《从个人奋斗到团队建设》

王耀辉 · 发表于 2005-11-21 08:49:29

不要沉溺于单打独斗 　　 　　 　　 　　改革开放后第一批成功的企业老板几乎都是单打独斗发展起来的，做得辛苦，守得不易是这类企业家的共同特点，他们实现了自我价值，却失去了一个人最基本的幸福。江苏有名的企业家郭敬业就是其中的一个。 　　 　　20年前，郭敬业辞职以后，选择的第一个产业是纺织业，当时，郭敬业抓住了机遇，他做的绣花被套，在20世纪80年代曾经风靡一时，并在很短的时间火遍了全国。正是这个不起眼的东西，让郭敬业从创业初的10万元钱积累了上千万的资金。 　　有了1000万，郭敬业买了办公楼，并成为中国罕有自己办公楼的民营企业。同时，他还买了20多亩地，修建了不错的厂房。 　　正因为郭敬业才智过人，能力极强，其锦绣集团公司是大权独揽，尽管锦绣集团公司的旗下成立了7家公司，但是管理人员并没有像公司一样增加。让人惊讶的是，7家公司的总经理不是别人，都是郭敬业自己。这样郭敬业的身份就是：集团公司董事长、总经理，外加7家公司的总经理。这样繁多的管理职务，几乎让郭敬业分身无术。 　　创业之初因为资金少，郭敬业什么都是自己一个人做，厂长是他、采购员是他、技术指导也是他，方方面面就他一个人，所谓的员工，就是一批工人，凡是带有一点管理色彩的工作，全是郭敬业自己一个人包揽。 　　在这样的人才氛围下，郭敬业的每一天都非常紧张。他总是第一个上班，最后一个下班。有太多的事情需要郭敬业自己亲自处理。 　　最重要的当然是各项资金支出的审批。在锦绣集团，郭敬业把每项资金的使用标准、使用程序规定得非常严格，5000元以下的资金支出，副总经理等高级管理人员可以安排，只要超过5000元，必须要郭敬业亲自审批，仅仅这一项工作，就消耗了他的大量时间。 　　那时，郭敬业一个人吃睡在工厂里，有一天早上起来，郭敬业忽然爬不起来了，腰部一点力气也没有，自己还不知道原因。后来工人上班了，才把他从床上抬下来，送进医院。 　　是什么原因使郭敬业们这样拼命呢？一方面是这些企业家沉溺于个人的单打独斗拔不出来，个人能力太强；一方面是对别人不信任，不放心。 　　尽管集团涉及的产业很多，当问及为什么不聘请一批文化素质高的人才来参与公司管理，郭总坦然说出了自己的心事。他告诉记者，集团以前引进了很多人才，博士、硕士都有，文化素质高，谈吐好，但是这些人个人道德素质太差。说起这些人，郭总掩饰不住自己的气愤，“他们大手大脚不说，更严重的是欺骗，比如让他们跟客户去沟通，方法太离谱了，我根本就看不惯，而且做了一些他们不该做的事情，陪这些人到不该去的地方，我很反感。就说花钱，报销，他本身只用了5000块钱，要报一二万，然后吃回扣，公司里面的业务用私人的名字转走，他们有很多的社会关系，公司很多业务都被这些人暗中转移走了。自己用了很多这样的人才，没有把他们用好，结果给公司造成了损失。” 　　 　　 　　 　　 　　“每一件事情都要我经手，我不经手就一定会出差错。真是累死了！”这是很多中小企业创业者经常挂在嘴边的一句话，也是他们引以为豪的事。事实上，这些企业的创办乃至壮大，很大程度上是缘于创业者过人的眼光及超人的能力。但是，试想一下：就算你浑身是铁，又能打几颗钉?如果创业者凡事不问大小皆要亲自参与，他怎能期待属下尽早独立呢?无法独立的属下出错的机会自然就大，特别是当事必躬亲的创业者不在场的时候。如果你不希望永远是一家名不见经传的小公司，便最好能做一位懂得授权的创业者，而不要在意公司目前的规模大小。除此之外，事必躬亲的创业者也无法留住真正的人才。一位有创意，有胆识的人才绝不希望领导常相左右。同样地，一家留不住人才的公司，你怎能期望它有良好的绩效呢。 　　企业的初期也许需要你不遗余力地冲锋陷阵，但当企业摆脱了初创期后，创业者需要进行角色转换———从一名亦帅亦兵的创业者转换成为一个运筹谋划的领导。领导好比坐在帐篷里运筹谋划的统帅，下属则好比是上阵冲杀的武将，领导事必躬亲则好比统帅跑出军帐跨上战马披起盔甲代替武将去上阵冲杀。 　　有些领导就是喜欢这样，希望随时有人来向他请示，这样可使他觉得自己举足轻重。有些领导过于仔细谨慎，对下属不放心，该放手让下属去做的事情，自己也要亲自参与，恐怕下属们做得不好。其实，表面上看领导的这种做法可起到身先士卒、不畏劳苦的榜样作用，但如果事事都亲自动手，那要下属还有什么用呢? 　　另外，靠个人智慧创下业绩的领导人还有一个习惯，就是喜欢重用单打独斗而出类拔萃型的优秀员工。这就非常容易造成个人英雄主义的组织气氛。要知道，在现代社会，个人能力是十分有限的。如果在公司初创时期，采购、销售、财务、生产等业务都由你一人来担当这是顺理成章的，但在公司有所发展之后，若再延续以前的做法，实在是有百害而无一利。 　　合理授权，发挥众智 　　 　　 　　 　　善于放权任人 　　 　　 　　 　　海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。企业管理者善于放权任人，就能充分调动起部属的积极性，使其为企业贡献聪明才智，忘我工作。 　　用人之忌是揽权不放。管理者放权于下属，一方面是由于公司的事务有大有小，在时间管理上，管理者应优先处理最重要的事情，但却还有很多不很重要的步骤，或是各样琐碎的事情，自己并没有足够的时间，把各样事情都处理妥当，工作无限，但时间和精力却有限，因此，他自己会负责一些重要事务，而把较次要的事务交给下属员工，在“交给”的同时，也是授权。还有一个情况，就是管理者根本就没有处理某些工作的能力，因而必须授权，把权力和责任一起交给下属。 　　授权并不是授权以后就一了百了，授权需要有效，即是要每个授权都应该为达成企业目标出一分力。故此，授权有一些重点，管理者必须留意，否则，那可能是一项无效的授权，反而误了大事。 　　首先要考虑下属的情况。这位下属应是乐意接受这个授权，而且也相信他具有善用这授权而完成任务的能力。这是最基本的，如果下属能力不济，那就是错误的授权。 　　在放任权力之时，管理者要把下属获得的权力，以及有关的工作和职权，说明得清清楚楚。授权以后，管理者就可以放手让下属独立工作，由他配调资源及行动，不能处处掣肘。管理者可从旁监察，定期听取汇报，但不应该再直接干涉。 　　要做到放权，必须有正确的理念支持，否则，你就可能不愿意放权，不敢于放权或者放权后又忧心忡忡，对下属多方牵制。 　　能促使管理放权的理念 　　◎员工是你工作的伙伴 ◎员工都期望得到管理者的赏识 　　◎让员工有学习的机会◎允许员工犯错 　　 　　 　　充分信任下属 　　 　　 　　 　　有些管理者因不信任下属，失去了减轻自己负担的机会，要想真正地实现企业中权限的扩大和转移，就必须有“这件事交给他做准没错”的气魄。如果下属的创意、企划、提案很好却没被采用，那么对公司和自己而言，都是很可惜的事。管理者应给下属“展现绩效，赢得信赖”的机会。 　　因此，一个管理者要学会真诚地对下属说：“你办事，我放心”，正确地利用部属的力量，能使工作进展顺利，也能减轻你的负担，让部属觉出领导对他的信任。 　　在事业经营方面，有的人可以轻而易举地获得成功，有的人虽然卖力地工作，甚至赢得旁人的同情，可是成绩并不见得理想，原因就在于能否巧妙地运用他人的力量。 　　个人的力量毕竟有限，就是花费许多时间，也不一定能做得十全十美。如果你一方面要利用他人的力量，另一方面却连细节都要加以干涉，员工定会觉得繁琐，因而失去工作意愿，结果必然是事倍功半。 　　一个人一旦被委以重任，必定会生出责任感，想运用自己的主意和方法去达成目标。所以身为一个管理者，只要能掌握大纲，提示基本方针即可。至于细节问题，则让员工放手去干。这样不仅个人的智能得以自由发挥，而且大家还能感到你对他的信任，从而同心协力地工作，成效也会更加显著。 　　一个具有出众的领悟力的主管、经理，自然能从他的部门、公司，他的缠身的工作中悟出授权的重要。授权，最简约的表达是“让别人去做原来属于自己的事情”。 　　“管理者要干自己的事，不干别人能干的事，”这是现代管理者方法的基本法则。

王耀辉 · 发表于 2005-11-21 08:50:46

放权而不放任 　　 　　 　　 　　在放权部下的同时，管理者还需要建立一种适当控制手段，即发生什么差错时能立刻采取补救措施。 　　放权的控制手段 　　◎确信部下是训练有素的，称职的，能干好你安排给他的工作。 　　◎不是一下子，而是一步步逐渐地给他责权。 　　◎当他进行新的工作时，纠正他的错误，表扬他的成就。 　　◎在关键的时候，你能马上插手，制止任何可能出现的严重错误。 　　 　　 　　上级对下级放权后，要加强对下级权力运用的考核监督，使下级正确运用职权，避免滥用职权。为此要从本企业实际情况出发，制定行之有效的考核监督制度，使上级对下级的考核规范化。 　　对下级的监督考核，必须注意“反馈”问题，即所谓“反馈面谈”，指考核人员在考核程序基本完成以后，反过来与被考核单位和被考核人员进行单独面谈。通常是考核人员在基本结束评定工作后，不立即把考核结果同被考核人员的实际待遇结合起来，而是与其开展面对面的恳谈，从中了解考核过程中未掌握和未弄清的情况，及时修正结果。这样，可以使考核更加全面，结论更加准确，评价更加公正，而且可以促使被考核单位或工作人员及时修正自己的行为，纠正自己的错误。 　　人力资源管理是企业做强做大的保证 　　 　　 　　 　　“人是最基本、最活跃、最重要的劳动力要素，一切价值都是人创造的，工具只是给人们创造价值提供了方便，并且工具也是人创造的。” 　　人力资源的概念就是充分肯定了人的创造价值的能力和潜力，把人创造价值的能力当成一种可以挖掘和再生的资源来看待，不再是从前那样把人简单地当成劳动力管理，认可了人是有情绪、有思想、有感受的高级生命体。 　　企业的人力资源管理就是根据人性的特点对人员采取组织、分工、激励、培养、使用等管理措施，使人创造价值的能力得以充分地挖掘与发挥，使每个员工都人尽其才。 　　人力资源管理的基本原则是绩效原则和能力原则，即企业必须依据每个人的贡献来给予员工回报，企业必须依据每个人的能力来量才使用，企业必须提拔使用和奖励有能力、贡献大的员工，一个企业的人力资源管理如果不能体现这个原则就需要改革。 　　每家公司都有四到五个重要职位，企业家的首要工作便是延揽人才，并适才适任。 　　 　　 　　延揽优秀人才 　　 　　 　　 　　多方面观察应征者，确定他足以为公司的发展贡献所能。 　　而如何“观察”，则考验着企业家的智慧。 　　组织一支强而有力的经营团队，是企业家的第一要务，因此，如何延揽优秀人才投入公司营运阵容，便成为重要的课题。优秀人才的发掘绝非易事，企业家必须克服万难，以科学的方式精挑细选。 　　特别是经理人选的延揽绝不容许有丝毫差错，因为，如果所用非人，小则可能导致亏损累累，大则可能使公司走上破产之路，企业经营者不可不慎。 　　以下是企业经营者延揽人才的应征步骤： 　　 　　● 　　 　　 　　找家咖啡厅，与应征人选面对面沟通，完全采取对谈方式，不要参考履历表，在访谈过后，趁着记忆还清晰的时候，进行访谈内容的查对、求证。 　　● 　　 　　 　　第二次访谈时，可以一起吃个早点或午餐，以轻松的态度，减低受访者的心防，先谈有关受访者的社会交际和个人私生活，最后，再针对初次访谈、求证后的疑点，寻求解答。 　　● 　　 　　 　　如果一切进行顺利，再邀请受访者与公司主要管理人员对谈，并征询公司主要管理人员的意见，进行比较和讨论，如果发现不适合，尽速决定，另请高明。 　　● 　　 　　 　　如果应征者通过所有考验，企业经营者再做最后查证，沟通后即可定案，不过，在这里要提醒你的是，无论经由多么科学的、缜密的验证与程序，并没有百分之一百成功的保证，只能说，此一程序将可减少犯错与失败的几率而已。 　　在了解延揽人才的步骤之后，这里再提供一些有关延揽人才的秘诀，如下： 　　● 　　 　　 　　企业经营者在应征、延揽人才的过程中，除了要扮演“侦探”的角色，找寻公司所需人才之外，也要扮演推销员的角色。在找到胜任的合适人选后，要努力游说应征者前来投效，因为，你的公司并不是应征者惟一的选择。 　　● 　　 　　 　　优秀的人选，往往是企业经营者最难与之达成聘任协议的人。通常需耗时费事，而这也是企业经营者借以观察应征者将来有机会代表公司与外界协商时的能力表现之一；相反地，对迅速允诺签约的应征者，企业经营者反而必须提高警觉。 　　● 　　 　　 　　应征者所寄的履历资料和访谈对话，往往着重于“道己之长”，甚至经过创意包装。企业经营者对好的一面须予打折扣，对缺点则需予以放大，并通过细节的询问加以佐证。 　　● 　　 　　 　　查证应征者未在履历表列出的项目，试图从应征者的朋友和生意往来对象等第三者探询口风。 　　● 　　 　　 　　观察应征者听和说的应对能力。如果应征者无法了解你在应征过程中的谈话，那么，便很难确定录用后，能够了解公司的政策。 　　● 　　 　　 　　经由应征者询问的问题，剖析应征者的需求和关心事项。了解他是否有意愿为公司贡献，或只想求得一份安定的工作而已。 　　● 　　 　　 　　试图了解应征者在应征之前，有否仔细搜集公司相关资讯。如此可窥知该应征者的处事态度，以及对应征职位的重视程度。 　　● 　　 　　 　　应征时，发问的问题，至少要包括： 　　———你的弱点是什么？ 　　———你的优点有哪些？ 　　———为何我要聘用你？ 　　———如能获得聘任，5年内你将为公司做些什么事？ 　　———你最感自豪的工作成就？ 　　———你职场生涯最大的挫败是什么？你的收获有哪些？ 　　———有关我的公司和我个人，你最想了解的是什么？ 　　● 　　 　　 　　将可能适任职务的人选列册保管。对象包括可以挖角的人选，并让重要管理人员了解你在搜集候选名单，让他们提供人选。 　　● 　　 　　 　　优秀的应征者将会相对要求了解应征职位的相关细节。企业经营者必须准备一份建议书，内容包括该职位的头衔、薪资待遇、红利、工作内容、时间和企业经营者对应征者的期许与要求。 　　 　　 　　 　　 　　能够顺利延揽优秀人才为公司效命，对企业经营者好处多多，员工越优秀，企业经营者越不必花时间在管理工作上，可投入更多时间在商品研发和与顾客维持良好关系等。 　　延揽优秀人才不像了解现金流量和报税那么复杂，应征技巧的书籍到处都是，也有研讨会教导企业经营者如何求才，端视企业经营者重不重视，有无落实罢了！ 　　很难评估延揽到的优秀人才能够为公司做出多少贡献，但是所用非人的后果却是显而易见，从部门主管到总经理的最高职务，企业经营者所延揽的人才，并没有绝对成功的保证，企业经营者也可能付出失败的代价。 　　适才适任是企业经营者渴求的事，可以让企业经营者松口气，因为优秀员工不需额外鼓励和特别管理，只需适当的训练和发挥的空间。

王耀辉 · 发表于 2005-11-21 08:51:09

善用人才 　　 　　 　　 　　知人且善任，对于业绩有很大的影响。假如只是一个人单独工作，可以任凭自己的喜好推动业务，可是一旦必须借助别人的力量，就须顾及对方的想法，来决定事务和推动工作，否则就无法顺利达成目标。因为双方如果无法相互配合，必然会产生许多不平、不满，而阻碍工作进展。 　　当员工人数由几个人增加到几十人、几百人时，就必须经常统合内部组织，努力贯彻经营者的想法和方针；知人善任的企业，必然可以快速成长。 　　假使每个员工都拥有充沛的冲劲，必然能够发挥潜力成为组织的力量，也就是所谓的“合作效果”一加一不等于二，而是等于三或四：如果组成发挥合作效应的企业，必然能够急速壮大。 　　假如企业拥有大量优秀的员工，又能够予以充分运用，必定能够顺利成长发展；但是，只是安静地守候，优秀的员工是不会自动上门的，企业必须主动出击，募集资质优异的人才。 　　人员的采用、组织化（培育和训练）、赋予动机、培养对经营者的信任感等，必须解决的问题堆积如山；所以，无法在此一一阐述，只有尽可能地归纳、整理重点。 　　在此所叙述的各种方法，请不妨予以尝试，如果能够培育优秀员工，公司必定能够成长；许多经营者都对人才的培育非常有兴趣，但是部分人士口中高唱人才培育，实际的行动却十分有限。 　　人才训练可说是企业的百年大计。 　　1?郾人员的采用和早期战力化 　　中小企业很难招募到优秀的人才，因为优秀的人才都希望庇护在大树下，所以安定性高的大企业、政府机关、金融机构是他们优先考虑的对象。 　　正在快速成长的T公司，在大学里展开大规模的募集活动，花费不少经费，结果采用成功的人数，仅是预定人数的1/3，只有9个人；当然随着业种的不同，情况可能也有所不同，但是一般而言，中小企业确实较难招聘到理想的员工。 　　经常好不容易招聘到的新职员，竟在一年后全部辞职，难怪经营者会摇头叹息：“现在的年轻人没有定力，无法承受磨练。” 　　其实绝大多数的情形，都是因为公司的培育体制不完整，让新进人员感到对将来的不安、失望。对于生长在富裕的时代，接受过度保护的年轻人来说，刚出社会会有许多困惑和疑虑，因此如何使他们能够早日适应社会生活，也就成为主要的重点。 　　2?郾缺乏理想的企业留不住人才 　　企业有没有未来性，对于员工的离职率有很大的影响。无论是谁，假如觉得自己置身的企业没有未来性，那么很快地就会转到其他企业服务。因此企业的长期发展很重要，如果没有未来的梦想，一定留不住人才。企业必须揭示发展的远景，拥有梦想，而且同时拥有实现梦想的客观条件，这样员工才会勇往直前。毕竟激发人们的欲望，都是以“未来”为目标。 　　企业必须设立中期和长期的经营计划，只要公司全体员工共同努力，计划即可实现，如此一来可促使员工克服当前的困难，激发他们奋斗的意念。 　　3?郾以能力作为人事升迁的基本 　　现代社会，即使是大企业的年资功绩排序制度也在快速地崩溃，能力主义将逐渐占优势，优秀的人才不会再受到传统的束缚，能够迅速攀升到适合他们的职位。不过，就整体的社会来说，尚残留着年功排序的风潮，对于能力主义的人事布局，仍然不无影响；但是为了超越竞争对手，必须贯彻能力主义的人事布局。 　　不过，提拔人才予以重用，固然是件好事，但是对于一个人的评价，常会随着立场和标准的不同而有所不同，于是便产生问题。例如：经营者对于某人赞赏有加，想将他提升为主管，可是周围的人是否也给予他同样的评价?假如答案是否定的，那么即使这个人成为主管，周围的人不肯和他配合，甚至扯他后腿，业务势必无法顺利完成，这就是人事上的难点。 　　虽然有困难之处，不过能力主义确实逐渐成为时代的主流，所以仍然必须贯彻企业内部的能力主义。而且在上位者往往比较偏袒自己直属的属下，有时虽然属下的能力，还无法担当主管的任务，但是仍然给与极力推荐。 　　假如让新进人员觉得，只要具备实力，就可以超越前辈，登上管理阶层的宝座，那么新进人员会充满干劲，力争上游；反之，新进人员觉得升迁渠道阻塞、不知道什么时候才能升为主管，那么他们将会失去斗志，而且如果无法树立令新进人员愿意埋头苦干的人事体制，企业就没有前途性可言。所以务必确立能力主义的人事管理，只有如此才能超越竞争对手，实践企业成长的理想。 　　提高士气 　　 　　 　　 　　人们在什么状况下最充满干劲?是自我的存在价值被肯定的时候。当感觉到自己对伙伴有所贡献，被依赖、被信任，是不可或缺的时候，人们通常会奋发努力。相反地，假如自己的存在被否定，则很容易掉入失望的深渊。 　　无论如何，在企业中努力的员工越多越好，因此如何让每个员工，都觉得他们的存在受到肯定，是一个很重要的课题。 　　每家企业都在进行各种提振士气的方法；在此我们仅以人们在什么样的状况下，能够在组织和集团之中，肯定自己的存在价值，为基本的论述重点。但是，只要能够掌握这个基本的重点，下面只是如何运用的问题而已，所以请根据自己公司的状况，构思如何提振员工士气。 　　重视团队精神 　　 　　 　　 　　一个公司便是一个小团体，企业经营者必须懂得尊重人才，并使这个团体产生向心力，以使公司稳定发展。 　　企业经营者最重要的职责，莫过于激发优秀人才为公司效命，给予充分授权。组织工作团队一事，企业经营者绝对不可假手他人。 　　组织工作团队的过程包括： 　　 　　● 　　 　　 　　物色并延揽优秀人才。 　　● 　　 　　 　　激励员工士气，提供优良环境与待遇。 　　● 　　 　　 　　鼓励员工不断充电，追求新知，以赶上公司成长步调。 　　● 　　 　　 　　员工不适任，立即更换。 　　 　　 　　 　　 　　除此，以下也是有关组织优秀工作团队所应该注意的事项： 　　 　　● 　　 　　 　　以过去的表现，衡量员工或主管能力的好坏，当做提拔升迁的参考依据。 　　● 　　 　　 　　优秀员工和主管必须对环境有应变能力。 　　● 　　 　　 　　公司经营团队的每一成员，必须对公司的营运方向和目标达成共识。 　　● 　　 　　 　　工作团队中，不允许有个人主义和本位主义存在。 　　● 　　 　　 　　稳定成长的公司，可以从内部员工提拔升迁为重要领导骨干，但是对于一个业务扩张的公司而言，可能必须外聘，企业经营者外聘人才时，必须注意他的忠诚度。 　　● 　　 　　 　　尊重善待重要干部和员工，如同对待顾客一般，协助他们解决任何问题，让他们能够专心工作。 　　 　　 　　 　　 　　此外，延揽人才时必须特别小心，适才适任，如果无法找到适合的优秀人选，那便是企业经营者个人的问题了。 　　强调责任感 　　 　　 　　 　　企业经营者必须清楚表达出他对员工的期望，以及要求员工遵守各项规定的讯息，建立起务必完成分内工作的责任感。事情能否顺利解决，完全在于管理者，因为管理者树立不可违逆、不可挑战的形象，是作为管理者该有的职责，如此才能顺利领导团队的运作。 　　管理者应该也是个胜任工作、愉快且有责任感的专业经理人，能够率领公司员工做好份内的工作，因为他将能够明白地透露出对员工的期望和要求员工遵守的讯息。 　　作为一个企业经营者，只有做到让员工了解自己的期望，并要求员工切实遵守，妥善处理假如员工未能遵守要求，而可能引发的对立问题。如果企业领导者想当好好先生，不对员工做严格要求，长期下来，公司的重要干部无形中也会受到影响，公司营运表现自然而然不理想。 　　白手起家的企业经营者总是假设公司员工会像我们一样地专心投入，善尽职责，殊不知，员工的工作动机和企业经营者的动机截然不同，企业经营者创业，辛苦工作是要满足自我成就和打下一片江山基业，而员工的工作动机，却可能只是单纯地求安定和有份固定收入而已，企业经营者必须认清这一点。 　　为了让员工能够善尽职责，企业经营者有必要清楚地表达对员工的期望，并要求员工确实遵守，这样才能提高员工的责任感，而欲达此目的，奖惩分明是非常重要的。 　　要求员工有责任感，并善尽职责，必然会衍生经理人和员工关系的冲突与对立，可是如果管理阶层都想当好好先生，员工对工作的责任感将会松懈，进而消失，伤害公司营运。因此，企业经营者必须明确地表达他的要求，并严格要求员工遵守，最好的方式是奖惩分明。

王耀辉 · 发表于 2005-11-21 08:51:23

论功行赏 　　 　　 　　 　　有奖惩，员工才会更卖力地工作。奖金发放制度是企业经营者达成营运目标的重要策略之一。虽然有很多理论指出，薪资待遇不是激发员工工作士气的第一原动力，而是视情况而定，不同特质的员工有不同的需求，但也不尽然。 　　员工可分为新进员工、资深员工、业务人员和经理级管理人员等四大类。就其特质分别说明如下： 　　 　　● 　　 　　 　　新进员工：工作主要动机是获得薪资报酬，以满足他们个人生活所需，流动性高，特别是劳力密集的行业。 　　● 　　 　　 　　资深员工：在公司工作已有一段时间，对于有利于员工的政府规定知之甚详，他们非常在意每一分所得，而且斤斤计较，也会和同僚的收入做比较，因此，会向企业经营者要求他们认为应该得到的报酬。如果处理不慎，可能会因此造成公司员工士气低落，企业经营者必须谨慎小心，最好的方式是制定并公开薪资待遇标准。 　　● 　　 　　 　　业务人员：他们工作的动机有两种，一是为了赚钱，一是为了求得较好的发展机会；对于后者，金钱需求可能次之，但是仍然很重要。无论如何，对业务人员的薪资给付应制定薪资标准，包括底薪、业绩奖金和分红制度。 　　● 　　 　　 　　经理级管理人员：他们的薪资给付应兼顾个人表现和公司或部门的整体表现。 　　 　　 　　 　　 　　论功行赏，根据员工表现给付员工薪资，是目前最盛行的给付薪资的标准，无论是大型企业或是中小企业大都采用此一模式，以获利能力、生产力、品质和出勤率，衡量员工个人、工作团队和公司整体的表现，不过，实施此一计划通常必须允许员工参与公司营运和决策。 　　以下是企业经营者在制定员工薪资和奖金标准时的一些注意事项： 　　 　　● 　　 　　 　　可以制定具有创意的薪资和奖金标准，前提是每位员工都必须充分了解该制度的内涵和意义。 　　● 　　 　　 　　以现金给付当做员工的报酬只是方式之一，企业经营者也可考虑发放股票等多种方式。 　　● 　　 　　 　　企业经营者的个人所得须与公司获利成正比，也不可与员工有过大的差距，避免引起员工反弹。 　　● 　　 　　 　　考虑实施“员工认股计划”（ＥＳＯＰ），不但可鼓舞员工，公司也可留有许多现金作为营运周转，同时，不管员工或公司都可享有所得税优惠待遇。 　　● 　　 　　 　　员工表现优异时，奖金尽可能迅速发放，不要拖延过久，以达立即奖励的效果。 　　 　　 　　 　　 　　员工个个聪明而且学有专精，有些人对劳动所得等相关议题相当专精，企业经营者千万不要试图占员工的便宜，当公司有盈余时，不吝与员工分享。不过对企业经营者而言，担心的是“患寡”而不是“患不均”，特别是景气低迷，公司没有获利的时候。如果在这种情况下，企业经营者倒是可以试着说服员工共体时艰，请员工在加薪要求的部分做让步。 　　所以，有些人认为薪资待遇不是员工投入劳动市场的第一项考虑因素，但是，当你的竞争对手开始以重金挖角的时候，你就可以发现，薪资待遇对员工的重要性。 　　除了一般的正常薪资之外，企业经营者也应考虑以奖金的方式奖赏公司团队和业务人员的表现。 　　企业经营者应将奖金发放视为一种营运策略，而不是营运成本，依此原则，奖金制度的设计便得具有激励作用，以鼓舞员工士气，并诱以达成公司营运目标。 　　加强内部沟通 　　 　　 　　 　　公司内部的和谐气氛，有助于不同意见的传达。而这就有赖于沟通的技巧。身为一个企业经营者必须了解，公司内部员工沟通渠道畅不畅通？员工下情能不能够上达？部门间的沟通情况是否良好？有无书面的沟通渠道？公司员工是否能够了解公司营运策略任务和目标？ 　　此外，沟通的方式在企业经营方面也是不可忽视的一环，一般而言，口头沟通的重要性，远胜过书面沟通。要确保口头沟通的有效性，企业经营者必须培养员工专心聆听的企业文化，同时，企业经营者也必须仔细聆听员工的心声及对问题的看法，并给予正确、立即的回应，才能达到双向沟通的目的。 　　但是，在复杂事项的沟通上，采用书面辅助的方式，例如教导员工有关财务报表的营收、损益的互动关系时，最好印制手册说明，同时，有关公司组织章程、营运策略、营运计划、营运目标、员工福利、奖惩制度和退休金办法等，也宜采用书面化的沟通方式。 　　大部分的中小企业都没有设立人力资源部或公共关系部门，使得上情很难下达，因此，建议通过不定期的会议，与员工详谈，并且发行重大事情和决策的备忘录，让员工充分了解。 　　再者，部门合作也是公司内部沟通的重要事项，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，部门间的通力合作绝对胜过一个部门的单打独斗，因此，如何化解部门和部门间的门户之见和本位主义，是企业经营者的重要任务。 　　因此，为了让公司不同部门能够通力合作，必须做如下行为： 　　 　　● 　　 　　 　　要求部门主管，参加公司跨部门的重要会议，以寻求共识和创意。 　　● 　　 　　 　　要求非营业部门的重要主管，定期参加营业部门有关顾客反映的协商会议。 　　● 　　 　　 　　针对跨部门合作如何运作，邀请专家前来公司做在职训练，建立全体员工的共识。 　　● 　　 　　 　　要求所有管理人员参加公司制定营运策略和营运计划的讨论会议。 　　● 　　 　　 　　奖励注重并遵守团队运作的员工，并对本位主义的员工予以适度警告。 　　 　　 　　 　　 　　为了确保公司内部沟通的成效，企业经营者至少必须每年一次对全体员工做评估，对于能够配合公司政策的员工或部门给予奖赏、鼓励，对于未能配合者予以检讨并要求改进。 　　沟通对公司的营运非常重要，惟有经由沟通，以及沟通渠道的建立，才能真正使员工的“下情上达”，以及企业经营者的“上情下达”。 　　明确和面对面的沟通，是内部沟通能否有效的重要因素，如有必要，企业经营者可以率先从“由上而下”的沟通方式做起，有效建立起公司的沟通渠道。

王耀辉 · 发表于 2005-11-21 08:51:35

解聘不适任员工 　　 　　 　　 　　当企业经营者发现有些员工不能胜任以致延缓工作进度时，必须断然地将其解雇，以维护公司整体利益。 　　 　　 　　解雇不适任员工与延揽优秀人才为公司效命，同等重要。如果企业经营者对解雇不适任员工无法快刀斩乱麻，将后患无穷。须知，找到适任人选只是企业经营者延揽人才过程的责任之一而已，决定聘任之后，延揽人才过程的责任并未就此消失，企业经营者必须淘汰不适任者。 　　因此，患有解雇员工“头脑清楚，却心软”毛病的企业经营者，我们提供下列建议让你做参考： 　　 　　● 　　 　　 　　大部分员工对自己表现是否不如人，心知肚明。他们在此情况下，工作并不愉快，只是害怕踏出申请离职的第一步而已，因此，为了彼此的好，企业经营者有必要主动提出解雇要求。 　　● 　　 　　 　　企业经营者若未能对不适任员工采用壮士断腕的措施，相对地，对表现尽职的员工不公平，企业经营者必须有所取舍。 　　● 　　 　　 　　企业经营者必须对员工、股东和出资者负责，延揽优秀人才，并铲除企业毒瘤和寄生虫。 　　● 　　 　　 　　决定是否解雇一位员工，必须对事不对人，以是否能够胜任职务为惟一衡量标准。 　　有了上述的认知后，企业经营者在解雇不适任员工时，也必须注意下列事项： 　　● 　　 　　 　　一旦发现不适任员工，必须快刀斩乱麻，悬而不决或观望，只会使情况恶化。 　　● 　　 　　 　　除非解雇是惟一选择，否则，尽可能试着将不适任者降级、调差等，并告知原因，使其心服口服。 　　● 　　 　　 　　如须解雇资深员工和妇女，请先与律师咨询。 　　● 　　 　　 　　解雇员工时，必须清楚办理离职手续，包括退保、终止公司提供的汽车使用权和计算员工福利的相关权利和义务。 　　● 　　 　　 　　解雇员工的准备工作要周详，并且避免有情绪化反应。 　　● 　　 　　 　　陈述解雇员工的理由和事实，不要激辩。 　　● 　　 　　 　　选择你心情好的第二天，安排解雇员工事宜。 　　 　　 　　 　　 　　解雇员工和延揽人才同等重要，延迟愈久，愈不利于公司营运。 　　企业经营者决定解雇不适任员工时，不可存有妇人之仁，必须以大局为重，任令不适任员工继续工作，将导致员工工作士气低落，对称职的员工也不尽公平，企业经营者有责任保护称职员工的权利和福利。 　　 　　 　　实施员工入股 　　 　　 　　 　　使员工成为公司盈余的合理受益人，是增加员工向心力的最好方法。 　　拥有公司少数股票的人士可分为两大类。第一类是属于对公司将来发展有必要且有助益的人，例如资质佳的优秀员工和经由持股挹注公司所需资金，改善财务结构的投资人；第二类人士则对公司发展完全没有帮助，他们包括已离职员工、亲戚、朋友和一些公司不再需要他们资金的投资人。对于第二类少数持股者，如果他们怀疑公司前途，企业经营者不妨将股票购回，退还他们现金，并将赎回的股票，由任职的优良员工认购，增加他们对公司的向心力。 　　放眼当今的经营管理书籍，还找不到一本书不赞美类似的“员工入股”制度，是增加员工对公司向心力的最好途径之一，以下是对处理员工入股的一些看法： 　　 　　● 　　 　　 　　对于员工入股的标准，企业经营者必须明定，并公告让所有员工了解，哪些条件下员工可以入股，哪些不行。 　　● 　　 　　 　　委托专业律师制定员工买、卖公司股票的契约和同意书，详细规范双方权利和义务关系，避免发生纠纷，特别是离职员工的股票赎回事宜。 　　● 　　 　　 　　如果企业经营者对实施员工入股制度尚不清楚，切勿贸然施行。 　　● 　　 　　 　　企业经营者一旦决定实施员工入股，“员工认股”计划（ＥＳＯＰ）是最佳的方法，由公司每年固定提拨盈余的一定比例至ＥＳＯＰ信托账户，然后再由ＥＳＯＰ通过银行信用贷款给员工购买公司股票，员工并享受股利减税优惠，并进而参与公司营运。 　　● 　　 　　 　　员工入股制度成功施行的另一条件是，企业经营者必须让入股员工充分了解公司实际营运和营收的状况，欲达此目的，可借由召开股东会议，公告财务报表和告知影响公司股票价值变动因素等方式着手。 　　 　　 　　 　　 　　企业经营者是否实施员工入股制度因人而异，但是一旦决定实施，企业经营者就得放弃自我为中心的观念，以及有随时接纳来自不同员工股东的异议和质疑的心理准备。 　　员工入股是目前企业经营的趋势之一，此一制度经理论和实务证实，可增强员工对公司的向心力。 　　如果实施员工入股制度后，企业经营者仍然我行我素，以自我为中心，那么，企业经营者和员工将难逃两败俱伤的命运。

王耀辉 · 发表于 2005-11-21 08:51:48

构建优秀的企业文化 　　 　　 　　 　　优秀企业文化的标准 　　 　　 　　 　　任何优秀的企业文化必须满足4个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。 　　首先，优秀的企业文化必须是基于个性的，个性是企业文化的生命。 　　这里所说的个性包括两个层面的含义：一个是企业家精神个性，即企业领导者的追求、思想和理念；另一个是企业组织个性，即企业独特的经营理念、制度和行为方式等，这两种个性就构成了企业文化的整体个性。 　　通常，企业家的精神个性与企业的组织个性是有机融合的，企业家的精神个性，往往是指创业者的精神个性，例如，万科与王石、海尔与张瑞敏、惠普与休利特等。 　　个性是企业文化的生命，就犹如人之于个性一样。如果一个企业的文化不能充分体现这两种个性，那么，这种文化就很难说是优秀的。优秀的企业文化，在个性上有4个共同点：第一，领导者的精神个性，实质上就是企业领导者对过去经验教训的总结和思考，更重要的是，只有当企业文化充分体现了企业领导者的精神个性时，企业领导者才可做到身体力行和不遗余力地宣讲；第二，企业的组织个性，体现了企业在经营管理过程中一些成功的精神特质和做法，这些精神特质和做法，尤其是精神特质，对企业未来的成功具有极大价值；第三，品牌个性往往根植于企业的文化个性，换言之，没有文化个性就没有品牌个性，而没有个性的品牌，就不可能成为一个卓越品牌；第四，文化个性作为企业的灵魂，是竞争对手所无法模仿的，是企业核心能力的基本要素之一。 　　因此，企业文化首先必须是基于企业家精神个性和企业组织个性的，才有可能成为优秀。但也并不等于有个性的企业文化必定是优秀的企业文化。 　　其次，优秀的企业文化必须是基于企业战略的。更准确一点说，优秀的企业文化必须充分体现对战略的全面支持功能。 　　显而易见，一个企业的文化只有充分体现对其战略的全面支持功能，才能确保企业文化对企业绩效的提升功能。但是，人们通常认为，优秀的企业文化必定能有效地提升企业的经营业绩。但事实上，这只是优秀企业文化的结果而非原因。因此，我们在构建企业文化过程中，只能设法让企业文化充分体现对战略的全面支持功能，以达到提升经营业绩的目的。 　　理解企业文化对战略的全面支持功能的重要性并不难，问题的关键在于，如何在企业文化和企业战略之间建立有效的对接点，让企业文化充分体现对战略的全面支持功能。 　　第三，优秀的企业文化必须是基于商业准则的。进一步说，它必须遵守基本的商业准则。 　　基本商业准则，是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。企业一旦违背这些游戏规则，就会受到市场的抛弃。我们很难想象，一个不讲诚信的企业或没有职业化精神的企业，怎么能获得顾客的忠诚、投资者和供应商的信任、社会公众的认同和尊敬，而这样的企业又怎能成功和持续发展？ 　　这些基本的商业准则，是企业必须遵守的底线之一。许多企业，包括全球性的跨国公司，正是由于没有遵守这些基本商业底线而在瞬间崩溃和消亡。如美国能源巨头安然公司的垮台，就是源于其信任危机。而企业经营者必须看到一点，更具深层次的意义是，一个企业只有遵守这些底线，才能保证企业外部的适应性。 　　第四，优秀的企业文化必须是基于人性的。换言之，优秀的企业文化必须尊重人性。 　　一个企业的文化只有基于人性本原，才具有无限的包容性，并获得终极性的认同和尊重，进而才会具有凝聚人心的作用。任何一个企业的文化如果背离了人性，那么，这种文化就是一种扭曲的文化，一种缺乏包容性的文化，一种不可能被员工、被消费者、被社会公众所认同的文化。 　　我们可以从惠普、IBM和摩托罗拉等企业的文化中发现这一点，这些企业之所以能有今天的成就和地位，与它们以人为本（尊重人性）的企业文化是分不开的。 　　可以说，尊重人性是所有优秀企业文化的核心和基础。倘若把优秀的企业文化比喻为一座大厦的话，那么，尊重人性就是其最底层的基础。尽管很难看出它的实际价值，但如果我们从足够长的时间跨度上和经历风雨（危机）的角度来审视它的话，它的价值就显得无比重要和不可替代。 　　上述4个共性并不是相互独立的，而是一个层层递进的关系。也就是说，在构建企业文化的过程中，首先找出企业家的精神个性和企业的组织个性，然后与战略对接，最后从商业准则和人性层面上进行完善和提升。 　　构建企业文化的几个关键因素 　　 　　 　　 　　企业经营者越来越深刻地认识到了企业文化的价值：一种优秀的企业文化对于企业经营，是多么的重要。 　　联想、TCL、GE、宝洁……虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务质量等等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企业管理制度和员工日常工作行为的全力推行者。 　　诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。下面几点会对你的企业文化建设具有积极的参考作用： 　　1?郾提炼企业经营理念是根本 　　(1)注重行业特点 　　企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别人的企业文化未必适合你的企业。 　　(2)广泛征求意见 　　企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 　　(3)提炼核心理念 　　其实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业老总都要思考半天。他如果不是在第一秒钟就能给出答案，“答案”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰———连老总都不能马上说出来，更何况员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。 　　(4)扩展理念体系 　　企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念———赛马不相马；质量理念———有缺陷的产品就是废品；兼并理念———吃休克鱼；研发理念———用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动有效。 　　(5)建设沟通渠道 　　企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。 　　2?郾转化为相应制度极关键 　　不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气；另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。 　　殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可循。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，公司90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优秀的理念。 　　3?郾让理念形象化和故事理念化 　　(1)将理念形象化为印象深刻的故事 　　优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，是理念故事化的典范。 　　(2)将故事提升为共同认知的理念 　　在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在企业文化建设中，要按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进？他们做的哪些事是符合公司的企业文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。 　　4?郾以身作则，贴近管理者与员工的心 　　(1)称呼的艺术 　　企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果你是一位老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。 　　(2)定期走访 　　高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。 　　(3)从领导做起 　　作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有的企业老总问：塑造企业文化什么最关键？答案是：先把你自己塑造成为企业文化的楷模。一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。 　　企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。 　　 　　 　　 (4)从点滴做起 　　很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如：GE公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。这是一种理念和作风。 　　塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。

王耀辉 · 发表于 2005-11-21 08:52:14

创新企业文化，锻造企业核心竞争力 　　 　　 　　 　　1?郾企业文化的力量 　　企业的核心竞争力不是来自企业外部，而是深深植根于企业的土壤、经过长期积累沉淀而形成的企业文化。因企业文化而形成的竞争力是很难模仿和学习的，并具有很高的可持续性。企业文化是一种微观文化，是一个企业在长期的经营实践中所凝结、积淀起来的一种文化氛围、精神力量、经营境界和全体员工所认同的道德规范和行为方式。它由三个层面组成：表层的物质文化，也被称为“企业硬文化”；中间层次的制度文化和核心层的精神文化称之为“企业软文化”。核心层面的文化包括企业价值观、企业精神和企业道德规范，这是企业文化的灵魂。企业文化是企业经营的无形资产，企业长久的竞争优势和核心能力只能产生于企业文化，而不是产生于企业的资本、产品和服务，企业文化的内核比组成一个企业的各个可见部分之和大得多，也持久、有力得多。 　　2?郾企业文化奠定企业存在的人文意义 　　企业文化认同是人文意义培植的延伸基点，每个成功的企业必然有一种具鲜活生命力的企业文化。这种企业文化即是企业人文意义在企业的社会责任感、企业理念、企业形象、产品和市场营销等各个方面打上鲜明的印记，并在每个经营细节上赋予了浓厚的人文关怀和文化情愫，是影响消费者选择并认同企业品牌的一个重要因素。特别是在现代市场中，产品的营销从一定程度上说，就是文化的融合和认同。随着产品和服务不断推广，在更大范围内将其凝聚的文化追求和人文精神延伸到整个社会，达到与广大读者及社会文化的价值共振，形成更大的情感共鸣，更强烈的认知力量。 　　长期以来，我们在企业文化和人文精神建设方面存在着种种缺失，造成了众多企业的文化精神疲软症，一些企业存在着“文化空壳”的现象。相当多的企业重工具理性而轻价值理性，不能正确处理好价值追求和经济追求的关系，漠视了企业的价值功能，在纷纷扰扰的功利化现实面前，缺乏应有的理性深度和人文情怀，既没有参与市场竞争的经济思维，又缺乏应有奉献品格。陷身于低层次的、短期的、媚俗的汪洋，孜孜于低水平的价格竞争，不少企业在相当长的时期沉溺于单纯的消费状态和工具理性。事实上，没有好的企业文化与企业的发展同步，就不能称其为现代意义的企业，也不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。只有那些具有无时不在、无处不在的宏大使命以及深厚文化底蕴的企业才是具有旺盛的生机和活力的企业。 　　3?郾核心竞争力带来竞争优势 　　根植于良好企业文化的核心竞争力是别的企业所不具备或者在较长时间里具备不了的独特的优势和能力，它凸显了企业独特的个性和竞争优势。核心竞争力作为企业的价值核心，是企业创造竞争优势的最重要平台。核心竞争力带来的竞争优势主要体现在以下4个方面： 　　首先，它能大大提高企业的经营业绩。中外一些具有深厚文化底蕴的企业，它们优秀的企业文化历久弥新。百年老店，基业常青，这正是核心竞争力的价值所在。企业必须重视文化因素在生产经营中的能动作用。在产品同质化加剧、市场竞争愈演愈烈的今天，借助企业文化、企业精神来开拓市场、控制市场对企业经营管理提出了更高的要求。 　　其次，企业文化具有柔性管理、人性管理等特点，它充分体现了以人为本的管理理念。优秀的企业善于融以人为本的传统精神于现代运作之中，以此作为企业不竭的发展动力。以人为本首先在企业内部，要千方百计地实现和满足员工的自尊和自我表现，关怀员工的高层次需求，将企业建设成为企业人的精神家园。在此基础上，企业构筑人才高地，形成结构合理、素质优良、富有活力的人才群体。以人为本更是凸显顾客至尊的理念和全心全意为广大顾客服务的精神。这种人性化的制度在企业价值创造过程中的特殊地位，在提高企业的核心竞争力等方面的作用是制度文化所无法取代的。 　　第三，企业文化促进企业建立合理的激励机制和约束机制，优化组织架构和管理手段，充分挖掘员工的积极性和创造性，提高员工的创新意识和创新能力；增强企业凝聚力、向心力、亲和力和员工的忠诚度。员工的工作价值观由原来的工具性———以工作为达到目的之手段的价值观，转变为精神性———寻求工作的内在价值和乐趣的价值观。 　　第四，企业文化塑造企业的品牌形象，提高企业的知名度和信誉，提升企业无形资产的价值。文化是凝聚在产品及其品牌上的企业精华，又是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。通过品牌的文化力去赢得广大消费者对企业和产品的认同，已经是一种深层次、高水平、智慧型的现代企业竞争。 　　企业文化建设要在增强员工凝聚力和提高企业知名度上下工夫。这就需要通过一整套企业识别系统的设计与实施，向社会公众展示企业的个性特征，包括领导群体、员工队伍、企业标识、法人信誉等，从而树立企业的崭新形象。 　　4?郾企业文化特质 　　在新的形势下，构建和创新企业文化，树立科学的发展观，促进产业健康和可持续发展，是我们面临的一个重要课题。那么，企业文化的特质是什么呢?简言之： 　　(1)责任 　　一个责任感缺失、理念模糊、组织涣散、没有生机的企业是不可能生产出社会效益最优化、经济效益最大化的产品的。 　　(2)学习 　　学习能力是企业增值的基本动力，也是企业极其重要的特质。学习的精神决定了企业和个人的竞争力，学习能激发员工的创新意识和自我提高意识。未来企业惟一持久的竞争优势就是有能力比自己的竞争对手学习得更快，不学不行，学慢了也不行。培育企业的学习能力是要营造一种积极向上的学习氛围，倡导企业中每个人成为学习型的个人，使企业成为学习型的组织，从而形成企业的核心能力和强势的企业文化。如此，才能实现企业可持续发展和员工可持续发展。 　　(3)创新 　　企业文化的核心理念是应变性和适应性。创新是创新者的通行证，追求卓越，日新月异。在企业内部形成一种不断创新的思想意识和文化氛围，员工竞争的激情将被极大地激发，最终确立求变不求稳的企业文化。相反，在长期缺乏创新的文化环境中，极易产生一种疲乏的、近视的、不愿冒险的企业文化，创新力的缺乏是造成近年来产品同质化的根源所在。 　　(4)沟通 　　卓越的企业之所以卓越，其重要原因在于营造一种互动、沟通、交流的企业文化来促进企业发展。首先，在企业内部有着畅通的渠道，进行信息交换，使员工有一致的想法和情感，达到思想和思想的碰撞，经验和经验的汇聚，从而塑造团队意识和合作精神。沟通促生出企业的向心力和凝聚力，激发出员工的活力和潜力。 　　其次，企业外部的沟通表现在通过持续不断的对话与市场交换着思想并传递着信息，企业在聆听市场的同时也被市场捕捉。这种沟通和对话不仅推动着市场的发展，也促进企业文化更多地适应市场。 　　5?郾实施是企业文化的关键 　　企业改革，归根结底是增强企业的活力，适应经济体制和经济增长方式两个根本性转变。如果仅就改革谈改革、就经济抓经济，不把企业文化建设工作放到重要位置，不实施企业文化管理，企业就会缺乏战胜困难的凝聚力和精神动力，缺乏可持续发展的后劲。 　　在充分认识到企业文化日益重要性的同时，我们也应清醒地看到当前企业文化建设方面存在的一些问题：企业是想通过企业文化形成凝聚力和创造力、从而为企业的发展奠定长远的基础，还是只为企业树立社会和公关形象?是想为企业建立文化，还是纯粹为文化而建立文化?实施才是企业文化的关键，口号如何响亮毕竟是口号，理论完美而不能付诸实施的企业文化只是空洞的文化。通过实施，使企业文化落实到管理实务中去，变成实际的工作能力和工作绩效，从而使企业文化与企业发展战略相互支撑，全面提升企业竞争优势；通过实施，让弱势文化变得强而有力，让优秀的文化变得更加卓越。

王耀辉 · 发表于 2005-11-21 08:52:29

成功的企业都坚持对价值观的不懈追求 　　 　　 　　 　　许多中小企业在谈及企业文化与价值观问题时，往往会有这样的说法：对于我们这些中小企业，最要紧的是生存问题，打开市场、搞好销售、积累资本、做强做大才是关键，还谈不上企业文化问题，等企业发展壮大了再谈企业文化和价值观问题。 　　果真是如此吗？其实，每个组织，无论是在车库里创业的两个人的企业，还是拥有数十万员工的跨国企业集团，都有一套价值观和原则，它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。企业文化规范和行为习惯反映了企业的价值观和原则，不同的价值观能对组织产生不同的影响。高绩效的公司在与价值观有关的各个方面，远远领先于低效率的公司。在运用价值体系进行运作并真正关注所有关键人员的高绩效组织中，没有哪一部分的人被忽视，一视同仁是最普遍的特征。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。 　　美国一家调研公司曾做过调查，表现出色的公司，往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）；在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。 　　一个企业要做到“基业常青”，必须需要一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则，比如“诚信经营、以人为本、尊重顾客”等。但光有价值观还不行，还必须把这样的价值观转化为企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系等，这样才能做到价值观的“落地”。因此，战略是实现企业核心价值观的一种手段，并不能决定价值观，如果一个企业战略变了，价值观也随之改变，那就需要很好地审视一下这个战略是否可行，因为实践证明得不到公司文化支持的战略，十有八九会失败。

苹果森林 · 发表于 2012-4-24 23:16:52

xiexie

liujiangfeitian · 发表于 2013-4-4 14:18:42

怎么里边好多格式

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