《灵活运用多种营销手段》讲义
<P>□不同角色采用不同的营销策略 </P><P>1．市场领先者的营销策略 </P>
<P>随着新世纪的到来，世界范围内大企业之间的竞争愈演愈烈。企业之间的市场营销战也是风起云涌，硝烟弥漫。对于不同的竞争者，其营销策略应各具特色。那么市场领先者应该制定什么样的营销呢？ </P>
<P>很多行业里都有一家企业被公认为市场领先者。这家企业在行业内享有最高的市场占有率，并在新产品开发、定价、促销强度、分销覆盖面等方面起着主导作用，影响着行业内其他企业的营销活动。如美国汽车行业的通用企业，计算机行业的IBM企业，快餐行业的麦当劳和复印机行业的施乐企业等。这些企业一方面享受着处于第一位的荣耀，另一方面也是众多不甘落后地位的竞争企业进攻的对象之一，稍有疏忽，就可能被夺去第一的宝座而降为第二、第三名甚至更后。 </P>
<P>哈佛商学院的查尔斯·M·威廉教授认为，市场领先者的营销策略主要要从三方面着手： </P>
<P>第一，扩大整体市场规模。 </P>
<P>领先企业的销售额与行业整体市场的规模有密切的联系，当整个市场需求扩大时，受益最多的当是处于领先地位的企业。因此，领先企业在扩大市场整体需求规模方面也负有最大的责任。 </P>
<P>扩大市场需求的营销途径是：为产品寻找新用户、新用途或促使现有用户增加使用量，消费得更多、更频繁。 </P>
<P>例如，牙刷、牙膏制造厂与牙科医生配合，告诉人们每餐饭后都应刷牙，并经常更换新牙刷，以确保牙齿健康，结果是大大增加了人们使用、购买牙膏、牙刷的数量。 </P>
<P>第二，保护已有的市场占有率。 </P>
<P>领先企业在努力扩大整体市场规模的同时，必须注意保护自己已有的市场阵地和占有率。否则，其扩大整体市场规模的努力将成为利于竞争对手的"溢出效应"。 </P>
<P>领先企业保护阵地的营销策略有三： </P>
<P>（1）以攻为守 </P>
<P>主导企业的营销上策是以攻为守，不断创新，确保在新产品构思、服务质量、效率和成本等方面始终处于行业领先地位；同时注意抓住对手的弱点，主动出击。 </P>
<P>（2）要善于"堵塞漏洞"，不给竞争对手以可乘之机 </P>
<P> <BR>例如，增加产品规格和花色品种，采取差异化全面进入策略，即为了更好地满足消费者有差别的偏好，防止竞争者插足。当然，这种策略的代价有时很高，例如有时为满足某个规模十分有限的细分市场的消费者的特殊要求，企业甚至不得不亏损经营，但若放弃，则极有可能被竞争者插足并迅速取得进展的机会。例如柯达企业当年因亏损而放弃了35毫米照相机市场，而日本企业通过对这种相机进行改进，使之便于操作，最后在低价相机市场上迅速取代了柯达。 </P>
<P>（3）集中资源，实现资源最优化 </P>
<P>一般而言，在竞争企业的进攻下，领先企业不可能全面防守，不放弃一城一池。真正解决问题的办法是分辨出哪些是应不惜代价防守的市场，哪些是可以放弃而风险不大的领域，然后集中使用资源，实现侧重点的最优化。 </P>
<P>第三，提高市场占有率。 </P>
<P>领先企业也可寻求进一步扩大市场占有率来增加销售。在一些规模较大的市场上，每提高一个百分点的市场占有率就意味着增加一大笔销售收入。而且，研究表明，提高市场占有率与增加利润率有对应关系。 </P>
<P>不过，领先企业在追求提高市场占有率之前必须认真筹划，以免发生成本上升过快，导致市场占有率虽上升、利润率却下降的现象。因此，在现有市场上扩大市场份额，实际上意味着向其他企业发起进攻，即使是处于市场主导地位的企业，也需慎重。 </P>
<P>2．市场挑战者的营销策略 </P>
<P>挑战型的企业大多在行业中处于第二位、第三位，甚至更低名次。不管名次怎样，这些企业的共同之处是决心向主导企业或其他竞争者发动进攻，夺取更大的市场占有率。它们与市场追随者的惟一区别在于后者宁可维持现状，而不愿引起任何争端。 </P>
<P>挑战者的营销决策主要由两方面内容组成。 </P>
<P>第一，确定进攻对象和目标。 </P>
<P>这主要是以扩大市场占有率来取得收益率的提高，但具体营销策略又因进攻对象的不同而有所差异。 </P>
<P>挑战者企业可选下述三类企业中的一类作为进攻对象，前提是一定要有明确的目标。 </P>
<P>（1）攻击市场领先者 </P>
<P>这是选择比自己还强大的对手，因此攻击的风险很大，当然成功的吸引力也很大。进攻的策略主要有两种：一是开发出较领先企业产品的品质、性能更优的新产品或特种服务；二是寻找领先企业经营活动中的漏洞和失误，然后充分利用这些漏洞和失误扩大自己的市场。 </P>
<P>（2）攻击与自己实力相当者 </P>
<P>这主要是攻击那些经营不善或资源不足的企业，把它们的顾客拉到自己名下。 </P>
<P>（3）攻击一些仅在有限细分市场上从事经营活动的小企业 </P>
<P>这主要通过企业吞并实现，甚至可通过合并若干小企业成为一流的大企业。 </P>
<P>第二，选择进攻的策略。 </P>
<P>美国营销大师菲利普·科特勒将进攻策略归纳为5种形式。 </P>
<P>（1）正面进攻 </P>
<P>正面进攻要集中力量攻击对手的强项而不是弱点，如在产品开发、定价、广告等方面较量。正面进攻的胜负取决于谁的力量更强。因此，若无在相应项目上相对于对手的资源、能力的优势（至少要一倍的优势），贸然采取此策略，则无异于飞蛾扑火，自取灭亡。 </P>
<P>（2）侧翼进攻 </P>
<P>多数企业实际上不可能一开始就正面强攻，而是采取侧翼进攻，即选择对手之弱点或"缺口"，以己之长，攻彼之短。例如，进入某个较偏僻地区市场或某个细分市场，这些地区市场有时几乎没有竞争者的营销力量，或因种种原因并未被竞争者明确意识到，因此是最容易取得营销成果的薄弱之处。 </P>
<P>（3）包围进攻 </P>
<P>包围进攻的目标要比侧翼进攻大，即看准敌方一块阵地后，从前后左右几条战线上同时进攻，迫其全面收缩。例如产品包围战，就是针对竞争者的产品，推出质量、风格、特点各异的数十种同类产品，以此压制对手的产品，最后夺取市场。 </P>
<P>（4）迂回进攻 </P>
<P>这是一种间接进攻策略，即并不进攻竞争者现有的市场或地盘，相反，对这些产品和市场采取回避态度，绕过竞争者。例如开发新产品去满足未被任何竞争者满足的市场；开展多角化经营，进入与竞争者不相关的行业；寻找新的、未被竞争者列入经营区域的地区市场。这种迂回战术也能帮助企业逐渐增强自己的实力，一旦时机成熟，即可转入包围进攻或正面进攻。 </P>
<P>（5）游击式进攻 </P>
<P>游击战在军事上是以小胜大、以弱胜强的有效战略。在企业竞争中其典型做法是向竞争者的不同领域或不同部位发动小规模、时断时续的攻击，骚扰对手，使之不得安宁，疲于应付，最终逐渐被削弱和瓦解。 </P>
<P>游击式进攻具体措施可以采取突然在某一地区加大促销强度，在某个特定时点降低商品售价，或对某位经销商的努力营销作出特殊许诺等营销策略。游击战特别适合弱者向强者发动的进攻，以较小代价耗费对方资源。但要考虑到若进攻者要"击败"对手，最终须有强大的进攻作后盾，因此，游击策略是一场强大攻击前的准备。 </P>
<P>3．市场追随者的营销策略 </P>
<P>事实上，并不是所有在行业中处于第二或第三位的企业都可以或愿意充当挑战者。实践证明，成功地采取追随战略的企业也能获高额利润。例如，一些企业通过模仿或改进革新者推出的新产品，大量推上市场销售，它们虽然没有夺得行业第一，却也获得了很好的利润。 </P>
<P>一般来说，挑战者策略很容易引起领先企业的愤怒，导致激烈对抗。在一场近距离的殊死搏斗中，领先企业往往更具实力，最后的结果往往是一胜一败，或者两败俱伤。因此，相当多的企业甘愿充当追随者，尤其在那些市场相同或产品差异性很小而基础投资规模却很大的行业，如冶金、化学、石油冶炼等。 </P>
<P>市场追随者策略的核心是寻找一条避免触动竞争者利益的发展道路。但追随并不等于被动挨打，况且，追随者通常又是挑战者攻击的目标，因此，追随者还要学会在不刺激强大竞争对手的同时保护好自己。 </P>
<P>根据"追随的紧密程度"，《哈佛商学院MBA最新核心课程--营销经理》一书将追随者的策略分为三大类。 </P>
<P>第一类，紧跟。 </P>
<P>即尽可能从各个方面模仿领先者，但又绝不超过或刺激领先者，有些甚至就是想依赖主导企业对市场或产品的开发而生存、发展，"跟着市场一起长大"。 </P>
<P>第二类，保持距离地追随。 </P>
<P>即在主要方面仍紧随领先企业，只在一些次要方面采取与领先者有差异的策略。 </P>
<P>第三类，有选择地追随。 </P>
<P>即在某些方面追随主导企业，在另一些方面则自立门户，有时还颇有创新，但仍避免刺激对方。不过，采取此策略的企业以后有发展成挑战者的可能。 </P>
<P>还有一种以仿造假冒名牌为生的"追随者"，在国际上亦大量存在，对创新企业造成极大威胁，但是这是一种不公平竞争行为，在实际操作中会遭遇极大的法律风险。 </P>
<P>4．市场补缺者的营销策略 </P>
<P>市场补缺者基本是行业中的小企业，它们没有能力与那些大中企业竞争，而专营那些大企业忽略的或是不屑一顾的小市场，这也能为市场提供有用的产品或有效的服务，并获得不低的利润。 </P>
<P>在选择合适的市场后，制定独特的营销策略来满足特殊的顾客需求，弗纳斯姜汁酒就是其中一例。 </P>
<P>世界软饮行业由两大巨人统帅。其中，可口可乐企业占42％的市场份额，位居第一；百事可乐企业以约32％的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是"软饮料战"中的主要斗士，它们为争夺零售货架发生了持续猛烈的战斗，使用的武器包括：源源不断的新产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促销队伍、以及巨额广告和促销预算。除了可口可乐和百事可乐外，一些"第二层"品牌，如彭伯、七喜和皇冠，共同占领了约20％的市场份额。它们在较小的可乐和非可乐细分市场中挑战可口可乐和百事可乐。同时，还有一群专注于虽小却忠贞不渝的细分市场的特制品生产商，相互争夺剩余的市场份额。这些小企业尽管数量很多，但是每一家的市场占有率都很微小，通常不到1％。弗纳斯就属于这类群体。 </P>
<P>费纳斯企业的弗纳斯姜汁酒具有悠久的历史，而且与众不同的好喝。该酱色软饮料比其他姜汁酒都要甜，都要温和。对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说，弗纳斯姜汁酒无与伦比的好，他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们凉着喝，热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。对绝大多数底特律成年人来说，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间包装是他们生活中不可缺少的部分。 </P>
<P>在超市里，弗纳斯姜汁酒通常是和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层，甚至在企业有很大把握的底特律市场，零售店通常也只给弗纳斯少量货架面，而许多可口可乐品牌会有50%到100%的货架面。但是，弗纳斯不仅生存下来，而且繁荣兴旺！这是怎样办到的呢？弗纳斯没有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量，而是在市场中"见缝插针"。因为它明白它永远不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料市场较大的占有率。但同样可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒，至少在弗纳斯饮用者的心目中是这样。因此，弗纳斯只是满足一些特殊顾客，它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。而且，对这个市场中的"小"是绝对不能嗤之以鼻的，因为1％的市场占有率就等于5亿美元的零售额！于是，弗纳斯集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。 </P>
<P>通过选择合适的市场位置，弗纳斯在软饮料巨人的阴影下茁壮成长。这就是市场补缺者的成功一例。 </P>
<P>哈佛商学院研究员詹姆斯·D·帕克利认为市场补缺者成功的关键因素是专业化，有专业化的技术、人才、产品或促销手段。 <BR></P> 谢谢
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