如何建立KPI体系
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<P> KPI（key performance indicators）即关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标，为的是建立起一种机制，以便将企业战略转化为内部过程和活动，使企业的核心竞争力不断增强，并能持续地取得高效益；同时，它还使考核体系不仅是激励约束手段，更是战略实施的工具。</P>
<P> 1．建立以战略为导向的企业KPI体系的优越性</P>
<P> （1）使KPI体系不仅仅是员工行为的激励约束机制，而且是更能发挥战略导向牵引作用的手段。</P>
<P> （2）通过员工个人目标与企业战略的契合，使KPI体系能有效地传播企业战略，成为企业战略的实施工具。</P>
<P> （3）KPI体系是对传统考核理念的创新。它在评价员工行为时，强调战略在绩效考核中的核心作用。</P>
<P> 现将以战略为导向的KPI体系与传统的一般考核体系的区别在下表中加以说明：</P>
<P> 一般的绩效考核体系 战略导向的KPI体系</P>
<P> 假设前提 ? 假设人们不会主动采取实现目标的行动? 假设人们不知道采取什么行动来实现目标? 假设制定与实施战略和普通员工无关 假设人们为实现目标会采取一切必要的行动</P>
<P> 考核目的 以控制为中心，指标体系的设计与运用均来源于控制的意图，包括能更有效控制员工行为 以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略服务的</P>
<P> 指标产生 通常是自上而下根据以往自己的绩效表现和目标产生的 在组织内部是自上而下对组织战略目标层层分解而产生的</P>
<P> 指标来源 来源于特定的程序，即对过去的绩效行为和结果的修正 来源于组织的战略目标和竞争的需要</P>
<P> 指标的构成及作用 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重评价过去的绩效，而且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进与战略脱钩 将财务指标和非财务指标相结合，遵循注重短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不只传达了结果，而且传递了产生结果的过程</P>
<P> 收入分配体系与战略的关系 与组织整体战略相关度不高，但与个人绩效好坏密切相关 与KPI的值搭配，有助于推进组织战略的实施</P>
<P> 2．建立KPI体系的导向</P>
<P> 要建立明确的KPI体系，首先要回答以下问题：</P>
<P> （1）企业的战略是什么？</P>
<P> （2）企业要成功的关键因素是什么？</P>
<P> （3）什么是关键绩效？</P>
<P> （4）如何将绩效考核的基本矛盾处理好？</P>
<P> （5）究竟重于考核过程还是考核结果？</P>
<P> （6）应当建立什么样的运营机制？</P>
<P> （7）如何协调与控制收益增长和潜力增长、突出重点和均衡发展、定性考核和定量考核之间的关系？</P>
<P> 回答了以上的问题后，接下来就要进行KPI的分解了。一般可以有两条主线：按组织结构分解，目标—手段法；按主要流程分解，目标—责任法。 </P>
<P> 基于这两条主线，我们通常有三种方式建立KPI体系，下面将一一介绍。</P>
<P> 3．依据部门承担责任的不同来建立KPI体系</P>
<P> 依据部门承担责任的不同来建立KPI体系的方法，强调的是部门从自身承担的责任的角度，对企业的战略目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式最大的优点是突出了部门的参与，但有可能导致战略稀释的现象发生，即指标可能更多地是体现部门管理的责任，反而忽略了对流程责任的体现。</P>
<P> 为方便理解，示例如下：</P>
<P> 部 门 侧重的指标 指标名称</P>
<P> 市场部 市场份额 市场竞争比率、销售增长率、品牌认识度、销售目标完成率</P>
<P> 客户服务 投诉处理及时率、客户档案完整率、客户回访率、客户流失率</P>
<P> 经营安全 货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比</P>
<P> 生产部 成本 生产效率、原料损耗率、设备利用率</P>
<P> 质量 成品一次合格率</P>
<P> 经营安全 原料周转率、在制品周转率、备用品周转率</P>
<P> 技术部 成本 设计损失率</P>
<P> 质量 设计错误再发生率、第一次完成到投产前修改的次数、项目及时完成率</P>
<P> 竞争 在竞争对手之前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出的新产品的销量</P>
<P> 采购部 成本 原料库存周转率、采购价格指数</P>
<P> 质量 供应商交货一次合格率、采购成功率</P>
<P> 人力部 经营安全 人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率、员工自然流失率</P>
<P> …… …… ……</P>
<P> 4．依据职种职类的不同工作性质来建立KPI体系 </P>
<P> 由上图看出，基于职类职种划分而建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项工作目标，都提出了本专业的响应措施。但这种指标设置方式增加了部门管理的难度，可能会出现对部门管理责任忽视的现象，而且依据工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏对过程的描述。</P>
<P> 示例如下表：</P>
<P> 职类 职种 职种定义 指标名称</P>
<P> 管理服务类 财经 负责资产的计划、使用、管理和评估，为企业财务系统的安全运营和效益承担责任 预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率</P>
<P> 人力资源开发 依据战略需求，保证人才供给，优化人才结构，提高员工综合素质，对人力资源系统的有效运营承担责任 人员需求达成率、培训计划达成率、员工自然流失率、核心人才流失率</P>
<P> （续表）</P>
<P> 市场类 营销支持 为营销活动及时有效地提供支持和服务，为企业产品和服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度负责 品牌认知度、市场占有率、投诉处理率、客户流失率</P>
<P> 营销 产品市场拓展和商务处理工作，及时满足客户要求，对产品市场占有率负责 销售增长率、销售目标达成率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率</P>
<P> 采购 保证原料的供应，对原料质量和及时有效供应负责 采购价格指数、采购任务达成率、供应商一次交货合格率</P>
<P> 技术类 工艺技术 进行原料储存、生产工艺的技术支持工作，保证生产工艺准确实施，对生产的高效运行负责 技术服务满意率、设计及时完成率、生产设备技术故障停台时数</P>
<P> 研发 从事产品和相关技术的开发和创新工作，对产品和技术在行业中确立优势地位负责 设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率</P>
<P> …… …… …… ……</P>
<P> 5．依据平衡记分卡来建立KPI体系</P>
<P> 平衡记分卡的核心思想是通过客户、财务、学习与成长和内部经营过程四个方面指标之间相互驱动的因果关系，来实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。一方面通过财务指标来持续关注组织短期业绩；另一方面，通过信息技术的应用、产品和服务的创新、以及员工学习等来提高客户的满意度，共同驱动组织未来的绩效和战略。</P>
<P> 依据平衡记分卡建立起来的KPI体系能兼顾对过程和结果的关注。示例如下：</P>
<P> 指标类别 侧重的指标 指标名称</P>
<P> 财务指标 财务效益状况 总资产报酬率、销售营业利润率、净资产收益率、成本费用利润率、资本保值增值率</P>
<P> 资产运营状况 总资产周转率、存货周转率、流动资产周转率、应收账款周转率</P>
<P> 偿债能力状况 流动比率、速动比率、资产负债率、长期资产适合率</P>
<P> 发展能力状况 资本积累率、总资产增长率、销售营业增长率、三年平均利润增长率、固定资产成新率</P>
<P> （续表）</P>
<P> 客户指标 价格 价格变动比率</P>
<P> 服务 客户满意度、客户档案完整率、促销效益比率</P>
<P> 品牌状况 产品上架率、投诉及时处理率、货款回收率、销售收入完成率、相对市场占有率</P>
<P> 内部运营 质量 原辅料采购计划完成率、原料质量一次合格率、正品率、工艺达标率</P>
<P> 成本 采购价格综合指数、原辅料损耗率、单位成品原辅料成本</P>
<P> 效率 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期</P>
<P> 学习 学习 培训覆盖率、人才适配度、核心人才流失率</P>
<P> 发展 产品创新度、技术和产品储备度</P>
<P> 当我们把KPI体系建立起来后，会发现指标很多，且指标涵盖的范围也比较广，管理者根本不可能直接对这么多指标进行监控。因此，我们需要对KPI体系进一步分析和选择，确定出企业当前最需要重点关注的关键业绩指标。</P>
<P> 所以说，KPI体系是用于评估和管理被评估者绩效的定量化、行为化的、以战略为导向的标准体系。它对组织目标会产生增值作用，同时是进行绩效沟通的基石，是连接个人绩效与组织目标的一道桥梁。</P>
<P> 9 牢记要点</P>
<P> 请您做下面的实践练习题：</P>
<P> _ 建立以战略为导向的企业KPI体系的优越性</P>
<P> _ 建立KPI体系的导向</P>
<P> _ 依据部门承担责任不同来建立KPI体系</P>
<P> _ 依据职种职类的不同工作性质来建立KPI体系</P>
<P> _ 依据平衡记分卡来建立KPI体系</P>
<P> . 实践练习</P>
<P> 请您做下面的实践练习题：</P>
<P> 请以介绍的建立KPI体系的方法为依据，根据企业的实际情况有选择地完成下表：</P>
<P> 部门 侧重的指标 指标名称</P>
<P> 市场部 </P>
<P> 生产部</P>
<P> 技术部 </P>
<P> 采购部 </P>
<P> 人力部 </P></DIV>
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