[充电讲义]HRM企业各类别人才的选择标准
<P>因才而异选才 </P><P>1．管理人才的选拔 </P>
<P>在一个企业中，管理人员要以自己的影响力去带领、引导和激励企业的成员，实现企业的组织目标。管理人员要依据组织内的实际情况，运用管理者技能，采取正确的管理方式，实现引导和激励，同时要运用手中的权力，实行监督和控制。管理人员是带动组织、控制组织、在组织中具有影响力的人。有句话叫做"火车跑得快，全凭车头带"，在一个企业中，管理人员就是企业这列火车的车头，企业的成败，与企业管理人员的素质高低密不可分。 </P>
<P>发现和甄别管理人才，比发掘其他人才要困难得多。尤其是在挑选经理人员时，就更无完整的方法可循。经理人员需要具备哪些素质呢？我们可举出诸如能够驾驭全局、有战略头脑、有明确的价值判断和深刻的思想等等，但这些概括终究还是概念性的，作为高级管理人员，还必须具备一些具体的个人素质，如精力充沛，能够随机应变、善于处理各种突发情况等等。由于经理这个角色很重要，各种企业面临的任务有所不同，对经理的挑选方法并无定规。在挑选经理时，虽然比较重视经历和背景调查，但印象和直觉判断的因素仍占很大比重。 <BR>要发现和挑选管理人才，首先必须明确，管理人才是有创造力、有应变能力和魄力的人，而不是那些不拨不动、亦步亦趋者。除去观察和背景调查外，要发现管理人才，还可以采用各种测试手段。发现人才的方法，可分为测量和评定两类。测量主要是对有明确答案行为的标准化检验，包括智力测试、想像力测试、管理能力测试、情景测试等。评定是指对于无标准答案的特点进行考察和分析，主要是对个性兴趣的客观考察以及查阅分析人事档案和个人简历，另外还有同事的评议等。一般说来，在挑选管理人才时，应尽量慎重，综合运用各种方法，对应试者做出准确、全面的判断。 </P>
<P>刚刚提拔上来的管理人员需要接受训练，工作很久的管理人员也需要培训。对管理人员进行培训或训练的目的在于开发管理技能，防止其知识和技巧的老化，提高其工作效率，并增加工作满足感和成就感，使他们的工作更为有效。为达到这个目的，必须根据企业的战略目标确定训练内容，挑选那些确有必要和可能接受培训的人员参加培训，培训内容和形式能够与受训者的工作紧密联系起来，并注意检查受训者接受培训后的工作情况。 </P>
<P>2．经营人才的选拔 </P>
<P>国外一家公司管理者介绍他所在公司挑选人才的经验时说道："多年来，我们聘用过各种各样的人才，有工商管理硕士，有律师，有会计师，有退役的运动员，还有一些从其他公司跳槽的人员。有些人做的是与自己的专业对口的工作，有些人做的工作却是他们从未预料到的。" </P>
<P>他的人才挑选经验教训是： </P>
<P>（1）当心熟面孔。"如果说在聘用雇员方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔。千万不要仅仅因为某人在你们的行业里卓有声誉就去聘用他，最后你可能会感到他熟悉的是自己的行当，而不是你的业务。我们公司在与1986年奥运会滑雪三项金牌获得者金·克洛德·凯里签订合约后，一开始我们打算找一个滑雪的经纪人来处理有关凯里的业务，为的是他们之间有共同的语言。但是很快我们就认识到并不一定非得由一个懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司推销凯里，我们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像你如果要推销一种新牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家？" </P>
<P>（2）考虑客户的需要。公司在聘用雇员时还要考虑客户的想法。他们曾经聘请过一个高尔夫球手在公司的高尔夫部门工作，很快他们就明白了，很难将一个人从巡回比赛的旅途中拉出来，绑到办公桌后面，并且指望其他的高尔夫球员们接受他，承认他是管理自己的事业与收入的专家。客户们不可避免地说："他不过是一个高尔夫球员，他懂什么？" </P>
<P>在雇一个退役职业足球运动员来管理公司的团体运动部时也遇到了同样的问题。足球运动员们并不要求一个懂足球的人，他们所需要的是一个在签订合同及管理金钱方面有丰富经验的人。这一类的问题可能是我们这个行业所共有的问题。 </P>
<P>3．助理人才的选拔 </P>
<P>除了秘书之外，管理者身边还需要精明的经营者。当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时，他对这一行一窍不通，可是他雇用了一家大汽车制造企业的一个部门管理者来管理这项业务，相信这位先生是这一行的专家。 </P>
<P>不幸的是，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商的角度，而非推销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且习惯于担任拥有一大群人才供其发号施令的部门经理，所以已不习惯于在艰难中创业。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见。在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈的较量才能拿到抢手货。在这样的情况下，他的这种态度可以说是致命的弱点。 </P>
<P>阿尔诺德后来聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人，这位曾管理过自己的生意，非常了解公司的管理费用，对降低成本极有热情。如果有人对他说："这件事一直就是这样做的"，他一定会想办法另辟路径。结果是公司的业务日渐兴旺。 </P>
<P>管理者身边要时常保留几个敢说真话的人。 </P>
<P>在决策的场所，如果全是一个腔调，没有任何不同意见，不可能做出正确的决定。事实上，许多人在管理者面前，都喜欢讲管理者爱听的话，从而造成"偏听则暗"。为了避免这种情形，应在身边部署几个不同凡响的人才，他们不会轻易承认事物的表面价值，敢于提出不同意见，从而带动大家畅所欲言。 </P>
<P>管理者有必要找个能听你诉苦的人。 </P>
<P>管理者录用身边的工作人员，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别录用不同的人才，从而将各种不同类型的人组合成一个有效率的整体。比如找个能听你诉苦的人才，也是有必要的。 </P>
<P>4．推销人才的选拔 </P>
<P>推销员的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下，选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验，有相当高的受教育程度，又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但也不必要求过高，如果他是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。 </P>
<P>在选择推销员时，还要注意以下几个方面：被选择的对象要能够安心推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的人员的稳定性，否则，如果经常更换推销员，永远是一个新手来做推销工作，对企业发展有极大的影响；被选择的对象，应具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这个目标，甘愿吃苦，即便从每天清晨8点出门登门拜访第一个主顾起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措词很准确。推销员选择好了以后，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们克服一些"天然素质"，如过分体贴同情顾客，办事说话缺乏弹性，不乐意做推销工作等。 </P>
<P>推销员教育专家高曼说：选择推销员时，首先应深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任推销员，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件。他还说：他在日内瓦开设了一个训练推销员的公司，在这里受培训的是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不但要重"选拔"，也要重"培训"。 </P>
<P><BR>□不挑选与自己风格一样的人才 </P>
<P>作为管理者，得到和自己心意相投的人相助，当然是件值得欣慰的事情。但是，要用好人才，就不应以性情相似作为标准，观念作风和自己格格不入甚至爱唱反调的人，也许对企业的发展有着非常关键的作用。提拔这类人才，既显得管理者不感情用事，善于发现人才长处，同时，这样做对于其他的人才也起到了一个很好的激励作用，将激发更多的人才以公司发展为己任，真正做到人尽其才。 </P>
<P>1927年，松下幸之助的事业逐渐走上正轨。那时，他就已经主张人才是企业的贵重资产这个观点。一天，有个替松下幸之助承包零件制造的厂家，偶然向松下提到他有一个高级人才使他烦透了的事。 </P>
<P>"他什么都反对，我指定他做的事，他总是说这样不好那样又不对，不住地唱反调。" </P>
<P>松下幸之助对那厂家说： </P>
<P>"你不想用他，那么把他介绍给我好不好？" </P>
<P>经过调查，松下幸之助发现这个名叫中尾哲二郎的26岁的青年，虽然事事都跟管理者作对，可是，他并不是故意刁难或懒散不做事，相反，他提出的办法最终证明的确要比公司既定的方式好得多。 </P>
<P>于是，松下幸之助拜访了中尾哲二郎，并很诚恳地邀请他到松下公司工作。 </P>
<P>1927年，中尾哲二郎开始在松下公司担任技术员。他那种唱反调的工作态度丝毫不改，时常因技术问题跟管理者或者同事甚至是管理者松下幸之助发生争执。不过，中尾哲二郎在工作上十分投入，他的提议也显示出他具备了技术专业人员的最重要条件。 </P>
<P>中尾哲二郎依然故我地工作着，在公司任职的第八年，松下幸之助邀他加入正在飞速成长的松下电器公司的执行董事会，他也毫不客气地接受这项邀请。当时他只有34岁。 </P>
<P>两年之后，中尾哲二郎成为决策部门的高级董事。到1952年，他成为松下企业的副总裁。直到他去世之前，仍与松下幸之助为公务顶嘴，在董事部唱反调。但是，连松下幸之助自己也承认，要不是邀得中尾哲二郎加入他的事业，松下企业的发展，可能要打个很大的折扣。 </P>
<P>山下俊彦跟中尾哲二郎一样，他会很努力做好自己的分内工作，可是与此同时，却经常反对公司的决策，是松下机构内一个时常跟松下幸之助意见对立的管理者级人员。 </P>
<P>因此，当1977年1月17日松下幸之助以松下集团的最高顾问兼创业者的名分宣布山下俊彦出任松下企业总裁的消息传出时，松下董事局及企业界都大为意外。很多人都认为，山下俊彦是个经常跟公司决策过不去的问题人物，在董事局内的地位他只排名第25位；而且论资历，除了最高顾问的松下幸之助与即将退任的松下正治两人，至少还有22位高级董事可以出掌总裁要职，为什么要挑选第25位的山下来管理松下企业呢？ </P>
<P>松下幸之助没理会多数人的反对，他坚持起用唱反调的山下接掌松下集团。在日本企业界，这事件被称为"排25名就是第一"。 </P>
<P>这项决定使山下有机会按照自己的理想，去发展超巨型大企业的松下机构。没想到他出任总裁不过三年，也即20世纪80年代的初期，就已经向全世界证明，他是松下企业的一个新的希望之星。他的管理才华，把处于困境中的松下企业从危机中挽救出来，然后步入更佳的新境界。在1980年初，日本企业界都承认，由于山下俊彦的果断与准确判断，松下企业具备十足的实力去抢先成为21世纪超巨型又稳健的全球企业。 </P>
<P>山下的工作态度十分独特而有趣。他在公司里，一到下班时刻，立即离开公司，不再为未完的事务加班工作。除非遇到决策问题，他才会留下来参加讨论和协助解决难题。他不准其他董事、同业或人才单独走进他的专用办公室跟他谈话，他要在众人面前讲公事，以免有不公的情形发生。 </P>
<P>山下俊彦每次召开高层会议，都不说废话，也禁止别人浪费时间。他指定口头报告不得超过15分钟，书面报告也只能限在两张稿纸以内。遇到有人给他提出长篇大论的报告时，他看也不看，马上退回给对方。 </P>
<P>他在公司里，百分之百投入工作，连一个私人电话都不打不接。可是，工作以外，他是个爬山迷，又精于围棋。最为人赞许的，是他每个月一定读10册书，这些书的内容，从企管到小说，由外国事情到日本文化都有。他说，多数失败或无大作为的企业管理者，失败的原因之一就是不读书。 </P>
<P>山下虽然在政策上经常反对管理者的指示，可是，他崇敬松下幸之助的企业理想。他一方面维持由高桥荒太郎建立起来的松下企业精神，同时还在松下企业内部，再作多方面的改良，使松下企业可以在1980年来临之前，突破传统的经营束缚，避过企业界的风暴，继续向未来迈进。 </P>
<P>山下是个既精于技术又具管理和经营才干的企业家。他在家庭电器产品方面，提高产品的质量，增加产品的类别，维持松下家电王国的实力。另外，他调用适当人才，开发冷气、音响、传讯及工艺器材等多方面的产品，使松下企业跻身国际电子先进企业的行列。 </P>
<P>现在，评论家才明白，松下幸之助会起用唱反调的人，是基于先研究人家反对得是否有道理，像中尾哲二郎和山下俊彦，都不是破坏者。他们并没有因为不同意公司的决策，就故意不做事或中伤公司的声誉。相反，这两个人是松下企业内出了名的努力者和忠诚成员。 </P>
页:
[1]
