读故事 学管理：激励管理
故事：宽以待人——油灯和蜡烛的对话 整个小区由于线路故障原因全部停电，主人只好拿出蜡烛和油灯点燃。蜡烛与油灯相隔不远。红色的蜡烛亭亭玉立，被主人放在非常精致的烛台上，放射出漂亮的光环。主人将油灯放在了一个古老的灯台上， 灯台安放在屋子的一个角落里，油灯蹲在灯台上放射出悠远深邃的光芒，似乎在向人们诉说着其悠远的历史。蜡烛根本看不上油灯，说：看你那古怪的样子，腆着一个大肚子，样子没有我好看而且光芒也没有我的亮，在我的面前难道你就没有丝毫地内疚吗？听了蜡烛的话后油灯一点也没有生气的样子，说：虽然你的样子很好看，但燃烧完之后你就会随着光芒而消失，而我不同，我的肚子虽然很大但却有着一颗包容的心，任何可以燃烧的东西都可以放到我的肚子中实现其燃烧的理想，我只是用以实现别人愿望的媒介而已。 油灯继续说，只要在燃烧中能够发出耀眼的光芒的东西我都可以帮助其实现愿望，我燃烧的不是自己， 而你虽然样子好看，但每每燃烧的都是你自己，你只是在实现自己放射出光芒的愿望，别人无法借助你实现自己放射光芒的愿望，所以你虽然比我亮，但终究属于孤芳自赏，因此永远也不会得到别人的帮助，你燃尽的时候你也将会随着光芒的消失而销声匿迹。油灯的话使得蜡烛很不耐烦，蜡烛于是更加高傲地站在烛台上放射出较先前更加耀眼的光芒。但是随着时间的推移蜡烛需要面对严酷的现实，蜡烛变得越来越矮而油灯还是没有任何变化。蜡烛终于被燃尽，随着最后的一滴眼泪掉落在地上其光芒也消失了。在灯油快要燃尽的时候，主人马上为其加满了油，油灯于是继续将那悠远深邃的光芒照射在屋子的各个角落。 故事中蜡烛与油灯之间的对话非常发人深省。传统的故事中一般没有对油灯和蜡烛进行过这样详细的 区分。大家一般都是非常赞扬蜡烛的牺牲精神：燃烧了自我，照亮了别人。但在油灯面前蜡烛表现出了自 己的高傲，由于自己的外形美观，光亮更强而使自己具有了胜过油灯的骄傲。但是蜡烛从来没有看到自己 的不足，这些不足是通过油灯之口讲述出来的。油灯具有帮助他人实现其光芒四射的愿望的品质，但蜡烛 却只知道放射自己的光芒。蜡烛会因为逐渐燃烧而变矮最终逐渐消亡，但油灯却不会发生这样的情况，会 随着悠悠岁月而慢慢将自己刻上时代的印痕。自己不但不会随着时间的推移而消亡，而且还会因为自己是 历史的见证而身价倍增。当蜡烛被燃烧掉之后主人会用一只新蜡烛取代之，而灯油燃烧完之后主人会为之 填满灯油，让其继续耀眼四射地放射光芒。正像油灯所说，蜡烛由于只会实现自己放射光芒的愿望，所以 在蜡烛消亡后也不会有人对之记起，从这个角度而言油灯认为蜡烛是自私的。正是由于这种自私也使得蜡 烛感到自己在油灯面前孤傲不逊，而这一点是油灯所不齿的。与蜡烛相比，油灯认为自己的包容之心才是 君子所为，利用自己这个丑陋的外表，可以容纳所有的具有能够燃烧的东西并让所有的这些东西在自己为 之创造的平台上光芒四射，正是由于自己具有了这样的品质，才会使得主人时刻关注着油灯的状况，只要 灯油快要用尽的时候主人就会将灯油即使填满，以便保障油灯能够永续的光亮下去。 油灯的谈话很有道理，虽然样子丑陋，但能够给别人做很多事情，而这些事情正是别人所需要的。油 灯的助人为乐行为值得赞扬，相反蜡烛的自私行为就值得遏制。油灯和蜡烛事实上代表了组织发展中两种 不同的成员。在一个组织中，组织成员之间会因为地位、利益、名誉等多方面的原因产生竞争，但是管理 者在这期间具有非常有利的条件。管理者具有制定制度的权力。将制度设计得有利于哪些组织成员是管理 者需要考虑的。管理者完全有足够的机会让自己在所有的组织成员面前声名显赫，在这样的制度设计下所 有的组织成员都需要为点亮自己这盏灯而忙忙碌碌。 将一切发展机会都据为己有从而剥夺了其他组织成员的发展机会，在管理者与被管理者之间就会形成 情感隔阂，管理者的“今朝有酒今朝醉和有权不使过期作废”的思想，会使得企业经营行为短期化。组织 成员会因为有这样的管理者而不幸，没有任何组织成员希望这样的管理者能够连任。当管理者从自己的宝 座上退下时自己也就会变得暗淡无光，就像故事中燃尽的蜡烛一样。“油灯式”的管理者就不然了，可以在组织的发展中为组织中的所有优秀的成员创造相对宽松的平台，每个成员只要有自己的一技之长就会在 组织中具有发光的机会。这种组织中的管理者具有海纳百川的心胸，能够牺牲自己的利益为组织成员的发展搭建起很好的平台，自己因为帮助别人所以别人也会关注自己。在自己的成员才能都能得到很好的发挥 的时候，自身的价值也得到了升华。 就像故事中的油灯一样，油灯本身传承了历史，主人在看到油灯时就看到了自己的过去，虽然随着时 间的推延油灯会逐渐淡化其往日的光辉，但由于其对主人的价值犹在，所以主人就会不断地关注灯油并不 断地将灯油注满。油灯虽然逐渐变老但其因为有着足够的燃油，所以会将自己的光芒永远持续下去。组织 中像蜡烛一样的管理者由于缺乏群众基础，虽然在其燃尽的时候会掉落下最后一滴眼泪，但这并不能引起 他人的同情，因为正是由于蜡烛只顾放射出自己的光芒的自私，导致后人不能对之进行怀念。所以管理者 一定要为组织成员的发展创造条件并将其以制度的方式确定下来，管理者的奉献精神不仅会在组织成员中 间树立旗帜，关键是在其管理下可以为组织和组织成员的发展创造好的条件，让所有的成员都能够具有展示自己的平台。灯油可以烧完但油灯继续传承下去，表示了组织文化可以继续传承下去，“油灯”可以得到来自各方面的支持，这样的组织的竞争力将会很强。组织中的管理者应该多一些油灯精神，管理者需要 通过适当的方式激励组织成员做“油灯”。案例 1：高薪水与高效率不能划等号案例简介M 公司是一家经营机械产品的公司，在创业初期公司从员工到高层领导志同道合，每个人都经常免费加班加点，大家都是非常心情舒畅，看着公司一天天成长起来，元老级的那些员工都感到无尚荣耀。公司的规模也逐渐发展起来了，逐渐从原来的几十人扩展到现在的上千人。原来只有几十个人的时候，大家对每个人都非常了解，就连谁家中午饭吃得是什么都了如指掌，大家每天拉拉家常，虽然钱挣得不是很多， 但人们在工厂的干劲都非常足，并且心态也比较平和。随着公司规模的扩大，公司的实力在逐渐成长，大家挣的钱都比原来不知道翻了多少倍，但人们渐渐地发现，人们之间虽然交流地多了，但是交心反而少了。 公司的领导已经明确感觉到，人们的工作积极性越来越低，大家开始更加注重一些鸡毛蒜皮的事情，人们在利益方面的勾心斗角使得公司的人际关系不再像原先那样容易相处。公司的老总安江为了改变公司的状况，在不断参加一些培训班的同时，还买来了大量有关经营管理方面的书籍，希望能够通过多种方式找到解决目前公司问题的钥匙。在阅读有关书籍的过程中，安江发现很多专家都提到高薪与高效之间的关系。松下幸之助就非常关注这两个层面之间的关系：经营的原则应该是“高效、高薪”，但是高薪应该以高效为前提，否则高薪也不一定能够带来高效。安江认为，公司相比十多年前确实发生了很大的变化，人们的工作条件以及薪水待遇等都有了很大的变化，但是仍然存在如此多得问题的原因可能就是人们还是认为待遇比较低，为公司的发展多出了力但并没有得到相应的回报，所以应该对员工论功行赏。在M 公司实行高薪之后马上就见到了成效，一些有头脑的员工纷纷为公司的发展进言献策，公司的部门管理者的劳动热情也高涨了起来，平时上下班的时候就连一些不知名姓的员工也开始向自己打招呼了。安江认为这是大家对自己工作认可的表示。但是这样的好景象并没有持续多长时间，好情况还没有持续两个月，所有的人又都回到了老样子，明争暗斗的问题再度上演。高薪并没有换来公司的高效率，安江对员工的行为感到不解。安江也对下一步的工作感到茫然。员工的工资已经很高了，总不能进一步涨工资吧。安江已经意识到，公司出现这种情况的根本原因并不在于工资本身，而在于公司的管理制度出了问题，为了改变公司的运行状况，安江觉得应该在公司内部进行一次较大规模地制度调整，在将管理制度变得更加人性化的同时能够做到高薪能够带来高效。案例分析M 公司高薪并没有带来高效，这个问题并不是只在M 公司中存在，实际上很多公司在日常运行中都可能会遇到这种问题。公司从创业初期到成长为大规模的企业，人们之间的人际关系在变化、利益关系也在变化。在公司规模较大的情况下，如果还是单纯依托既有的“情感关系和熟人关系”就不能再奏效了，因为高层管理者在日常管理中不可能与众多的普通员工相将接触，也不可能做到对每个员工非常了解，这时候公司的运转就需要依靠制度进行维护，而 M 公司的老总安江恰恰没有做到这样一点。（一）薪酬制度不完善（二）管理工作虎头蛇尾（三）只重奖励不重惩罚（四）激励方式较为单一
为了使得 M 公司尽快转变目前的运转状态，正像老板安江所考虑到的，必须从公司的管理制度着手进行完善，只要公司的制度理顺了，即使没有涨薪员工也会表现出较目前更强的干劲，从而达到让愿意干 活者多干活，让不愿意干活者愿意干活，让没有干活者开始干活。为了达到这样的效果，需啊哟从以下几 个层面说手考虑公司的制度建设。（一）合理薪酬制度（二）岗位风险制度（三）建立集思广益的意见采信机制
案例 2：麦当劳以“六不”观念打造品牌经典案例简介麦当劳是举世瞩目的遍及全球的快餐店，在很多国家都可以见到麦当劳的影子。麦当劳的迅速成长力是由其独特的发展思路所决定的。在其丰富的管理思想中就包括了别具一格的“六不”理念。“第一不” 即“不用‘熟手’”。麦当劳店中聘用的员工大都是刚从校门出来的年轻人，这是麦当劳的经验。麦当劳在聘用员工的过程中宁可用“生”也不用“熟”。因为麦当劳在培训员工的过程中并不是靠理论而是靠经验， 这种经验并不是指员工在进入麦当劳店之前要有一定的工作经验，而是要求员工自己在工作中进行经验积累。麦当劳所要求的是一种精神状态而不是恪守窠臼或者教条。先前没有做过类似工作的人，不会在工作中形成既有的思维定势，这样的“生手”在麦当劳中工作时会以学习和与他人合作的态度不断积累经验， 从最一开始就抱着合作的态度与他人共事。这样的员工在工作中不会因为先前的工作经验而形成“思维障碍”，麦当劳认为从零做起培养一个员工较改变员工已经形成的既有思维方式更容易一些。“第二不”即“不讲漂亮”。在一般的服务行业招聘员工的时候非常注重员工的外貌，尤其是在选拔女性服务人员的时候， 漂亮的容貌是用人单位首先要考虑的。但是麦当劳认为公司选拔的员工而不是选美。一个人的美貌是与生俱来的，这是人们不能改变的事实。但是人们的内在美是在后天成长中逐渐形成的。相对于外在美而言， 麦当劳更加注重内在美。麦当劳所雇佣的员工的长相都没有超常的地方，但是所有的员工却都有一个共同的品质即吃苦耐劳和超越自我。“第三不”即“不搞暗箱”。“暗箱”就意味着不公平。为了做到公平，麦当劳会非常全面地为应聘者介绍其应聘的工作岗位和相关工作条件。在员工初试过关后就会在餐厅中进行实习，这个实习过程很重要，因为实习期间的工作环境就是这名员工未来的工作环境。在实习期间麦当劳会派相关人员对实习者进行观察，对每一个实习者在实习期间的工作表现进行评价，在三天的实习期过后公司会决定是否录用这名员工。员工在此期间所得到的评价都是非常客观和公正的。员工在工作期间顺次经过实习助理、二级助理和一级助理等三个阶段，在这样的成长生涯中员工不断得到晋升。麦当劳不会搞暗箱操作，应聘者从上岗的第一天起就会接受一个客观公正的企业文化。“第四不”即“不炒鱿鱼”。麦当劳奉行不炒员工鱿鱼的信条，麦当劳认为本身就是一个培养人的学校，并且首先是一个学校而后才是快餐店，麦当劳认为员工到店中工作不仅是为了谋生，而且是在接受麦当劳餐饮文化的教育。在这种文化的熏陶下，麦当劳认为即使有一天这个员工离开了麦当劳，这个人也是对社会有益的人。如果这个员工将来有了属于自己的店，也会秉承麦当劳文化对社会做更多更加有益的事情。“第五不”即“不搞限制”。麦当劳为员工设计了非常宽松的工作环境，让员工在工作时间上选择自由，应聘者可以当全职员工也可以当兼职员工。在全天的工作时间段内可以任意挑选时间。麦当劳的这一点吸引了很多人才前来应聘。这也为麦当劳从中选择最为优秀的员工提供了可能。麦当劳会在这些员工中发现有潜质的成员，并派其到麦当劳汉堡大学深造，这无形中是对员工的激励，在这种激励的作用下很多优秀的年轻人成为了麦当劳的店长。“第六不”即“不压下属”。不压制下属成为了麦当劳的文化。在任店长如果想得到升迁就必须做到这件事： 在目前的店中培养出较自己更加优秀的店长。这样的升迁规则使得每一个管理者都必须精心培养自己的接班人，因为不能培养出较自己更加优秀的管理者，在任的店长就不能得到升迁。在这种文化的影响下，麦当劳中形成了互帮互学和管理者争相举荐优秀下属的文化。这种文化表面上看去是人们心胸豁达，但实际 上正是公司在制度设计上充分利用了人们的私立性，使得人们在利益驱使下能够将他人发展与公司利益很 好地结合在了一起。案例分析麦当劳在用人方面创造了“六不”理念，在这种理念的指引下使得麦当劳的事业蒸蒸日上。麦当劳的“六不”用人策略给人耳目一新的感觉。对之进行扩展理解对于管理者经营企业中减少不必要的成本是非 常有价值的。（一）管理需要敢说不（二）重外表更重内涵（三）做透明的金鱼缸
麦当劳的“六不”用人策略给人们在用人方面具有很多的启示，为了企业的发展和更加有利于培养出 更多更加优秀的人才，麦当劳提供了宽松的用人环境，这些方面的成功用人方法不仅适合餐饮企业，而且 适合一般企业。（一）避免选人误区（二）树立合作意识（三）制度融于文化
激励管理 激励就是激发与鼓励的意思，就是利用某种外部因素调动人的积极性与创造性，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。现代管理学认为，激励具有非常重要的作用：充分调动职工的工作积极性；将组织目标与个人目标得到统一；塑造组织团队精神；激发人的工作潜力。在管理心理学的长期发展中逐渐形成了比较系统的激励理论，这些理论分为三大类型，即内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要阐述了激发动机的诱因，主要有包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”、麦克利兰的“成就需要激励理论”和奥利弗的 ERG 理论等。过程型激励理论主要包括期望理论和公平理论等。行为改造型激励理论主要包括强化理论和归因理论等。管理过程中的激励手段多种多样，包括物质激励、精神激励、职工参与管理以及工作丰富化等多种方式。工作激励的方式包括：人岗匹配、目标高远、任务挑战、发展机会、工作竞赛。环境激励的方式包括参与机会、完善规制、 榜样示范、荣誉诱导等。一、激励与激励的作用（一）什么是激励激励就是激发与鼓励的意思，就是利用某种外部因素调动人的积极性与创造性，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。激励的本质就在于激发人的积极性，使得人们在较高的工作效率中完成工作，在完成组织目标的同时也为自己赢得较多的报酬。构成激励的要素是多方面的，一般认为主要涉及动机激发、主观需要、外部刺激和创造能力等几个方面。所以为了使得激励发挥作用就需要将激励措施能够有效地与人的工作动机、自身的需要以及其拥有的创造潜力等结合起来，在满足这些条件的情况下对当事人施加适当的外部刺激，就可以使得激励措施达成相应的目标。在理解激励时把握好以下几个层面： 要明确被激励对象；弄清楚使激励得以发挥作用的办法；研究激励发挥作用的机制；要能够使激励措施产生持续性的作用。（二）激励的作用在适当的情况下针对特定的对象施以相应的激励措施，就可以达到让组织成员努力工作的目的。激励措施的目的是高效率的达到组织目标，与组织目标不相关的激励措施对于组织的发展而言是没有任何意义的。现代管理学认为，激励具有非常重要的作用：①充分调动职工的工作积极性。在多种激励手段的影响下，能够让员工感觉到“英雄有用武之地”、“英雄受到了英雄应该得到的尊重”。激励可促进职工智力和体力能量最大限度地释放，并促进员工提高劳动生产率并且伴以高质量的服务态度。在适当的激励措施下， 能够产生“能者多劳并且能者多得”的效果，能够让能人贤士身先士卒。这不但可以在所有组织成员面前尽快树立榜样，而且还会让其他的组织成员具有提高自我素质的欲望。②将组织目标与个人目标得到统一。 就管理过程而言，为了激发组织成员的工作积极性，应该将个人目标与组织目标尽好达成一致。长期以牺牲个人利益为代价换取组织的发展是每个组织成员都不愿意做的事情。个人目标与组织目标不一致时，前者往往会阻碍后者的实现，组织成员更加倾向于扩大个人利益，这时就会在不同程度上损失组织的利益。激励的功能在于将两者得到统一，一个目标的实现为另外一个目标的实现创造条件而不是制造障碍；③塑造组织团队精神。好的制度设计不但可以为组织成员的发展形成较好的个人发展空间，而且还会使得管理者省去很多不必要的麻烦。管理者在处理一些问题的时候就不会犯难。组织内部的成员间会发生利益冲突， 但是这种冲突可以通过较为完善的制度设计得以协调，满足组织成员在物质、精神以及多种其他方面的需求，从而鼓舞员工士气并协调员工之间的人际关系。好的组织氛围就会使得分散的组织个体紧密地连接在一起，使得组织具有强大的凝聚力。组织就会形成一个强大的团队。④激发人的工作潜力。一些专家认为，组织的绩效可以表示为绩效=ƒ（工作能力，激励手段，工作环境），即组织绩效是员工的工作能力、适当的激励手段和恰当的工作环境的函数。几个参数中任何一个方面的改善都会使得激励效果增强。管理者的责任就在于想办法使得影响影响组织绩效的各参数发挥尽量大的作用。在合适的组织氛围中使得组织成员的工作潜力得到最大限度的发挥。二、需要层次理论——马斯洛人们的需要是分层次的，不同的人由于生活状态不同，从而需要的内容也不同。这对这种情况管理学家提出了需要层次理论。这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕﹒马斯洛提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论。需要层次论主要试图回答这样的问题：是什么在决定人的行为。马斯洛的需要层次论有两个基本出发点：人有需要；需要都有层次。有了这两个方面才有研究的必要。前者是展开研究的必要条件，如果人没有任何需要也就没有进行研究的必要。后者使得研究有必要，因为人们的需要有层次，所以需要进一步弄清楚各种层次的需要是什么以及各层次的需要之间的关系。既然不同状况的人们的需要是分层的，那么在对人们进行激励的时候就需要施以不同的激励方法，在对人的行为进行激励的时候，一定要锁定其最核心的需要，只有这样激励效果才会更好。马斯洛认为，在特定的时刻人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。低层次的需要对高层次的需要具有重要的奠基作用，按照这个层次关系，只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。为此， 马斯洛将人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社交或感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要，这几个层次顺次构成递进关系。①生理需要。这是任何动物都有的需要，或者说这是一种普适需要。包括衣、食、住、行等最基本的需要。这个层次的需要对于经济发展状况已经非常好的社会而言并不是问题，但是在经济欠发达的社会，人们满足这样的需要或者达成较高质量的需要，还是有一定难度的。 由于这种需要得以满足的程度不同，所以人群的层次划分非常鲜明。②安全需要。这是保护自己免受伤害的需要。在衣食住行等基本需要得以满足之后人们最需要的就是安全，人们如果没有安全感，个人发展和社会发展问题就无从谈起。可以分为现在安全需要和未来安全需要两个类型。即一方面要使本身现在生活的各个方面有保证，另一方面又希望未来生活能有所保障。如果人们现在衣食无忧，但前途未卜，也会产生恐慌。③社交需要。人具有社会性，人们需要友谊、爱情、归属等。马斯洛认为，人作为一种社会动物其生活和工作不能孤立进行，人们希望在一种被接受的情况下工作，个体要属于属于某一群体，不希望自己成为社会中的孤鸟。只有社交的需要得到满足之后，人们才会生活得更加幸福。④尊重需要。该层次的需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和受人尊重。人们需要在他人面前展示自己的才华，在自己为社会做出贡献的时候，有得到社会对自己的工作的认可的愿望。自尊是在自己取得成功时的自豪感。受人尊重是自己作出贡献时能得到他人承认的感觉。人们并不满足于自尊，得到他人的尊重才能够让自己真正体会到人生的价值。⑤自我实现。这是马氏理论中的最高层次的需要，包括成长与发展、实现理想的需要等。一般表现在两个方面：胜任感、成就感。前者表示自己有能力，后者表示自己有价值。自我实现就是将自己的潜在能力变为现实价值的过程。马斯洛还将这五种需要笼统地划分为高低两级。马氏理论将生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。这两个层次与赫兹伯格的双因素理论中提及的保健因素和激励因素正好相对应。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。马斯洛的理论对心理学做出了较大的贡献，得到了实践中的管理者的普遍认可，该理论的巨大贡献在于：①从全新的角度构造了比较科学的理论框架，为激励理论打下了坚实的基础；②对人们的需要进行了科学的层次划分，并指出了每一种需要的具体内容；③将自我实现作为人的需要的最高层次。从而为管理实践者指明了工作的方向。虽然该理论对管理学做出了很重要的贡献，但该理论的缺陷也是非常明显的：①对需要层次的分析过于机械化，一直在很多时候人们发现现实情况与马氏理论所言并不一致；②理论前提是人都是自私的，但这各前提并不能成立；③简单地将人的基本需要归结为五个层次也是不尽完善的， 对人们的需要的类型划分过于简单化，从而可信度就会在一定程度上降低。三、双因素理论——赫茨伯格激励理论是需要层次理论之外的另外一个著名理论，该理论对激励理论具有很大的促进作用。该理论是美国学者弗雷德里克﹒赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，又称双因素理论。20世纪 50年代末期赫茨伯格围绕两个问题展开调查研究：哪些事项是让员工感到满意的；哪些事项是让员工感到不满意的。 大量调查研究表明，使职工感到满意的都是属于工作内容方面的，这些都与员工的物质报酬以及职业生涯的未来发展相关联；使职工感到不满意的都是属于工作环境方面的，这些都属于基本层面，是员工为组织做贡献时，组织需要为员工配置的基本平台。前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。就两个层面包含的内容看，保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。这些因素 恶化到人们认为可以接受的水平以下时就会产生对工作的不满意。激励因素包括成就、赏识、挑战性的工 作、增加的工作责任以及成长和发展的机会等。这些因素具备了就能对人们产生更大的激励。两种不同的 因素在不同侧面和不同程度上对组织的发展产生作用。保健因素相当于马斯洛需要层次理论中较低层次的 需要，激励因素相当于马思路需要层次理论中较高层次的需要。赫茨伯格在后续调查中发现，由于调查对 象和条件的不同，各种因素的归属也多少存在些差别。所以在对员工进行激励的时候一定要辩证施治，要 认真分析不同员工在需要内容上的差别，以便对员工产生更大的激励作用。双因素理论的内容更加丰富了，对管理学的贡献表现在：该理论让管理者懂得一个事实，即采取了某 种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意，同时也应该认识到满足各种需要所引起的激励深度和效果 是不一样的，从而在分层激励方面有了更大的建树。“看人下菜碟”就能够对不同的员工达到上好的激励效果。根据赫氏理论，要调动人的积极性，就需要从更广泛的层面考虑问题，不仅要注意物质利益和工作 条件等外部因素，更要用内在因素来调动人的积极性。该理论的一个重大发展在于从人的外在需求深入发 展到内在需求。虽然双因素理论贡献巨大，但也有一些人认为该理论的研究前提存在诸多缺陷因而做出负 面评价，主要有如下几个方面：调查的样本不够多以致缺乏代表性，从而使得调查结论的可信度降低；问 卷的方法和题目并不十分科学甚至有缺陷；将满意与效率勉强联系在一起，但满意并不等于劳动生产率可 提高；将保健因素和激励因素截然分开有些不妥，很多时候并不能清楚地界定激励因素或者保健因素。尽 管专家学者在评价双因素理论方面还不尽一致，但该理论对于管理学的贡献是有目共睹的，该理论较先前 的理论有了重大进步。只是在运用该理论的时候，不同企业、不同区域需要充分考虑实际情况，这样才会 达成更好的效果。四、公平理论——亚当斯员工的工作状态不仅受到自身的影响，而且受到周边环境的影响。为了研究这方面的情况，很多专家学者开始进行不懈的探索，公平理论就是其中具有代表性的一个。公平理论是美国学者家亚当斯在1965 年首先提出来的。该理论的基本思想是：职工的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且要受其相对报酬的影响。相对报酬对员工产生的影响很多时候较相对报酬更大。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获。从而确定自己是否受到了公平的对待。当员工认为受到公平的待遇时就会心情舒畅，努力工作，这时组织针对员工产生的激励作用就会非常大。否则，就会内心不满进而消极怠工。 为此亚当斯提出“贡献率公式”。该公式是就是这样一个表达式：QX/IX=QY/IY，其中 QX表示员工对自己所获报酬的感觉与评价，IX 表示员工对自己所做投入的感觉与评价，QY表示员工对他人所获报酬的感觉与评价，IY表示员工对他人所做投入的感觉与评价。亚当斯结合这个公式阐述了以下几种情况：①当前者小于后者时，即自己的相对报酬（付出）较他人少（多），员工对组织的激励措施感到不公平，要求增加收入或者自己减少对组织的付出甚至会出现离职情况；②当前者大于后者时，即自己的相对报酬（付出）较他人多（少）。这时员工感觉得到过高的收入，付出的努力较少，自觉地增加付出，这是员工感觉到自己受到了公平的待遇。③当前者等于后者时，即自己的相对报酬（付出）较他人相持平。这时员工觉得公平的， 保持工作的积极性和努力程度。该理论表明，人们不仅关心自己收入的绝对值，而且关心自己收入的相对值。经济人非常关注自己得的相对值，这个相对值更加能够突出个人在群体中的价值。研究中发现，当该比率大于别人的比率时，个人可能得到满足一段时间后由于侥幸心理工作又恢复原样；当该比率小于别人的比率时极易导致职工对组织或管理人员的不满；当该比率等于别人的比率时职工感到组织公平进而个人会得到强有力的激励。组织发展中应该巧妙地运用公平理论使组织成员达到心理满足，使得组织在高效率的平台上发展。该理论提出的基本观点是客观存在的，但是公平本身却是一个相当复杂的问题。公式中的几个参数都是凭借个人的感觉测算出来的，每个人的预期有差别的情况下感觉也是不同的，所以同一个绝对数在不同 的组织成员那里得到的测算值有差异就很正常。公平与不公平还要受到各种主观因素的影响，事实表明公 平感与诸多因素有关：包括个人主观判断、个人所持的公平标准、绩效的评定方法等。多种因素的存在导 致公平问题实际上是一个非常复杂的问题。这并非是通过一个公式就能够简单地进行表示的。所以管理者在运用激励手段对员工实施激励的时候，需要尽量全面地考虑问题，要注意到：影响激励效果的不仅有报 酬的绝对值，还有报酬的相对值，这个关系一定要在不同员工之间处理好；激励时应力求公正，要避免由 于主观判断误差所造成的严重不公平感，对员工进行激励的时候应该尽量避开主观因素的影响；应注意对 被激励者进行公平心理疏导以便形成正确的公平观，避免因为激励措施不当而产生矛盾。五、激励手段为了激发组织成员的工作积极性，管理者就需要采取多种激励手段激发员工的工作动因，将员工的个人目标与组织的发展目标紧密地结合在一起。让员工在为组织的发展做出贡献的同时也得到相应的报偿， 这样就会使得组织成员能够保持持久的工作动力。自从梅奥做了著名的霍桑实验并用其提出的人际关系学说改变了人们单纯用经济人看待员工的思维定势以后，在激励员工工作积极性方面就有了更多的探索。除了金钱激励外，人们更多地关注其他的方式对员工进行激励。管理过程中的激励手段多种多样，包括物质激励、精神激励、职工参与管理以及工作丰富化等多种方式。①物质激励。员工到组织中谋职，首先要得到物质回报，借以满足自身的基本生活需要，所以用金钱方式激励员工往往能够达到一定的效果，企业可以通过奖金、优先股、股票期权以及红利等方式对员工进行激励。②精神激励。虽然物质激励对绝大多数员工而言可以达到很好的效果，但精神激励也非常必要。（一）工作激励工作是员工借以进行自我发展的根本，通过理顺工作关系、丰富工作内容、规范工作制度等多种方式都可以达到对员工进行激励的作用。通过工作对员工进行激励的方式有多种。其中比较典型的方式包括：①人岗匹配。将合适的人配置在合适的岗位上，就能够使人才的工作积极性提高，从而达到“人尽其才，物尽其用”的目标。“人岗匹配”就是让合适的人做合适的事。按照泰罗的第一流工人原理对员工进行工作配置，让员工做其合适的工作，使员工在其工作岗位上能够尽量发挥自己的特长并且要与员工自身的兴趣相结合，在员工的职业生涯中既实现了自身的愿望也达到了组织的要求。②目标高远。树立更加高远的目标可以激发员工的斗志。按照马斯洛的需要层次理论，人们在满足自身的基本生存需要后就要逐渐追求自我实现，人们通过自身的努力不断实现自身的愿望，员工就会觉得自身的付出被管理层所认可。职工或者组织有无高远的目标对个人或者组织的成长有很大的影响。组织为员工树立更加高远的目标就意味着组织对员工的要求更高，员工于是在工作中会有急迫感，利于员工超越自我。③任务挑战。让员工完成的任务稍微高于自己的现有能力，这样会使员工不断提高自己。挑战性的任务能够激励员工的奋斗精神，尤其是年轻员工最容易面对挑战性的工作任务，所以可以让员工不断接受具有挑战性的工作，并使挑战与收益对等。④发展机会。给有成长潜力的员工更多的发展机会，通过培训或者学历教育等方式为员工创造更多的求知机会。使得员工在企业的发展中感觉有更多的成才机会。让员工在组织中感觉到在不断进步。⑤工作竞赛。在工作中周期性地开展“技术比武”，让员工在相互竞争中得以学习和提高，让优秀员工的技艺毫无保留地呈现在全体员工面前，使普通员工大开眼界，员工“足不出户”就能够不断提高自己。（二）环境激励适当的环境建设也可以对员工产生激励的作用，在管理实践中通过环境建设对员工施加的激励作用主要表现在：①参与机会。让组织成员有更多的机会为组织的发展进言献策，这样的成员会更加有主人翁的感觉。让员工有更多的知情权和表达自己心声的机会，加强企业的民主管理并施行严格的责任制度，组织成员会认为：更多的参与机会就意味着更多的发展机会。②完善规制。制度是企业生存的基础，没有合理的制度就会使员工觉得失去了奋斗的方向。组织成员就不知道该做什么、不该做什么、怎样做事和做多少事。规章制度的最重要之处在于为企业的所有员工提供了共同的行为规范和评价标准，制度在先行为在后， 员工就会觉得有奔头。员工就会尽力施展自己的才智，使得组织目标与个人目标相一致。制度设计的重要内容体现在企业的用工制度、用人制度、奖惩制度以及晋升制度等，制度是在约束人也是在激励人，是员工在企业中成长的要件之一。③榜样示范。榜样的作用在于为员工提供了一个行为标准，员工在做事情的时候就会由一个比较具体的模板。榜样示范的作用不仅在于为普通员工提供了具体而生动的参照，还在于让榜样员工受到很大的鼓励，因为自身成为榜样就是管理者对榜样员工为企业做出贡献的认可，普通员工做出同样的贡献也会得到管理者的认可，员工的行为标准由抽象化为具体。所有的榜样的前身都是普通员工，员工在了解了这些榜样的“发家史”的时候，就会明确自己的奋斗方向，从而脚踏实地地从一点一滴做起。④荣誉诱导。“人性理论”中的社会人假说虽然阐明了员工工作不单单是为了经济利益的观点，但离开经济利益而单纯强调精神激励也会显得非常软弱无力，只有精神激励最终能够转化为物质激励后才能 最终对员工形成激励影响。容易自燃就是将精神激励与物质激励结合在一起的一种激励方式。荣誉诱导的 方法多种多样，包括表扬、荣誉称号、奖品奖章等。不但使得受奖人得到了物质方面的奖赏，还可以让其 感到无上的光荣，满足获得荣誉的员工的自尊的需要。
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