企业战略管理MBA经典案例与导师分析7-12：中国经济管理大学 学员自修资料
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案例：中国家电三巨头的扩张与竞争【案例背景与主题】如今中国家电行业三大品牌：美的、格力和海尔，都是在20世纪80年代进入家电行业。格力的前身珠海冠雄塑胶厂和美的都是从生产组装风扇开始；海尔的前身青岛电冰箱厂一开始生产冰箱，张瑞敏到任时管理混乱、资不抵债。三家企业两家在广东，一家在山东。这三家区域性企业当年一定想不到，经过30多年的奋斗它们会成长为覆盖空调、冰箱、洗衣机、小家电等全家电产品线、全产业链、全国市场（甚至进入海外市场）且多经营方式的家电行业巨头。2018年中报显示，美的、格力、海尔共占据超过60%的全球家电市场份额，其中占空调国内市场份额超过3/4。至2020年上半年，三巨头总市值接近9000亿元。回顾家电三巨头的发展历程，不难发现它们一开始都是在某单一产品市场上建立了区域性的市场竞争优势，之后先后在不同维度上开展了业务开拓战略。三家企业逐渐开拓多个国内区域市场，并开始将对方视为自己的竞争对手；在后面长期的竞争互动下，三家企业又先后开展了产品组合上的开发扩张，甚至创新经营方式。
【基本案情】三家企业在区域上的扩张三家企业最初业务开拓都是从发挥自身竞争优势出发。1991年美的破天荒引进了博士马军，并在第二年开发出第一台高效节能空调，当年订单过亿，为美的在国内市场的扩张之路奠定了基础。1991年海利空调厂与冠雄塑胶厂合并成立格力空调厂。彼时空调对消费者还属于高档商品，春兰是除国外品牌以外本土第一品牌。格力创造性地提出经销商共赢模式，围绕产品质量和销售渠道建立了竞争优势，从而击败了春兰；格力也由此迅速扩大自己的市场份额，并将市场扩张到北方。1991年，海尔的主要产品是冰箱并开始走向全国；1998 年海尔凭借在压缩机领域的技术优势研发出第一台可变频空调。凭借在冰箱、洗衣机等产品上建立的品牌优势，以及当时领先同行的售后服务网络，海尔在家电行业迅速进行多区域的市场开拓。在生产环节，90年代家电行业最大的瓶颈是生产能力。三家企业先后在总部所在地不断扩大产能。1998年美的在安徽芜湖建立生产基地以支撑华东和华北市场；2004年以后又先后在湖北武汉、重庆、江西、山西等地投资建立生产基地。格力除了在珠海总部以外，1998年投资建立重庆生产基地，此后又建立合肥、巴西等生产基地。海尔也先后在青岛（总部）、重庆、成都、广州、大连、郑州等地投资兴建生产基地。在销售渠道环节，美的和海尔主要通过与大型百货商超和连锁超市合作实现区域市场的迅速扩展；而格力则在原经销商合作模式的基础上开展专卖店模式，稳扎稳打进入各个区域市场。随着苏宁国美等家电卖场崛起并垄断家电终端渠道，除了格力有一部分区域经销商和专卖店以外，所有空调都是在大型商场渠道中流通。这时苏宁和国美的门店成了三巨头竞争的主要场域，几乎苏宁、国美在哪里新开门店，三大品牌的空调和其他家电产品也必然“布局”到哪里。2004年，成都6家国美门店未经格力同意擅自降价销售格力产品。几天后，董明珠宣布格力品牌在国美全国的门店下架。从此，格力通过进一步强化销售队伍和经销商管理走上了以专卖店为主的销售模式。在世纪之交，美的依靠产品研发设计，格力依靠产品质量和经销商模式，海尔依靠品牌优势与家电技术储备，纷纷站到了空调乃至整个家电行业的“第一梯队”。三家企业都在多个区域市场上相互竞争对抗，其中美的和海尔更是在冰箱、洗衣机、空调等白色家电产品上存在多产品组合对峙。
三家企业在产品组合上的扩张与竞争随着三家企业在生产、销售等多个环节上在国内主要的区域市场上遭遇，它们不免要相互竞争，并在你来我往的竞争互动中明确各自的竞争地位以及竞争优势的范围。此时的中国家电行业，电视机、冰箱和空调是单价最高的家电产品；又因单位家庭平均拥有空调的数量将超过电视机和冰箱的数量，且空调的消费总额连年保持两位数增长，颇有“得空调者得天下”的味道。因此三巨头开启了以空调为中心、涉及几乎所有白色家电产品的产品开发战略与竞争互动。2003年中国空调行业进行了一次大“洗牌”。受“非典”的影响，国内空调销售量几乎为零，所有空调品牌都意识到产品创新的重要性。海尔凭借研发能力，迅速推出具有杀菌功能、清洁空气等多个各具特色的空调款型。格力和美的紧随其后，也推出多个不同功能和款型的产品。海尔强调技术主导的产品创新，总是引领新潮流、新理念；美的倡导把握市场需求变化的产品创新，强调产品设计开发与终端市场需求相结合；格力坚持产品耐用性的技术承诺，在空调领域深度融合节能、变频、智能化等创新技术。至2008年上半年，三大巨头占据了超过一半的国内空调市场份额。2008年海尔空调成为奥运会指定品牌，这不仅使其品牌价值遥遥领先于美的和格力，更助力其将产品开发战略延伸到商用空调领域。这不仅是海尔产品组合的拓展，同时也是海尔经营方式从B2C延伸到B2B。海尔进入商用空调领域采取了与家用空调完全不同的竞争定位，属于产品多元化。随后格力和美的也先后进入商用空调领域。但直至近几年，商用空调领域市场份额的前三位仍然是专注商用空调的大金、日立和东芝。美的、格力、海尔三家企业在商用空调市场上的“角逐”不仅是市场扩张与优势构建，更是一种相互对峙的竞争行为。尽管商用空调行业并不是三家企业的核心战略目标，但是有一家进入该领域，其他两家似乎不得不进入，以便在产品组合上制衡竞争对手。
三家企业在经营方式上的创新三家企业中，格力的经营方式一直是独创的。自格力从国美全面下架以后，格力的专卖店模式在家电行业长期保持“独一份”。与格力不同，美的和海尔都将创新经营方式的注意力聚焦在价值链上游。海尔和美的几乎都开始强调供应链管理，所不同的是，海尔内部产品研发能力更强，强调供应商的合作研发能力，并强势要求供应商配套ERP系统。而美的更多依靠整合供应商促进自身产品设计与研发的能力。为了弥补自身在空调技术上的不足，美的于1999年和2001年先后收购东芝压缩机厂和三洋磁控管厂，成为除格力之外空调技术最好的企业。三家企业在价值链上不同环节的延伸，直接决定了三家企业的产品优势，也决定了企业各自独特的生产运营体系和经营模式。随着环境变化，三家企业也在不断重新考虑自身战略方向，各自的经营方式也在不断创新求变。2008年前后，互联网开始冲击传统零售渠道。海尔最先探索电商转型，之后美的跟进。格力囿于原有的经销商体系，虽然后来自建了电商系统，但其电商表现并不出色。反倒是美的依托大数据顾客画像在产品创新迭代方面越走越顺。2015年，海尔张瑞敏开始探讨将海尔传统的“人单合一”管理模式拓展到网络平台战略中去，打造海尔的内部创新平台（称“人单合一2.0”）。就在同年，美的集团与浙江大学合作建立“美创平台”的开放式创新实验室。2017年，美的收购库卡，开始探索改变过去家电产品从设计、制造、销售的生产经营模式，打造“数智”全新C2M经营方式。海尔和美的在这一段时期除了坚持原来的家电全品类、多区域的战略定位以及竞争互动以外，还先后进入创新产业生态平台这一全新的经营方式，甚至都形成了新的战略定位。在新的经营方式甚至战略定位下，海尔与美的也开始了新一轮的竞争互动。
三家企业的管理模式在过去近 30 年里，中国家电三巨头先后完成了跨区域、跨品类、跨经营方式的战略拓展，其成功无不是对自身既有优势在某一个维度上的战略拓展以强化优势。而三家企业在业务开拓的过程中，都逐渐形成并不断调整各具特色的整合管理模式。格力在这段时间长期保持对区域子公司有力的控股权，但同时采取分散的运营模式，包括分散采购体系和分散销售的模式。格力的子公司控制权有效地保障了各地生产基地的标准化和协同性，同时分散的生产运营体系确保了格力发挥规模优势及对上游的议价能力。较为分散的销售体系是格力经销商模式和专卖店体系的结果，有助于提高格力多区域反应能力，也为格力跨区域扩张提供了管理模式的支撑。与格力类似，美的也长期保持对子公司的有力控股权，并采取分散的采购和分散的经销商模式。所不同的是，格力的采购和经销模式分散水平更高，2003年以来格力前五大供应商的采购额长期低于20%。美的高度分散的供应体系说明美的在采取区域市场开拓与多产品组合开发战略中，生产体系日趋复杂，导致整合管理模式更加复杂，维持生产标准化的难度更大。2008年以后，美的强化子公司的股权控制程度，可能是希望通过集权控制确保整合管理的一致性与系统性。高度分散的供应链管理模式也可能是美的在 2017 年收购库卡延伸智能制造业务、整合分散而多样的供应商体系的原因之一。另外高度分散的供应链与销售系统也为美的后来的“美创平台”提供了产业资源基础。海尔的管理模式更有特点。海尔长期保持高度集中的销售模式，在2001—2004年间前五大经销商销售额更是超过其全年销售的 90%。高度集中的经销商模式有助于海尔在前期执行市场开拓与产业开发战略时回避区域间营商环境方面的种种困难，通过大经销商的规模化分销，海尔也更专注于核心技术的开发和产品创新。这种分散供应集中销售的整合管理模式也为海尔“人单合一2.0”经营方式创新奠定了基础。
【案例分析】通过在特定行业领域内实施定位战略，包括基本定位战略、独特性定位战略或者整合定位战略，企业可以基于对特定行业和特定定位的战略承诺，不断地将资源和精力配置到关键价值创造环节，构建和整合多种可保持的竞争优势，形成与特定定位匹配的核心专长。正如导入性案例所描述的那样，格力、美的、海尔在家电行业围绕空调等重要的细分市场先后展开多区域市场、多产品（组合）、多经营方式甚至多定位的业务开拓战略。在各自业务开拓的过程中，三家企业在不同的维度上动态竞争对抗和对峙。一方面拓展是基于企业优势强化的“内在逻辑”，另一方面也是基于企业与竞争对手互动过程中的“外在逻辑”。通过一系列动态的对峙和互动，每家企业都确定了自己与另外两家竞争对手在区域市场、产品品类、价值链环节、运营方式甚或战略定位上具体的竞争优势边界。同时，三家企业也在不断相互对峙和互动过程中共同成长、协同发展。
【知识点】开拓战略——多点竞争互动战略——管理模式。
创造长期价值：美的集团的多元化发展
【基本案情】 美的集团的前身最早可追溯到1968年。在何享健带领下，由23名顺德北滘居民及其他途径集资近5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”，利用简陋的手动设备，生产塑料瓶盖等小型塑料制品。1980年11月，生产出第一台金属台扇（“明珠”牌），标志着美的正式涉足家电制造业。1981年8月注册了“美的”商标，开始了一系列战略扩张之路,成为中国最著名的品牌之一。1.多元化和事业部制改革（1980-1997）20世纪80年代，依靠渐进模仿式改良、稳中求进的创新模式，美的在激烈的“风扇大战”中迎来第一个高速发展期。但何享健意识到企业只生产单一产品很危险，必须两条腿走路。于是力排众议，收购广州航海仪器厂的空调生产线，靠“借鸡生蛋”进入空调行业。为尽快解决空调发展的技术难题和规模不足，先后引进高技术专业人才，斥巨资购置国外先进设备并进行空调技术合作，成立合资公司，投资兴建美的工业城。1993年，美的股票在深圳证交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改造的上市公司。同年，与日本三洋合作，进入电饭煲领域，并成立电机公司。1995年，美的推行当时前卫的“年薪制”（最高达20多万元），内部人积极性空前高涨。然而这种刺激政策不仅没有使公司实现高增长，反而利润大幅下滑，被科龙收购的谣言四起。原先“所有产品总部统一生产、统一销售的垂直集权管理模式”已不再适应五大类业务1000多种产品的需要，企业反应迟缓、员工激情受挫、责权利不清。1997年，何享健决定推行事业部改革。调整后的组织结构以产品为中心划分五大事业部：风扇、空调、厨具、电机、压缩机。总部为投资、监控和服务中心；各事业部以利润为中心，集研发、采购、生产、销售、服务于一体，对行政、人事等管理负有统一领导的职能，独立经营，独立核算，以市场为导向；各事业部下属工厂以成本为中心。配合事业部改革，制定70多页的《分权手册》，明确规定总部和事业部之间的定位和权限划分，详细阐明了美的经营管理流程中所有重要决策权的归属，为分权提供了制度化保障。2.围绕“白色家电”的横纵向扩张和不相关产业尝试（1998-2008）1998年，美的收购安徽芜湖丽光空调厂、东芝万家乐制冷设备有限公司和电机有限公司各40%的股份，自建柜机厂房、兴建芜湖工业园。随后，受让日本东芝20%的股份，进入空调压缩机行业。2004年，通过合资，与东芝、开利两家世界500强公司建立在空调业务、技术研发（变频）、管理、质量控制等领域深层次的合作关系，积极参与空调行业标准制定。在微波炉项目上，也沿袭了纵向多元化扩张战略。2001年10月，收购日本三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件领域。随后实现变压器的生产，延伸了微波炉配套的产业链条。为了平衡主业季节性过强的问题，美的开始进入相关产业领域，除了饮水机，还决定上马微波炉项目。为了阻止新进入者，当时的微波炉冠军格兰仕自1996年持续降价，导致行业利润微乎其微。但基于运作小家电产品的成功经验和稳定渠道（曾超越三角、容声、爱德电饭煲成为行业冠军），美的依然进入了微波炉领域。2004年，美的先后收购荣事达（以洗衣机为主，冰箱为辅，由于连年亏损被低价收购）和华凌（以冰箱为主，连年亏损），并进行一系列重组。四年后又收购了小天鹅（以洗衣机为主，连年亏损，几易其主），经改造后确立了美的在洗衣机行业的地位。另外，高起点建设华中武汉基地，借助其区位、工业基础配套和高校多的优势，降低物流成本，获取人才、技术。随着家电行业竞争激烈和微利时代来临，以及大量新兴产业或看似“暴利”行业的驱动，同中国大多数家电企业一样，美的集团也经历了几次对不相关产业的尝试。例如，从1992年就成立房地产公司，2008年正式成立美的地产发展集团，在年报中指出“美的地产计划三年内实现直接上市融资……首选有美的电器工业生产的地方，发展成跨区域、中型房地产开发集团”。2000年3月，决定进军互联网。意在“借助网络经济推动企业传统组织架构、管理模式转变，并在高科技产业抢占先机，以掌握网络时代的市场主动权，构筑家电之外的第二大支柱产业”。除了组建信息产业事业部，还配合电子商务成立了安得物流公司。2003年，先后收购了云南客车、湖南三湘客车和云南航天神州汽车有限公司，并立志“将利用3-5年进入全国客车行业前三名”。面对“机构臃肿、事业部各自为战、盲目投资、资源浪费严重、缺乏整合、决策效率低下、急功近利”等问题，2002年6月，何享健发起深化事业部制的第二次改革，提出“管理结构、经营结构、市场结构和区域结构”四个调整。2004年美的总产值330亿元，同比增长89%，在兼并重组浪潮及高增长业绩激励下，事业部高管们有些头脑发热，“在谈的投资项目十多个，电力、高速公路、锅炉都谈过，预算超30亿元”，直到何享健在内部强行规定“一年都不准谈新项目”。2008年3月，美的成立“中央研究院”，主要负责家电产业相关共性技术和前瞻性技术的创新研究，集团内各研究平台的资源协同，以及产学研合作。在是否加强自建渠道的问题上，经历了“否定-肯定-否定”的过程。尽管2008年美的已建立5000家专卖店，但半数以上销售仍靠连锁大卖场完成，最终何享健勒令下属12大事业部不得擅自开设专卖店，认为“以事业部为经营主体开展营销工作已无法适应当前的市场”。3.回归主业和业务重组（2009-2014）美的在不相关多元化的尝试上，效果并不如意。历时半年，在损失2000多万元后，美的退出互联网产业，转为与天猫、京东、苏宁易购等电商平台合作为主。2008年，美的汽车停产，在损失十多亿元后，从业务中全面剥离。而随着各种调控政策出台，竞争激烈，房地产的暴利时代也已经过去。回忆这些”冒进”的经历时，何享健坦言：“当时的投资思路的确不够清晰，进入我们不熟悉的行业更不靠谱……幸好悬崖勒马，在主业上振作起来”。2009年7月，美的将空调、冰箱、洗衣机等各事业部销售职能剥离，在制冷家电集团与各事业部之间增加了一个“中国营销总部”的超事业部结构，不涉及具体经营业务，只负责58个区域销售公司的监控、协调、指导、服务等管理功能，所有大家电产品通过其统一对外销售。10月，美的电器将持有的荣事达股份转让给小天鹅（内部重组），美的电器成为空调、冰箱平台，小天鹅成为洗衣机平台。2012年8月，美的集团宣布：美的电器董事局主席方洪波将接替美的集团创始人何享健，担任美的集团董事长，同时兼美的电器董事长和CEO。为了提升管理效率、压缩成本、缩短决策链条，美的集团决定取消之前设置的二级管理平台（制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团），地产发展集团划归美的控股，采用总部直接对接产品事业部的管理模式。将集团中央研究院并入了原制冷集团研究院内，各产品事业部自成研发体系。何享健在内部通报会上说：“随着美的高速发展，集团与二级产业集团并存，逐渐显现出较多问题：两级集团定位不清，执行不到位；低效率，多环节，流程长，反应慢，成本高；过分强调差异化，资源分散协调难度大。今后集团的职能就是协调、服务、指导、监控、处理重大风险。”这一年，美的一直在进行战略调整，涉及股权治理、公司架构、经营模式、渠道等方面，并砍掉了非家电业务及低毛利产品。2013年9月，为巩固集团行业地位和核心专长，实现资源共享，最大化利用公司资源、成本及效率优势，充分实现产业协同、采购协同、仓储协同、销售协同、财务协同、渠道协同，美的集团换股吸收合并美的电器，注入小家电、电机和物流板块资产，在深交所挂牌整体上市。至此，美的集团（SZ.000333）已发展为一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，拥有小天鹅（SZ000418）和威灵控股（HK00382）两家子上市公司，以及美的（空调、冰箱、洗衣机、厨房家电、生活家电、热水器、商用产品、照明电工）、小天鹅（洗衣机、冰箱）、威灵（电机）、华凌（冰箱）、安得（物流）、美芝（压缩机）、正力精工等十多个品牌。拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；以及中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。生产基地遍布华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度建有生产基地。另外，全球设有60多个海外分支机构，产品销往200多个国家和地区。4.互联网时代向科技企业转型（2015-至今）2015年8月，美的集团与日本"安川电机"中国独资子公司签约设立了两家合资公司，正式进军机器人产业。这意味着美的集团的“智能战略”从“智慧家居”扩展到“智能制造”，以应对可能到来的白电行业性衰退，培育新的增量市场。另外，美的本身也是机器人产品的巨大需求者，机器人替代人工可以极大提升标准化规模制造能力。2016年3月，美的集团发布公告，将以537亿日元收购东芝白电业务80.1%的股权；6月，宣布与意大利中央空调企业Clivet签署协议，收购其80%股权；8月，收购世界领先工业机器人制造商之一的库卡，持有其已发行股份的94.55%。从家电行业切入工业机器人市场，是进入工业机器人领域乃至向利润相对稳定、竞争相对没那么激烈的B2B领域扩张的关键。尽管美的早期拥有的B2C家电渠道、销售模式在B2B工业机器人领域几乎无法适用。2017年，美的开始在全国30多个主要市场区域设立商务中心，其作用是统筹规划或管理该市场“战区”美的所有品类业务的运营和部署，直接汇报的对象是集团董事长方洪波，权利和作用大于各事业部。联合美的空、冰、洗等各事业部统一作战，提高效率，应对市场竞争，提升市场竞争的战斗力。2018年初，美的集团发布“人机新世代”战略，宣布以机器人、工业互联网和人工智能开启人机交互新时代。成立IoT公司，对云平台、美居APP、大数据等持续优化，完成了包括阿里云、天猫、华为等多家平台和厂商的合作业务上线，积极参与国内外的IoT相关标准建设，打造美的智慧家居生活圈。10月，正式发布工业互联网平台“M.IoT”，成为国内首家集自主工业知识、软件、硬件于一体的完整工业互联网平台供应商。2019年3月，发布互联网品牌“布谷BUGU”，希望与用户建立有效、平等的沟通机制，共同构建厨房、起居、卫浴三大生活场景与空气、水两大专业场景互联的产品组合，全面覆盖用户生活。2020年12月，美的集团并购菱王电梯，正式进军电梯产业。2021年，在内外部环境巨变的大背景下，美的集团升级了在2011年确立的战略主轴：从“产品领先、效率驱动、全球运营”转变为”科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破“。其整体业务架构也从消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务四大板块，更迭为全新的五大业务板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务。资料来源：根据美的集团官方网站、年报、《何享健的美的人生：生活可以更美的》（陈润著）一书及其他相关资料整理。 【案例问题】从上述案例中可以看出，业务多元化战略是一种怎样的战略？总部如何创造价值?美的为什么在空调业务上实施纵向多元化发展?美的针对其多元化业务组合为什么不断进行集权与分权的试错调整?美的集团的相关多元化发展主要通过什么方式进行？
【案例分析】当从事单一业务的企业，不仅在原有行业、围绕相同顾客需求开发和销售更多系列、品种的产品，而是在环境因素刺激下，或基于其他特殊原因进入新行业或其他产业链环节，并围绕新的顾客需求开发、销售产品，这时原先的产品开发战略就转变成相关、甚至不相关业务多元化战略。美的从单一主导业务发展为多元化的大型企业集团，其战略制定的主体也转变为企业总部，主要从事公司层战略的制定和实施。总部战略管理者不仅要评价多个行业环境，还要设计出能够通过有效组合管理创造出更多价值的战略。否则，业务多元化战略会被认为是不成功的。例如导入性案例中的美的集团，从最早期生产单一塑料制品和台扇，通过并购、自建、合资方式，适时地向空调、厨具、冰箱、洗衣机等白色家电领域进行横向和纵向扩张。在新时代利用互联网和智能技术进入工业机器人领域，以培养新的增长点，推动“智慧家居”到“智能制造”的“双智”战略发展。在美的从单一主导业务转向相关多元化发展之初，其组织结构已经从直线职能制转变为事业部制。此后，随着美的业务组合的变化，其事业部深化改革及管理模式优化调整实践几乎从未停止过，其重点一直围绕业务组合的选择、协同效应的实现、集分权关系、激励方式等进行不断试错，目的是为了通过动态调整，实现组合优势。从该案例中可以看出，多元化战略本质上是一种组合投资和组合管理战略，即多元化企业的总部为建立和发挥多业务组合优势而采取的一系列决策和行动，这些决策和行动的主要目的是实现业务组合效益的最大化，即多个行业性经营单位组合管理的经济效益要大于它们独立经营的经济效益之和（1+1>2）。美的集团在空调业务上已经形成了从最上游的电控件到空调电机、再到空调压缩机直至空调整机的纵向产业链，在控制核心变频技术，获取整个纵向产业链利润的同时，极大降低了终端市场价格变化带来的盈利风险。由于纵向多元化需要在企业内部转移中间产品，共享型相关多元化需要通过活动共享、核心专长传递来获取范围经济效益；不同业务部门之间的沟通和协调就尤为重要，这就要求总部在协调各部门时具有较高的地位和权威。针对纵向多元化业务组合，总部需要在生产计划、调度和内部转移价格上集权；针对共享型相关多元化业务组合，总部需要在能够共享的职能上集权。换句话来说，对有组合效益的活动应该集权；相反，对没有组合效益的活动则应该分权。然而集权分权的这种设计实施起来非常困难。例如，美的集团自建立事业部制以来，组织结构调整了多次， 每次调整都要围绕责权的“放”与“收”进行反复权衡。企业要想进入新行业或调整其投资组合，并购往往是最快速的方法，例如，美的集团主要通过在核心业务产业链上的一系列纵向并购以及相关行业并购，进行规模扩张。
中集安瑞科的国际化发展 2020年秋冬，全球疫情依然严重。中集安瑞科的多支工程技术团队冒着疫情风险分赴孟加拉、西非和东南亚某国，完成孟加拉液化乙烯船（LEG）吊装液罐项目、西非球罐和配套场站建设项目以及东南亚某国液化石油气（LPG）球罐及场站项目。这是中集集团能源化工及食品装备板块近年来积极布局“一带一路”国家市场、形成以中欧互动为牵引的全球化市场布局的缩影。中集安瑞科是中集集团能源化工及食品装备板块的领军企业，已发展成为业内具有领先地位的集成业务服务商与关键设备制造商。其前身为新澳集团控股的香港上市公司，中集集团在相继收购了张家港圣达因、荷兰博格（Burg）公司进入能化储运装备制造后于2007年将其收购，并整合了中集在国内和欧洲已有的能化储运装备业务重组形成。安瑞科成为中集集团板块业务的主导企业后，以一系列国内外并购加快进行了围绕能化装备的全球产业布局，先后收购德国TGE、Ziemann、英国Technodyne、Briggs和加拿大DME等以及国内多家企业，形成了三个主要行业应用领域，分别是清洁能源装备、化工装备与液态食品装备。目前在中国及德国、荷兰、丹麦、比利时等国家拥有18个制造基地和研发中心，营销网络遍布北美、欧洲、南美、中亚、东南亚及俄罗斯、澳大利亚、中国、泰国、印度等地区和国家。在能源装备领域，中集安瑞科从压缩天然气（CNG）、液化天然气（LNG）储运装备如低温罐箱等制造为起点，以“中国制造+欧洲设计+全球市场”的协同方式完成新建发展与并购整合，逐步从设备制造能力升级至同时具备设计、制造、工程总承包（EPC）和融资及提供整体解决方案的能力，形成了水陆天然气上中下游全产业链整合的发展模式。例如，在针对荷兰博格公司旗下罐式业务进行梳理过程中，2008年并购德国TGE气体工程公司，发挥其拥有的全球领先的天然气接收站工程技术，2011年并购英国Technodyne公司，进一步提升低温储罐设计能力；与此同步，推进国内产品线的规划、研发、设计、制造、营销的优化与工程服务延伸，陆续基于工程设计能力提升、产品线类别丰富等战略意图进行了投资新建与收购。这一系列的国内外市场战略行动，不仅在产品上形成系列“冠军产品”如高压长管拖车产销量从2002年起至今连续全球产量第一，在新的价值环节也开始形成核心竞争力，如低温工程储罐设计占中国70%以上的市场份额，大型LNG接收站和存储站成为世界知名品牌等。在化工装备领域，以粉末、液态、气态化学品罐式储运装备制造为基础，积极拓展罐箱后市场服务，致力于打造罐箱全生命周期服务，实现对货物在物流全程的智能监控与管理。其中ISO罐箱（即20英尺国际标准集装箱外部框架的不锈钢容器）产销量从2004年起至今稳居世界第一。而罐箱后市场服务实现了德国、荷兰与中国的“中欧互动”服务网络的协同。在液态食品装备领域，中集安瑞科以荷兰Burg旗下的Holvrieka公司孵化出啤酒酿造和储运装备工程设计、罐体制造和系统安装的全产业链业务，啤酒及其装备制造的产业链整合初具规模。Holvrieka是一家具有70年历史的啤酒制造关键储罐制造商，包括啤酒罐、发酵罐等储罐的研发设计、制造与安装。针对这一意外获得的食品储运装备业务，中集安瑞科决定进行啤酒装备的纵向延伸，相继收购在糖化设备与储罐制造均具有领先优势的德国百年企业Ziemann、拥有全球领先蒸馏技术的英国百年企业Briggs公司以及从事酿酒装备设计、制造和安装的制造商加拿大DME公司，如此，中集安瑞科拥有了啤酒制造装备全链条关键节点的业务组合。中集安瑞科在此基础上分阶段进行业务纵向整合。具体地，成立业务总部CIMC Enric Tank and Process B.V.（CETP）对国内外下属企业在产业链不同环节上的企业分别在营销、技术、生产、工程、采购开展协同整合，例如Holvrieka和Ziemann在啤酒关键罐领域有一定的交集，则采取德国研发、中国设计来协同；营销网络整合方面，在全球采用Ziemann Holvrieka品牌与Ziemann品牌策略，前者针对关键储罐制造细分市场而Ziemann更加突出其糖化车间技术以及啤酒厂交钥匙工程的核心优势；在制造方面，实行德国、荷兰和中国三地制造，同时将中国制造的经验引入德国和荷兰制造基地。经过这样整合，于2012年收购的Ziemann，由1400万欧元亏损到2013年扭亏为盈，2014-2017年销售收入从1.7亿欧元增长至3.5亿欧元，欧洲员工从300名增加至800名。下一步，中集安瑞科将进一步整合DME，发展亚洲精酿啤酒业务，实现由小型啤酒坊至国际化/跨国化的大型啤酒厂的全价值链覆盖。与此同时，啤酒储罐及相关设计、工程服务等业务，也不同程度地拓展到其他如牛奶、果汁等液态食品储运。中集安瑞科在液体食品装备业务上快速拥有了“Ziemann Holvrieka”、“Briggs”及“DME”Diversified Metal Engineering）三大知名品牌，成为该领域全球最大罐类产品及加工装备制造商之一。中集安瑞科通过国内外并购与自建的方式，不断完善各个业务领域的价值链环节，实现产业链上下游之间的整合和创新，实践了中集集团提出的“全球运营，地方智慧”的全球化经营理念。尤其是中集安瑞科在中欧互动为牵引的全球市场拓展过程中，抓住了能源装备现代化的产业发展趋势，从全产业链布局的角度不断转型升级，同时推进基于价值链活动的同行水平整合与基于产业链的纵向整合，实现纵向、横向等不同维度的协同，充分发挥了中国、欧洲不同国家和地区的国家特定优势，而中集安瑞科自身也逐步努力实现从中低端制造到高端制造和智能制造、从制造到研发设计、工程装备、金融服务等服务型制造的拓展，采取针对不同环节、不同市场分别采取国际成本领先与国际差异化的业务层战略，不断创新核心竞争力的内涵。中集安瑞科自2007年重组为中集集团能化及食品装备板块以来，2007-2018年平均营业收入增长率达到18%，2019年营业收入150.75亿元人民币。未来，中集安瑞科在“全球运营，地方智慧”的全球化经营理念下如何进一步明确业务组合边界、实现纵向与横向的协同与整合、推进核心竞争力与优势的升级依然是挑战，尤其是面对新的国际形势，对欧洲企业的系列跨国并购如何进一步实现业务、人员与文化的深度整合，这仍需要不断实践与探索的勇气与努力。 资料来源：作者根据企业调研、企业内部资料和公开信息撰写。
【案例分析】中集安瑞科通过国内外并购与自建的方式，不断完善各个业务领域的价值链环节，实现产业链上下游之间的整合和创新，实践了中集集团提出的“全球运营，地方智慧”的全球化经营理念。尤其是中集安瑞科在中欧互动为牵引的全球市场拓展过程中，抓住了能源装备现代化的产业发展趋势，从全产业链布局的角度不断转型升级，同时推进基于价值链活动的同行水平整合与基于产业链的纵向整合，实现纵向、横向等不同维度的协同，充分发挥了中国、欧洲不同国家和地区的国家特定优势，而中集安瑞科自身也逐步努力实现从中低端制造到高端制造和智能制造、从制造到研发设计、工程采取国际成本领先与国际差异化的业务层战略，不断创新核心竞争力的内涵。未来，中集安瑞科在“全球运营，地方智慧”的全球化经营理念下如何进一步明确业务组合边界、实现纵向与横向的协同与整合、推进核心竞争力与优势的升级依然是挑战，尤其是面对新的国际形势，对欧洲企业的系列跨国并购如何进一步实现业务、人员与文化的深度整合，这仍需要不断实践与探索的勇气与努力。
【知识点】企业国际化——提升跨国经营和投资活动的广度和深度——成为一个全球性的超级跨国公司。
唯品会业务重组，打造三大增长引擎2017年5月，限时特卖电子商务公司唯品会在公布1季度财报的同时，正式宣布将分拆公司互联网金融业务，并重组物流业务，以打造公司新的增长引擎。除了继续专注于电商核心业务，保持“以大数据为基础，深耕客群、精准触达”的经营战略外，公司将在保持对物流业务的绝对控股基础上，进一步打造自营物流竞争力，并将互联网金融业务从集团中分拆出来。2017年一季度，唯品会持续扩大自建物流，新增贵阳、昆明两大前置仓，将前置仓的数量提升至7个，将仓储总面积扩大到210万平方米。在人力投入上，唯品会新增3000名“最后一公里”配送人员，目前自有配送人员已超过23,000名，自有配送站点达到2800多个，实现了93%的订单自有配送。同时，在售后服务方面，唯品会进一步优化上门退货服务，由终端配送人员直接上门退货的比例从去年同期的30%增长至67%。物流业务重组之后，唯品会实现更全面的网络覆盖，提供更高效的配送服务。在互联网金融方面，唯品会CFO杨东皓认为，电商做金融有两个优势：一是拥有消费场景，二是用户基数庞大，拥有巨大的流量优势。”2013年以来，基于平台供应商的资金需求，唯品会迈出了金融服务的第一步——供应链金融。2015年，针对用户“先消费，后还款”的购物需求，唯品会又推出了消费金融产品“唯品花”。2016年全年，唯品花用户的累计开通数平均每月呈现30%以上的增长，使用唯品花支付的用户在唯品会网站上已经超过20%的比例。唯品金融已经打造了供应链金融、消费金融、支付、理财、保险、征信等多种金融业务和服务。2017 年1 月，首期唯品金融ABS 产品在上交所挂牌上市。【案例分析】通过物流业务的深化和互联网金融业务的分拆，唯品会已经基本形成电子商务、自营物流、互联网金融的三大板块均衡发展。这三大板块可以互相支撑，互为促进，为唯品会未来发展打下更扎实的基础。【知识点】跨边界重组 滴滴通过并购占领移动出行市场中国移动出行市场上的鼎盛时期，曾经有30多款打车软件，比如易到、百米出租车、摇摇招车、快的、嘀嘀（后改名为滴滴）、大黄蜂等等。然而经过6年的竞争，如今这个市场只剩下了滴滴、易到和神州租车。特别是滴滴，通过多次收购兼并，完成了占领整个移动出行市场的战略目标。国内最早的打车软件，是2010年9月正式上线的“易到用车”，它脱胎于2009年美国的Uber。随后在2011到2012年间，市场上陆续出现了“摇摇招车”、“大黄蜂”、“嘀嘀”、“快的”等打车软件。在鼎盛时期，几乎每一个打车软件都或多或少吸引到了投资。其中“嘀嘀打车”以北京为根据地，“快的”以杭州为根据地，而“大黄蜂”则以上海为根据地。随着竞争的加剧，2013年11月，“快的”宣布收购“大黄蜂”，成为打车软件领域的首起并购。2014年，“嘀嘀”与“快的”共计占领市场下载量的90.81%，其中“嘀嘀”占领46.60%的市场份额。这一年移动出行市场开始了寡头竞争的厮杀。“快的”主要从阿里巴巴获得资金，共计融资4轮，7亿美元。而“滴滴”主要获得腾讯投资，共计融资4轮，8亿美元。为了占领市场，2014年滴滴与快的开始了大幅的市场补贴。这些补贴涵盖了乘客与出租车司机，滴滴公司一个月花费在补贴上的费用就高达3000万美元，高峰期甚至可以达到一天2000万美元。正当人们好奇这场“烧钱”大战可以持续多久时，2015年2月4日，滴滴与快的突然宣布合并，合并过后的公司更名为“滴滴快的”。滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟同时担任联合CEO。两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。这场合并，使得滴滴快的占领了手机打车市场99.8%的份额，成为市场上的唯一巨头。可是，就在双方合并的前一天，Uber宣布正式进入中国市场。2010年在美国创立的Uber在三年内已经覆盖了全球25个国家的70余个城市。2013年下半年，Uber在中国的上海、深圳、广州三个城市开始试运行，并于2014年2月13日正式进入中国。由于较高的品牌美誉度及新颖的营销策略，Uber的市场份额在很短时间内就从2015年初的2%提升到最高35%，其中在苏州、成都、广州、上海等城市市场份额第一。滴滴与Uber之间又开始了烧钱大战与价格战。根据Uber内部员工的描述，2015年10月，滴滴快车将价格从1.5元降到0.99元，随后在2016年3月，滴滴开始半价优惠，“相当于它每公里就四毛九了，逼迫我们必须降价。”2016年春节前，滴滴仅在杭州，一周就要烧掉一个亿。这样的烧钱模式并不是滴滴与Uber投资方乐意看到的。Uber作为一个在成熟市场成长和运作的公司，无限度的投入绝不是最优选择。于是，2016年8月1日，滴滴出行突然宣布与Uber(优步)全球达成战略合作,滴滴出行收购优步中国的品牌、业务、数据等全部在中国大陆运营的资产。双方达成战略合作后,滴滴出行和Uber全球将相互持股,成为对方的少数股权股东。Uber全球将持有滴滴5.89%的股权,相当于17.7%的经济权益。滴滴出行创始人兼董事长程维将加入Uber全球董事会。Uber创始人Travis Kalanick也将加入滴滴出行董事会。这场并购完成后，“滴滴出行”成为中国唯一由BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）共同投资的企业，其市场估值也暴涨到350亿美元。至此，滴滴在中国移动出行市场上一家独大，完胜所有竞争对手。 【案例分析】横向并购是指在同一产业链中，处于价值链相同环节上企业间的并购。通过横向并购，企业可以在不恶化行业结构的前提下，迅速提高市场占有率， 扩大规模经济和对市场的控制，从而在成本和价格两个方面提升自己的盈利水平。一般来说，某个行业内出现大量的横向并购，往往会引发行业竞争的结构性调整。在中国企业努力提升国际竞争力的过程中，推动横向并购具有非常重要的意义。在此基础上，中国企业可以将更多的资金用于差异优势的建立，从而有效地利用中国特有的市场规模优势，在成本和创新两个方面形成竞争优势，阻止国外跨国企业对中国市场的侵占，提升中国企业在国际市场上的竞争力。
案例战略实施的性质和特点【案例背景】 早在1998年TCL就开始了国际化，而正式大规模进入国际市场是在2004年。当年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL－汤姆逊电子有限公司（TTE）；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务，成立T&A公司。TCL本来希望通过并购从汤姆逊那里得到CRT(显像管)市场和技术的支持，但是并购的失误和整合的困难使TCL被陷入困境。TCL集团公告显示，2004年TTE亏损1.43亿元，2005年亏损8.2亿元。TCL集团也在2005年首次出现亏损，2006年更是巨亏19.32亿元，一度深陷从股票市场摘牌的危机。经过痛苦的自省，TCL开始收缩业务范围，先后以6000万元卖出电脑业务、以1.62亿元卖掉TCL王牌彩电原厂房、还以5亿美元的价格出售了低压电器业务，让公司的欧洲彩电业务破产。2006年，TCL董事长李东生写下了《鹰的重生》一文，其中他说到：“我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。”2007年，TCL提出要回归本土，重视中国本土市场的经营和开拓， 并逐步推行了一系列相应措施。2008年，TCL抓住“家电下乡”这个机遇，不断增加对于家电下乡产品以及售后服务体系的投入。目前，TCL集团旗下的彩电、手机、冰箱（冰柜）、洗衣机、空调、计算机等六大类产品138款型号在家电下乡中全线中标，成为家电下乡推广以来产品与型号中标最多的企业，由此保障了集团业绩的稳健提升。中国的彩电产业正由CRT显示向液晶显示技术的升级，液晶电视行业是国内家电行业中增长速度最快的子行业，但是彩电上游技术集中在外资手中，液晶面板价格成为影响行业和公司利润的重要因素。关注到这一情况，TCL集团开始将资源向平板彩电业倾斜。2008年4月，TCL投入自有资金在惠州启动液晶电视模组项目；2009年11月，与深超科技投资公司合作，投资245亿元建设第8.5代液晶面板生产线，该项目建成后，将有效打破国外企业对液晶面板技术和供应的垄断，使得TCL 在新的竞争条件下更具有主动性。2010年，国家三网融合政策的推出，给彩电产业带来一个非常好的发展机遇，将来的彩电不仅仅是单纯的网络电视接收机，而是兼有网络电视接收等多功能的电视，为多媒体厂商提供了更大的创新空间。随着IPTV（交互式网络电视）和3G移动通信技术取得的实质性突破，技术已不再是阻碍三网融合的壁垒，市场迫切需要一个突破性产品来加速三网融合进程，集合了电视功能、互联网应用的互联网电视正是促进这一融合进程的突破性产品。TCL快速抓住了这一机会，迅速推出了互联网电视；同时，为了开拓内容资源，TCL与中国网络电视台（CNTV）签约成为战略合作伙伴，双方将共同成立互联网电视研究院，为互联网电视提供软硬件的研发支持。TCL基于对外部环境变化和发展趋势的有效把握，通过一系列相应的战略行为，使得集团的综合竞争能力明显增强，盈利能力不断提高。据TCL集团2009年年报披露，报告期内，公司实现销售收入429.19亿元，同比增长14.86%；实现净利润4.70亿元，同比增长213.39%；实现经营性现金净流入7.38亿元，同比增长46%。这是TCL集团继2005、2006年因国际并购造成大幅亏损后的连续第三年盈利，表明TCL已经实现“鹰的重生”。【案例分析】TCL最初进行连续的跨国并购，在当时的背景和内外部环境来说，应该可以认为是一个合适的战略决策。但是外部环境尤其是技术环境的快速变化，产品更新换代的速度加快，同时跨国并购后的整合过程面临了太多之前并没有预料到的问题，导致连续的跨国并购后诸多的整合困难以及市场环境突变带来的负面影响，使得TCL在相当长的时间内陷入难以自拔的困境。但在遭遇了阶段性的挫折之后，TCL随即开始了异常漫长和艰难的转型过程，通过一系列的战略举措，包括重心回归本土市场、抓住政策机遇、加大研发创新等，最终实现了董事长李东生所期望的“鹰的重生”。该案例一方面表现了战略实施与战略制定的关系。合适的战略制定，但无效的战略实施，可能带来麻烦；有效的战略制定，加有效的战略实施，才可能带来成功。另一方面，表现了战略实施的过程中需要随时进行评价与控制。在面对环境变化，包括外部环境和内部条件出现变化时，均需要基于原先的战略目标进行评价，并基于新的环境特点和预期变化趋势来进行有效调整。【知识点】战略实施的基本过程——战略实施的评价与控制 战略实施的保障体系 基本案情： 新宝电器数字化升级战略2020 年 3 月 6 日，中央电视台黄金栏目《新闻联播》用时近 3 分钟对广东新宝电器股份公司进行了报道，时值新冠肺炎疫情在中国肆虐，各地区正处于封城防疫关键阶段，珠三角地区绝大部分制造企业苦于春节返家过年员工不能准时到岗或供应链断裂而“停摆”，新宝电器却已于 2 月初开始复工复产，2 月 11 日第一批海外订单顺利交付出港，海外客户纷纷来电对新宝如期交付表示感谢，“尤其称赞我们危机管理做得很好”，总裁曾展辉将公司能快速应对突发状况的秘诀归功于公司前期展开的数字化转型升级战略，重点提及“做好生产自动化”“管理信息化做得更好一些”等数字化升级行动。企业实施转型升级战略意味着针对原来战略进行实质性调整与改变，受制于新战略与原有战略和组织惯例之间的冲突，战略实施常常难以达到预期绩效；相比之下，曾总所言秘诀的数字化升级战略，由于数字技术快速发展和制造应用场景的多样性而更具挑战性。事实上，在实施数字化升级战略的制造企业中，相当数量的企业并未达到预期效果，甚至陷入进退两难的困境。新宝电器自 1995 年创立以来，在坚守自身以小家电制造为主业的前提下，历经多次战略升级。公司在以低端小家电 OEM 起家并选择成本领先战略获得一定优势之后，迅速转变为以终端客户需求为导向，首先在产品外观设计进行升级，进而在产品结构、功能研发等终端客户高度关注的领域相继进行投入，逐步构建形成自身在小家电工业设计研发领域的竞争优势，公司由此实现了由 OEM 向 ODM 的升级，前期成本领先战略也升级为成本领先战略与差异领先战略的协同组合。在此进程中，新宝电器不仅通过制造过程精益化逐步形成了系统性的工艺技术标准，还通过客户需求管理、供应商关系管理等积累了大量具有经营价值的数据资源，加上在研发管理、采购管理、人力资源管理及基础管理等方面所积累的管理数据资源，公司夯实了实施数字化升级关键要素——数据要素基础。更重要的是，多次转型升级过程沉淀形成推进战略落地的系统性要素，对新宝电器实施数字化升级战略提供了有力支撑。与工业化时代传统企业的运营存在巨大的区别，企业数字化的关键特征是将数据视为关键要素，以数据作为重要决策影响因素来运营企业经营、管理活动。对处于传统制造业领域并已经获得优势地位的新宝电器而言，尽管发展历程中陆续展开的生产线设备自动化、机器换人、信息化与工业化融合（两化融合）等经营管理实践积累了可贵的经验，但面临信息技术快速迭代演进带来的一系列变化，包括制造过程、供应商管理、客户需求特征甚至员工对数字化认知差异等多方面的不确定性，公司需要审慎考虑如下问题：确实需要选择数字化升级战略吗？营造怎样的氛围才能有序推进数字化升级？在长期从事 OEM 实现自身价值成长的过程中，新宝电器已经发展出“以客户需求”为出发点的战略导向，并逐步凝练形成“品质、创新、成长、共享”的核心价值理念，在“不断提升生活品质”的使命驱动下，立志成为“成为全球知名的、最具竞争力的小家电企业”。公司战略管理团队包括企业董事、高层管理人员，还包括在每年八月企业年度中期战略研讨会上表现突出的中层骨干，他们都拥有一定数量的公司股份，国内战略管理学界的知名学者也以战略顾问身份深度参与公司战略管理活动。团队成员通过日常现场走访、与客户及供应商高频率互动、利用公司内部信息网络等形式，获得行业发展和客户需求变化方向以及生产要素成本等信息，及时进行沟通；以月度经会议的形式结合公司经营状况展开深入交流，尤为关注战略实施过程中遇到的新问题。早在 2010 年前后，在讨论劳动力成本上升问题解决方案时，公司就开始关注设备自动化、信息化等解决路径，在部分生产制造环节尝试以自动化改造来提升效率，2012年新宝电器入选佛山市顺德区百家智能制造工程试点示范企业。2016 年前后，客户订单多批次、小批量、短周期的趋势愈加明显；工业机器人采购及使用成本下降，工业软件和信息系统的适用性越来越强。面对这些变化，新宝电器结合自身信息化建设形成的基础，在多次讨论后达成共识：数字化升级战略与“成为全球知名的、最具竞争力的小家电企业”的公司愿景高度一致，有助于企业加快客户响应速度，降低运营成本尤其是劳动力成本，是能够进一步强化和发挥自身在国际小家电市场上核心专长的恰当战略。明确选择数字化升级战略后，新宝电器一方面通过企业网站、企业微信以及《东菱人》（公司内部报刊）等进行内部战略宣传，数字化升级战略方向与路径也通过东菱学院（公司内部培训机构）内训课程作为重点内容推出；另一方面通过企业内部创新项目，结合各业务部门和职能部门的工作流程，对数字化升级的目标与路径进行科学策划，明确采用重点突破、循序渐进的方式分步推进。针对条件成熟的环节以一系列创新项目率先启动数字化升级进程，创新项目列入相关承担单位及职能部门的 KPI 作为重要的考核指标，在公司内部流程设计方面为数字化升级提供了相应的制度支撑。新宝电器对信息系统建设进行了前所未有的重视和投资，在人员定额、设备软件更新、信息系统开发建设加大资源配置力度，还通过大量创新性项目的立项，强化信息中心在公司日常决策过程中“数字要素”的参谋作用。随着人员的充实及一批批创新项目的推进，公司自主开发的“产业链中央监控体系”将上下游产业链的 147 个系统、1 400 多家供应商全部纳入，从跟客户洽谈、接到订单到各供应商物料准备，再到生产、出货等运作数据都能实时清晰把握，这些工作不仅提高了高管决策的科学性与快捷性，也增强了各层次员工主动融入数字化升级进程的决心；同时，结合创新项目以及内部培训活动开展，有效地提升了员工参与数字化升级的能力，也进一步强化了基层员工参与新战略的信心和积极性。企业转型升级战略涉及资源重新配置并要求员工改变以往行为模式，常常与员工利益及行为习惯产生冲突而实施受阻。对新宝电器而言，升级到以数据作为关键要素驱动运营，意味着管理者过往的经验、管理模式都要适应性变化，参与者需要突破管理惯性和情感障碍。新宝电器过往发展历程中已经形成并已固化的企业文化——以高绩效导向与创新为特征的企业文化，为突破这些障碍提供了重要的文化支撑。首先，公司对于运营效率的重视，在长期从事 OEM 发展壮大的过程中，以满足客户需求作为价值创造的出发点已经成为广大员工的共识，数字化升级在企业快捷响应、品质控制等方面更好地满足客户需求，也可为部门和公司带来明显的效率提升，通过前期对于数字化升级战略的宣传和试点，管理人员与基层员工在高效率文化引导下，对参与数字化升级进程具有足够的经济动力；其次，发展历程中持续不断的创新活动开展，多次的战略升级，新宝逐步形成创新导向的企业文化，“干中学”已经在管理人员及一线员工中成为广泛共识。事实上，新宝入选 2020 年中国企业创新能力 100 强榜单，成为 2020 年佛山十大专利新秀的榜首，这些成就在充分体现企业强大创新能力的同时，也彰显着创新已经成为企业的重要文化基因，面对各种不确定性，新宝电器的管理者和员工更愿意将数字化升级看成具有创新价值的发展机会。新宝电器数字化升级战略取得了令人瞩目的阶段性绩效，接单周期从 60 天压缩到40 天左右，原材料供货周期也由 20 天缩减到 10 天，产品品质控制更稳定，客户满意度进一步提升。新宝正着手拓宽数字化运营经营范围，2020 年企业开始实施营销数字化升级，针对疫情时期推行以“爆款 + 内容营销”为核心的品牌策略，市场反响热烈，当年国内销售创出 20 多亿元的历史性新高；接下来，企业还准备在关键零部件采购、 海外市场物流等多个环节深化数字化升级进程。面对数字化升级战略深入实施可能遭遇的各种新问题，新宝电器充满信心，负责数字化升级战略的公司运营副总裁王伟先生认为，前期已经建构起来的战略保障体系对数字化升级战略推进构成了强大的支撑，他说：“过程比结果更重要，有过程自然会有该有的结果。”新宝电器数字化升级战略下一步实施结果究竟会怎样呢？解读新宝电器前期公司战略演进过程尤其是战略保障体系的建设过程，或者已经有了大致的答案。 案例分析：核心问题：面对数字化升级战略深入实施可能遭遇的各种新问题，新宝电器为什么充满信心？案例分析的思路如下：（1）新宝公司的数字化转型是使用到了企业战略问题确认的知识点。在战略实施过程中针对战略实现路径的调整，并不涉及到战略承诺的改变，因为其战略问题是针对外部环境变化解决快速响应客户需求的冲突；（2）公司在前期的战略发展进程中已经形成的企业文化、制度建设、信息系统对于新宝有效推进转型升级战略提供了重要的支持。涉及到的知识点包括：企业文化、制度建设、信息系统、公司治理等战略实施保障体系的关键要素对企业战略实施与变革的作用。（3）基于发展历程中形成的资源能力以及外部客户、供应商等网络，尤其是公司已经建构起来的创新文化为后期进一步推进其数字化战略构成了厚重的基础。涉及到的知识点是以往形成的企业文化对企业战略实施与变革的作用。（4）基于公司已经形成的“干中学”等组织惯例，公司基于应对环境变化的各种挑战，将注重行动、注重过程，在坚守战略承诺的基础上，不断强化延伸核心专长，将为新宝进一步推进数字化战略产生有效的促进作用。涉及到的知识点是以往形成的组织管理、管理制度等对企业战略实施与变革的作用。 知识点：（1）战略实施与变革过程；（2）战略实施保障体系中企业文化、制度建设、信息系统的支撑作用；（3）战略实施与变革中“动静”结合。
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