也不能代替利益的选择。所以，人们选择企业时，多数人首先要考虑的是，这个企业能够给自己带来多大的利益，包括是否长期，是否稳定，是否能满足更高层次的需求，之后才会考虑尽可能地与自己的文化观念相接近。就拿“下海”来说，有些人并不是在原单位干不下去，或者是利益不能满足，而是体制内的文化他受不了。像“论资排辈”、“干的不如看的”这样一些现象，另外还要用70%的精力去处理人际关系，只有30%的精力做工作，有人受不了这种文化，宁可换一种“活”法。事实上，在企业与员工完成了双向选择之后，作为个体，员工在进入企业的同时，也就把自己的文化观念带进了企业文化的氛围，并以此开始了与企业家——主要是以企业家的文化观念进行磨合的过程。在这个磨合的过程中，作为个体的员工自然是处于客体的位置。而随着磨合过程的完成，能够和愿意留下来的员工，已经把自己的文化观融入了这个企业的文化，他也就成为企业家继续影响其他新人的中介力量和参照物。企业家的思想怎样成为大家的思想，成为共享知识和共同实践，这是企业文化要解决的问题。解决了这个问题，企业才能在市场上获胜。<br>在人们的社会生活中，普遍存在这样的情况，就是有的人是方脑袋，有的人的圆脑袋，而方脑袋和圆脑袋在一起是说不成事的。如果说中国人是圆脑袋，美国人是方脑袋，那么，中国人与美国人考虑同一个事情的时候，可能就会不一样。比方说对权力的认识，有史以来中国人都认为是从上往下的，最上面的是皇帝（天子），是“天授皇权”。美国是个移民国家，个人拿出一部分权力给州，州拿出一部分权力给联邦政府，权力是从下往上的，所以，他们的文化根基是个人主义的。政府是联邦的“办公室”，总统就是这个“办公室”的“主任”，美国总统出国，如果答应了别人的事，回国后有可能实行不了，因为不知道国会能不能通过。我们的领导人出去，答应了的事是不可能不算数的。我们东方人思考问题和西方人思考问题在方式上就有很大分歧。一个重要原因，在于我们的传统文化是从农业文明中产生的，长期以来为了防范北方游牧民族的入侵，所以需要集体的文化才能更有力量，牺牲个人利益的集体主义思想根深蒂固。所以，东西方文化在对一些问题的判断上往往存在很大的差异。<br>企业家要让所有人都用相近的方式来考虑问题，比方说，大家都应该相信制度，相信只有在制度约束的条件下，做坏事的可能性才会减到最小。正如小平同志说的，有好的制度，坏人不敢做坏事，没有好的制度，好人也要做坏事。所以，涉及到制度问题，大家都不能用信任和不信任来说事，制度本身就是不相信任何人。大家都能以这种思维方式来思考问题，合作也就愉快了。<br>（6）企业文化的意义<br>1、企业文化对制度不完备和失效是很好的补充。有了制度，为什么还要企业文化？因为制度永远都不可能完备，况且，制度有时还会失效。<br>任何制度都有不完备的地方，所以，也就不可能指望在企业中制定一个绝对完备的制度。例如，所有的企业都不会制定“员工不准打赤膊上班”的制度。因为这是文化范畴的事。<br>制度为什么会失效呢？有这么几个原因：<br>第一个原因是，因为奖惩力度不够。如果杀人只判一年徒刑，那么，不准杀人的制度就很难执行。如果是杀人偿命，这个制度就有力度了。再比如，一年为国家挣几个亿，几十个亿的企业家，如果只能得到几万块钱的收入，他心里就很难平衡。也就是说，在奖励力度不够的情况下，约束企业家的制度就最容易失效。<br>第二个原因是，因为执行制度的成本太高。如果是一家只有三个人的公司，也去买一个打卡机，执行上下班制度，这个成本就太高了，还不如大家签个到来得方便，因为制度的本质是要防止投机，从而降低成本。一项制度的执行成本太高，往往就会使这项制度失去意义。<br>第三个原因是，因为制度缺乏明确的度量标准。国家的法律法规一般都会有个实施细则。所谓细则，就是提供一个明确的度量，没有度量标准的制度是要失效的。所以，全国人大通过了法律以后，最高法院还要另行作出具体实施的办法。只要那个办法没有出台，这个制度就可能形同虚设，或因为无法量刑而过当。过当也属于制度的失效，因为它违背了设立这一制度的初衷。比方说，迟到了要罚款，但没说罚多少，这个制度在具体执行的过程中就很困难。<br>所以，企业在建立制度的时候，一定要注意这样三点：制度设计的力度要到位；执行制度的成本不能太高；要有明确的度量标准。<br>正是由于制度的不可能完备，以及可能出现制度失效的情况，所以，企业的正常运行，除了制度之外，还需要企业文化的支撑。制度管不到的事情，大家应该怎么去做，这就要靠企业文化了，许多事情是大家约定俗成的，这就是企业文化的积淀。用文化的积淀去弥补因制度不完备和制度失效所造成的空白。<br>2、企业文化对制度的执行和创新提供保证<br>企业文化的意义还在于，文化环境能为制度的形成奠定基础，为制度的实施提供条件。我们知道，所有的制度，都是在习俗、习惯的基础上升为制度的。制度的制定和创新不是企业家们一厢情愿的事，而是需要得到执行者的认同。这似乎是个悖论：建立一个制度，如果没有人去执行，这个制度将形同虚设；可又不能要求大家先执行，回过头来再定制度，而且，在制度没有出来之前，大家执行什么呢？这是个先有鸡还是先有蛋的问题。要解释这个问题，只能借助于文化。所有形成制度的东西，首先是一种文化习俗的积淀，然后才能上升到制度，没有文化作为基础，制度是产生不了的。即使产生了，也是执行不下去的。从这个意义上说，文化是皮，制度是毛。<br>所以，古人很早就知道要通过改变文化观念来推进制度的执行，商鞅变法就是一个著名的例子。商鞅在变法之前，先在东城门放一根木头，然后告诉老百姓：谁可以把这根木头从城东搬到城西，就可以得到一大笔赏钱。因为这件事太简单，所以没有人相信。后来，终于有一个二楞子，他抱着试一试看的态度，把木头搬到城西，结果他真的拿到了一大笔钱。商鞅为什么要这样做呢？他是想改变人们的观念，从而推行他的制度创新。也就是说，下一步的变法，国家说话是算数的。我们都知道，说到做到是一切改革者能否成功的重要前提，是帮助人们对未来作出正确预期的必要手段。制度的可信度往往来源于文化习俗。 <br>因此，在制定各种制度时，企业家们首先必须做到的是言而有信。如果是一项销售政策，到年底了，大家该拿提成了，这个时候却说政策有缺陷要修改，那么，修改之后的结果又是把该给人家的钱都给扣了，那就要出问题了。比方说，按年初定的规定，完成了1000万销售额，销售人员可以提15万奖金，现在觉得多了，临时修改的制度，只给人家8000元甚至5000元，打发人家回家过年。在这种情况下，可能销售人员知道“胳膊拧不过大腿”，只好忍了。但是，这个企业的制度已经变成不可信的制度，明年就没有人听了，没有一个可供信任的文化环境，是不可能建立起一个现代企业的。所以，制度的推行首先是要确立可信度，而所谓对制度的可信度，其实仍然是一种文化观念的反映。从这个意义上说，任何制度都必须有文化环境的支撑，文化环境的重要性，在于让人们确信已有的制度，从而形成一个良好的预期，这就反过来为制度的实施奠定基础。 <br>3、制度成本与文化成本的分析<br>从成本的角度来分析，制度成本肯定要高于文化习俗的成本。任何制度的执行都是有成本的，相比而言，文化和道德是最便宜的。就像我们常说的那样，法律是一个社会的奢侈品。<br>为什么有的人不愿意打官司？因为打官司的成本很高。不到迫不得已，谁也不愿意去打官司。所以，相对于法制来说，道德和文化的建设成本就要低得多。为什么在提出以法治国之后，还要提出以德治国？如果从经济学的角度分析，因为后者的成本相对要低得多。<br>在美国有这样一个笑话：一个村子里只有一位律师的时候，这位律师是全村最穷的人。后来又来了一位律师。五年后，这两位律师就成了全村最富的人。因为，人们原来的纠纷都是通过协商解决的，成本很低。有了两个律师来了之后，不管发生什么纠纷，他们都拚命鼓动当事人去打官司，然后自己提律师代理费，结果打来打去，两个律师就成了村里最富的人，不知不觉间财富就向他们转移了。当然，这只是一则笑话。在这里我并没有任何否定律师在现代社会中起到主持正义维护公道的意思，相反，我认为我国的律师制度还不够完善，队伍还需要加强。说这个例子，只是想说明通过法律解决问题是一种高成本的方式。<br>同样，如果企业内部发生的任何事情都通过制度来管理，成本肯定也是非常高的。形成共识制定制度需要成本，监督制度的执行需要成本（没有监督的制度形同虚设），包括度量、执行、奖惩等等，都是要付出代价的。所以，企业文化的作用可能不会直接反映为收益，却往往表现为降低成本。<br>4、文化对建立未来预期的作用。<br>当一个企业已经形成了一种良好文化的时候，也就是员工已经建立起对未来的良好预期的时候。企业家为了企业的发展，也就不会说话不算数了。因为，如果他要出尔反尔，就会打破大家的预期，就会触犯众怒，由此企业要支付的成本也就大了。所以，企业文化对于企业家也是有约束的，因为企业文化一旦形成某种定势，这里面就包含了许许多多的预期，良好的预期往往是一个企业产生凝聚力的重要保证。众人拾柴火焰高，人气与财气的关系往往是呈正比的。<br>三、一般性结论<br>最后，由于时间关系，我作一个提纲式的总结。<br>（1）驾驭并顺应瞬息万变的市场，把握并引导人的思想文化观念，是企业家成就事业的不可或缺的两个轮子。<br>前者只表现为企业家的经营能力，后者表现为企业家的文化功力。能力和功力是不同的概念。法国哲学家伏尔泰说过：伟人都视精神的力量大于物质的力量，思想统治世界。企业家如何领导（统治）企业呢？一是经营思想，二是人文思想。经营思想的对象是社会资源，即如何使社会资源变出更高的价值，甚至点石成金——将硅石变成芯片即为一例。人文思想的对象是人力资源，即如何使处于不同分工中的人们，在约束条件下实现利益的（物质的和精神的）最大化。要把握人的文化思想观念，要引导人的文化思想观念。不要以为，做好生意赚到钱就可以稳住企业。 <br>（2）企业家眼睛中的“人”是什么，他在别人的眼中就是什么。<br>中国传统文化中有个田忌赛马的故事。田忌拿3匹破马跟齐王的3匹好马进行比赛，结果还赢了。说明田忌聪明齐王笨。但是，在我们的现实生活中，你是田忌，别人也是田忌；你把别人当齐王，你也是齐王。所以，在你眼中人是什么，你就是什么。你把别人当笨蛋，别人也把你当笨蛋。可能的情况之一是，你开着门说人家笨蛋，人家关着门说你笨蛋。<br>（3）企业的实力与企业家的智慧呈正比，与企业家的聪明呈反比。<br>智慧包含美德，美德来自对人的正确认识和理解，“以德治企”才能建立起良好的企业文化。<br>反面的例子是聪明反被聪明误。有的人确实很聪明，我有一个朋友的朋友就特别聪明，一看就觉得非常精，精到谁都不敢跟他做生意，怕被他算计，碰到了也只是握握手，大家都不敢跟他做生意，做不过他。这样的聪明有什么用呢？所以，我们提倡大智若愚。<br>正面的例子是广东人的生意理念。广东人在跟人家做生意的时候，不是盯着对方的口袋，而是盯着自己的口袋，一单生意下来，首先看自己能不能赚到钱。但是，往往有这样的人，他总是盯着对方的口袋，同样是一单生意下来，总是先看别人是不是比自己赚得多。与这种人做生意就很难做成。 <br>（4）企业文化是由企业家当“庄家”的一场游戏<br>企业游戏的规则是企业家与大家共同制定的，当然是以企业家为主。企业家与员工的不同，在于企业家是庄家，有优先出牌的权力（出牌权与换牌权）。但是，企业家不能滥用换牌的权力。如果企业家老是悔牌，让人感觉是个“赖皮”，这游戏就玩不下去了。所以，庄家的能耐首先不在于通吃通赢，而在于有人愿意同你玩下去，而要让人愿意与你玩下去，就必须形成“多赢”的局面。企业游戏毕竟不同于赌博，它能内生出巨大的利益——这也是企业与赌场最根本的区别。有了内生利益，就有可能形成多赢局面，也只有形成了多赢的局面，大家才愿意继续跟你玩这个游戏。连赌场都要让赌徒赚一点钱。何况我们的企业家，绝不能一个人通吃通赢。人聚财散，财聚就人散。<br>（5）没有人能够代替企业家思考有关企业生死存亡的企业文化，所以，也没有人能够代替企业家做企业文化的设计。企业家必须以其自身的人文思考来承担建设企业文化的使命。没有人文思想的企业家，是不可思议的企业家；仅有人文思想的人，未必都能成为企业家。 我今天的演讲就到这里，谢谢[/replyview]</P>
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