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< >SWOT的缺陷</P>
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<P >[replyview]SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。从战略管理研究的角度看，对企业内部分析而言，从最初简单的检核表（check list），到特异能耐（distinctive competence）、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，MBA学生对SWOT分析更是耳熟能详，凡案例分析大多必用之。从战略管理咨询的角度看，仍有众多战略咨询报告以此为分析工具。本文的目的是要解剖SWOT分析所存在的问题，指出其所隐含的假定，以优势为中心论述其四个区分要素的相互关系，并探讨认知在利用SWOT制定战略过程中的影响。<BR>一、SWOT的隐含假定<BR>战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势（S）、外部机会（O）和对企业有害的内部劣势（W）和外部威胁（T）。毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。<BR>内外区分的假定 在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可以出现在企业外部，机会和威胁也可以出现在企业内部。Penrose指出企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性（productive）资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。正如组织资产对战略行动的支持一样，环境中的主体对企业支持的意愿也是组织能力的一部分。Barney认为分析环境通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为分析环境的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂的列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的或是在实践中已经证明的那样是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。<BR>利害区分的假定 对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势与机会和威胁缺乏明晰的测量标准。例如优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势。Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业对优势更多的采用历史和竞争标准，对劣势常常采用计划标准；虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，这种情况可以成为危机，中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一体，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害两面性。<BR>静态分析的假定 SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程（五力分析à产业定位à价值活动à驱动因子）和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程（识别资源和能力à评价资源和能力à利用资源和能力à填补资源差距），在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期，产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。<BR>综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既是其简化和分类信息的优势，也是其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT分析的战略实践者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。<BR>二、SWOT的构成要素<BR>近二十多年的战略管理探索可以看作是对SWOT分析的深化，对企业内部的研究，以资源基础观点（RBV）为主要代表；对企业外部的研究，最具代表性的是Porter的竞争战略理论。这里以资源基础观点为主，结合竞争战略理论，对SWOT分析的区分要素进行分析。<BR>作为有一定特征的优势 单纯的讨论优势没有任何意义，优势隐含着比较的含义，通常是和竞争对手比才能彰显出优势，这也是特异能力提出的基础，即特异能力是企业做得比竞争对手特别好能力，在价值链的不同环节上，企业各自从事自己擅长的活动。然而问题是为什么有些企业不可以做得和另一些企业一样好？战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力，核心能力不仅使企业做得好，而且是竞争对手难以模仿和复制的，相当数量的文献对企业拥有的资源和能力的特征进行了探讨，例如Peteraf指出的能带给企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的，资源是难以转移的。有的学者则认为代给企业竞争优势的资源和能力是有价值的、稀有的、难以模仿和替代的。资源基础观点是由外部导向的竞争战略理论向内部导向的古典战略理论的回归，从生产资料市场的层面给出了竞争优势更令人信服的解释，Porter产品市场超额收益的竞争优势定义，从资源基础观点看只是结果，而非原因。毫无疑问，资源基础观点丰富了我们对优势的理解。<BR>基于优势的机会 SWOT分析中的机会主要是围绕产品和市场中，可以使业务增长的一些情况，例如开发新市场、引入新产品和进行多角化。Porter按照行业对机会做了进一步的分析，例如在零散行业中有联合的机会，在新兴行业中有掌握先动优势的机会；在行业中还可以移动性壁垒为基础，进一步分析战略群组的机会。然而，资源基础观点的企业异质性表明，不同的企业可能面临不同的机会，即拥有不同资源和能力的企业更是可以选择不同的机会；既然有一定特征的资源和能力给企业带来竞争优势，那么可以获得企业所需的资源和能力也是一种重要的机会，尽管带给企业竞争优势的资源和那里常常是积累所得。这一点在战略联盟的文献中也有研究，即战略联盟是企业获取资源和能力的重要机会，例如青岛啤酒和美国A－B公司结盟，提升了青岛啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。<BR>曾经是优势的劣势和危及优势的威胁 当企业的核心能力不能满足环境的要求时，企业的核心能力往往表现为核心刚性。Barton认为核心刚性是不合时宜的知识集，表现为公司中过去运转良好的价值观、技能、经营系统和技术系统，或许只能在整体上适用现在的某些项目或某些项目的一些部分。例如在发达国家钢铁行业中，大型钢铁厂及其技术风光一时，然而，随着外部需求的降低及新技术的出现，大型的一体化钢铁生产者常常陷入经营上的困境。Porter的竞争战略理论揭示了对企业利润产生威胁的五种力量，然而由对企业优势的讨论可以得知，产品市场的优势是因为要素市场的不完全所致，所以对企业造成更大危害的是在要素层次上对企业的资源和能力造成破坏。战略学者研究了技术变迁等外部因素对企业资源能力的影响，其中能力摧毁型（competence-destroying）、颠覆性（disruptive）和整体性（architectural）技术变革对企业的资源和能力的威胁很大。能力摧毁型技术变革是指一种技术对另一种技术的替代；颠覆性技术变革是指技术领先的企业可能被技术一般的低成本企业挫败；整体性技术变革涉及局部技术进步和系统的优化。因此，这里可以看出，对企业优势的静态分析难于指导企业的跨期发展，今日的优势往往因为技术变革的威胁成为企业明日的劣势。<BR>以上论述是资源基础观点之下的SWOT分析，对优势、劣势、威胁和机会都不再停留在产品市场层次，而是在探究企业产品背后的东西，即企业的资源和能力，从而我们可以更清晰的看出优势、劣势、威胁和机会的相互联系，而不是彼此分割的进行分析。<BR>三、认知对SWOT分析的影响<BR>SWOT分析往往作为战略规划的第一步被广泛的使用，然而利用SWOT分析常常产生难以操作的战略选择，因此招致了广泛的批评，这与组织制定战略规划过程中的认知有关，认知涉及心智图码（schema）和抄录（scripts）存取模式的处理。Stevenson研究发现：一个人对其组织优势和劣势的认知，受到其个人而非组织特征的强烈影响，例如在组织中的地位，包括职位的高低、责任的类型、职业背景及工龄等，这些都在很大程度上影响了管理人员对企业当前客观现实状况的评价。职位的高低也影响经理对所需评价组织特征的选择，例如高层经理通常侧重于组织方面，而低层经理更看重财务方面；管理层很少能对公司的优势和劣势精确地达成一致意见，许多的组织特征既是优势也是劣势。识别企业的优势和劣势也受到一些其它因素的影响，例如，情景分析、自我保护和维持现状的需要，以及定义与计算优势和劣势的能力。<BR>Mintzberg对以SWOT分析为核心的设计学派提出质疑和批评，他认为企业很难事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势，优势往往被证明更窄，而劣势更宽。管理层的感觉常常表现出自我服务（self-serving）的归因模式，Wagner和Gooding的研究结果表明，在处理有关组织绩效的因果两面性信息时，经理们往往将正面的结果归因于组织的优势，而将负面的结果归因于环境的威胁；而在评价其它的组织时，情况则反之。<BR>Glynn对组织核心能力的非人格化（Impersonal）做出批评，通过研究发现，组织内群体对组织认同的定义，会影响对核心能力的感知。[注：组织认同（Organizational Identity）是清楚地宣称一个组织属于一种特定的类型，当组织内部存在群体冲突时，就组织身份的宣称与反宣称都会努力合法化（Legitimate）自己群体的活动，以朝着有利于自己群体的方式定义公司的能力。]例如Selznick以一个优秀的造艇厂为例做出说明：该公司对高品质工艺技术非常内行，公司管理层决定扩展低成本快艇业务并大量投产，但是很难改变工人的态度，使他们远离对质量和工艺技术的历史信奉，管理层被迫重新安排快艇生产，并招募一些独立的劳动力，由于组织历史和文化不适应其新任务，这项新的业务失败了。因此，这里员工的认知会限制企业的特异能力（优势）的适用范围，相应地也影响企业战略实施的成功。<BR>如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定，那么实施者的认知会影响战略规划的实施。因此，战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动，有效的处理规划过程中的不同认识，并且要考虑战略实施者的认知可能产生的影响。<BR>四、结语<BR>优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优势和劣势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而企业如果厘清了战略目标，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Lenz（1980）提出战略能力（strategic capability）的概念，描述了战略能力的三个维度，即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为评价战略能力的标准，从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了SWOT的内外和利害区分假定，如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义，那么企业因此而形成的战略就具有动态含义。当然，企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。<BR>SWOT盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架，那么依据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱SWOT的三项假定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待战略学者进一步思考和探索。<BR>参考文献<BR> <BR>1. 项保华：《战略管理：艺术与实务》（第3版），华夏出版社，2003年<BR>2. 安德鲁·坎贝尔、凯瑟琳·萨默斯·卢斯编：《核心能力战略——以核心竞争力为基础的战略》，严勇、祝方译，东北财经大学出版社，1999年<BR>3. Barney JB, (1986), Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy, Management Science, 32(10):1231-1241<BR>4. Glynn MA, (2000), When Cymbals become Symbols: Conflict over Organizational Identity within a Symphony Orchestra, Organization Science, 11(3):285-298.<BR>5. Lenz RT, (1980), Strategic Capability: A Concept and Framework for Analysis, The Academy of Management Review, 5(2):225-234.<BR>6. Leonard-Barton D, (1992), Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development, Strategic Management Journal, 13:111-125.<BR>7. Mintzberg H, (1990), The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management, Strategic Management Journal, 11(3):171-195.<BR>8. Peteraf MA, (1993), The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view, Strategic Management Journal, 14 (3): 179-192. <BR>9. Stevenson H, (1976), Defining Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review, 17:51-58.<BR>10. Wagner III JA, Gooding RZ, (1997), Equivocal Information and Attribution: An Investigation of Patterns of Managerial Sensemaking, Strategic Management Journal, 18( 4): 275-286[/replyview]</P>
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狗仔卡
发表于 2006-5-16 10:16:14
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