中国经济管理大学 MOOC【在家自修MBA】《管理学》管理控制技能
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控制格力有效控制与经营成功格力耗时8年与春兰争夺业界第一，终于在1997年分出胜负，1998年格力至8月底出售150万台，产销量、出口、市场占有率第一，比1997年增长30％，格力却以广告宣传、低调著称，对于格力获胜的原因，众说纷纭，本报记者深入格力集团发现：除了专业化经营，科学营销网络，最重要的是格力的质量控制体系。变频空调在世界空调器中已占70％的份额。中国在这方面刚刚起步，却已有不少厂家推出。而作为业界老大的格力却迟迟未见动静。总经理朱江洪认为，目前变频空调变频时会有噪音，而且受电磁波干扰，容易造成麻烦。格力终于在2000年10月份攻克这一技术难题，才推出格力变频空调与消费者见面�"一定不能拿消费者做试验品"朱江洪认为：推出不成熟的新产品，也许会在短期内占领市场，但让消费者付出实验，市场反馈再做改进的代价，往往得不偿失，企业损失更大。 格力并不是一开始就重视质量控制问题。到1993年时，格力和其它国产空调一样存在着噪音等问题，当时格力对此争论也颇多，一种意见认为格力和春兰、科龙比质量并不差，没有必要在这问题上花更大力气，应该在规模上，价格上向同类对手发起冲击。朱江洪亦认为质量改进是慢慢进行的过程。但一件小事改变了格力人的看法，当时一个意大利公司进口的20台格力空调全部遭退货，原因是其中一台室外机的外壳在使用3个月后出现了一个锈斑。格力人认识到在国际市场有一个更高的标准存在。格力必须把质量控制放在国际与未来市场的标准上来重新考虑这个问题。朱江洪不仅把国内空调普通使和轧钢板全部换成镀锌钢板，而且考虑构筑格力的质量体系。1995年3月，格力成立了独一无二的筛选工厂，600人的工厂不产生效益，只负责对进货所有零件进行100％的筛选，然后提供给组装车间。这看似人员和财力极大浪费，格力人却有自己的见解：朱江洪认为只要有1％的零部件不合格，那么生产出来的整机便100％不合格。尽管是"笨方法"，筛选工厂的钱省不得－因为即使一部整机一个零件出问题，你再怎么维修好，再怎么服务好，消费者心中都会有抹不去的阴影与不舒服感。 筛选工厂对格力的质量控制起了很大作用，也为格力在1996年扩大规模，获得空调界第一，打下基础。目前格力空调在社会上保有量已达600万台。如果一旦1％出问题，其维修量是其它厂家3倍多，而筛选工厂正可以保证格力在质量得到严格控制条件下，迅速轻松地扩大规模。筛选工厂成为格力法宝，记者要求进入该厂参观，被以"商业机密"理由拒绝。 技术厂长朱江洪在格力车间，与众不同的是每一道流水线的工序都有检测室和两名检测员，而不是和其它厂在终端有检测员。检测员非常严肃、小心，因为一旦漏过一个机器或未检测出问题，查到一律开除。 除了筛选厂，格力总共有400多个检测员。格力以零缺陷工程著称，试图把问题消灭在最初的环节。朱江洪搞技术出身，制定了严格的18条总裁禁令。其中一条甚至专门规定海棉条贴法，称：要两头按好，中间一抹，这样才服帖。才能减少噪音。禁令规定任何工人少这一抹，发现二次立即开除。在格力车间，工人因朱江洪的严厉质量要求，称其为"质量宪兵队队长。" 在格力管理分工非常明确，董明珠副总经理负责销售。另一副总经理冯先生负责生产。而朱江洪亲自负责质量控制和产品开发。格力认为质量控制，不仅包括产品品质的稳定还要包括新产品开发过程的控制。格力新产品开发�"开发一代、预研一代、生产一代"为标准，当年在与春兰争夺市场时，格力就以面目变化多，新产品开发著称。1994年格力彻底解决了空调噪音问题，现在格力不仅有彩色空调，还有移动式分体空调等300个新品种，主抓质量与开发的朱江洪认为格力只做空调，而且目前是空调行业唯一的专业厂，没有退路可言，逼得格力只有在空调技术开发上下功夫，今后10年市场才有保证，正是专业化的劣势促成了专业化的优势。朱江洪谈空调不仅滔滔不绝几个小时，有"疯魔"状态，而且是空调业中最懂技术的厂长。鲜为人知的是格力1/3的技术专利是朱江洪发明。诸如格力灯箱式空调的专利来源于朱江洪的灵机一动。朱江洪最大的特色是好动，往往是单独一个人拎着一个包就出发，坐在飞机经济舱内在全国考察产品、市场。全然不像每年上交2亿利税的公司老总，对空调产品质量与反馈一清二楚，在日本考察的10天，朱江洪7天泡在日本厂车间，3天在日本市场。格力已投资2个亿兴建科技大楼，其中模拟环境实验室将有助于解决空调零下20度开机运作问题，一旦解决，格力可望在东北市场加长空调使用时间，从而促进销售。格力在市场宣传方面从无炒作新闻之类的想法，连其广告语也是平淡无�"好空调、格力造。"格力认为一个好企业不可能像一个事件或一个策划来发展、来渲染，只能在每个管理细节中下功夫。格力在广告投入上远远低于海尔和春兰，1998年中央台招标，董明珠给自己定下了1000万/季度的界限，超过不做，结果只拿了一个季度的小标，在地方媒体中，格力只对地方报纸感兴趣，而海尔则是多方位多种媒体同时投入。 朱江洪认为"每一个产品就是最好的广告"。在近8年，格力既没有发起过一次价格战，也没有一次广告攻势，却稳稳坐上了中国空调老大的宝座。目前格力价格仍高于同类产品。在目前价格战广告战盛行的中国市场，格力是个例外。问题：(1) 请分析格力采用的控制方式。(2) 格力对质量控制的标准和做法有什么特点？ 阅读材料通用电气公司在管理控制领域对至善主义的追求回顾管理控制历史，漏掉美国通用电气公司（ＧＥ）显然是不合适的。今天，管理控制领域一些非常流行的方法，不少源于ＧＥ。例如ＡＢＣ分类法（重点管理）、ＶＥ（价值工程）等，均来自于ＧＥ的创造。１．通力合作，培养价值观——至善的氛围通力合作是ＧＥ文化的核心。ＧＥ的目标是给每一位员工带来自信，领导的目标是集中全体成员的智慧，并保证提升最好的人才并使他们得到奖励。通用电气ＣＥＯ韦尔奇把ＧＥ的员工分成４类：（１）认同公司价值观并担当起各种责任；（２）既不接受ＧＥ价值观又不负责任；（３）赞成ＧＥ价值观但不能担负职责；（４）能担负责任但不接受公司价值观。韦尔奇认为ＧＥ不存在第２类员工，应鼓励第１类，培训改造第３类，消除第４类。为了创造一个全体成员有效沟通的环境，领导者必须站在全体员工面前，真正地倾听他们的意见，其目的是让员工更多地参与公司事务的决策。韦尔奇认为，允许员工参与公司业务决策，他们会更加尽责从而主动地提高生产效率。为此，ＧＥ创造了两种方法努力实现这种通力合作。其一是召开通力合作会议。由员工自愿参加，围绕管理或业务某一方面问题，群策群力。主管首先介绍优势与劣势，然后退场回避，分组（每组８－１２人）对报告和会议的意义及如何改进业务，做出各种评论和建议，最后由主管对各种建议当场表态。这种会议打破了传统的管理控制程式。通过合作活动开展后，ＧＥ收到三方面效果：生产效率大幅提高；不必要的工作被削减李；员工满意度增加。其二是３６０°评价制度。ＧＥ在各事业部使用３６０°评价图，以全面评估员工的业绩。３６０°评价图从“愿景”、“以客户或质量为中心”、“正直”、“承担义务”、“沟通或影响”、“共享所有权或无边界”、“团队建设或授权”、“知识、技能、智慧”、“创新、速度”、“全球思维”等１０个方面进行无记名打分或由员工作自我评价，经理们根据上交的测评表结果与有关员工进行讨论，把全体员工行为分为卓越、良好、较差三种。最终研究，表现卓越的员工是否得到相应回报，而表现较差的员工是否报酬过高，从而调整分配机制。这样，ＧＥ的所有成员互相监督、评估、帮助，共同发展，形成了一种比较畅通和自我改善的全面沟通机制。２．创造无边界——开拓至善自由空间韦尔奇发现ＧＥ存在着很多界限，阻隔了成员们的交流，在ＧＥ与顾客之间拉上了一层牢牢的铁丝网。他认为，正是这些界限，阻碍了ＧＥ的发展。于是，他明确地提出，ＧＥ必须成为无界限企业，其目标是使ＧＥ成为地球上生产率最高的公司。于是，他分别从速度、弹性、整合程度、创新４个方面，用１至５的计量方式，对公司纵向界限是否健康、横向界限是否和谐、领导是否有效做出评估，从而找出公司没有必要存在的各种边界。１９８６年，公司建立了专门适应无边界管理控制的机构：公司执行委员会，让各个部门、事业部、地区负责人每三个月碰一次头，他们不只是讨论数字，还充分交流主意，讨论的议题从存货到新产品不一而足，公司执委会的全部职责是在组织内扩展主意，发现存在于公司的一些具体问题，挑选适合ＧＥ的好主意并向领导提出建议。而一旦公司打破了以前存在的行政、产品、人际关系等边界，成员之间的交流顷刻成了一种相互学习的关系。在这种关系中，没有谁一定是领导者，也没有固定的被批评者。从而，ＧＥ形成了一种好学之风，从而使公司成为一个真正具有生命力的学习型组织。３．６σ——追求至善的利器６σ是一个质量控制用语，大意是每１００万中差错不能超过３．４。韦尔奇原以为，通力合作必然导致产品质量的提高，他的３Ｓ理念即自信（Ｓｅｌｆ ｃｏｎｆｉｄｅｎｃｅ）、简化（ｓｉｍｐｌｉｃｉｔｙ）与速度（Ｓｐｅｅｄ）一旦实现，公司产品质量自然优异。然而，当１９９５年员工们一致告诉韦尔奇“我们迫切地需要一次质量行动”时，韦尔奇方知质量现状很不乐观。至此，韦尔奇才明白，对于产品质量，光靠理念和沟通是远远不够的，还必须辅之以有效的管理控制方法。６σ正是此时引起韦尔奇的兴趣并在ＧＥ大力推行的。为防止６σ在实施中流于形式，韦尔奇制订了一份６σ方案实现时间表，要求ＧＥ在未来４年内成为一家６σ公司，这对１９９６年初质量水平还未达３．５σ的ＧＥ确实提出了一个非常严峻的挑战。１９９７年５月，韦尔奇向５００位高级主管发布了一条关于将６σ培训结果与晋升机会相联系的命令，并把１２０位副总裁４０％的奖金与落实质量计划的成果挂钩。在实施过程中，ＧＥ建立了客户满意度、低质量成本、供货质量、内部表现、生产能力设计５项评价标准，用于测定各单位实施６σ的进展及效果。结果，１９９８年，ＧＥ已近５σ，近２个σ的差距意味每年给ＧＥ带来减少８０－１２０亿美元费用的巨大效益。随着６σ管理的深入，韦尔奇深切地感受到了带给ＧＥ的革命性冲击：“６σ管理法永远地改变了ＧＥ。所有的人从６σ管理法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至把公司领向新环境的高层领导，都是６σ管理法——公司现在运作方法的忠实信徒。”最后，６σ竟已成了ＧＥ全体员工的自觉追求。ＧＥ因此成为全世界公司的榜样，ＧＥ的每个产品成为同类产品的佼佼者，ＧＥ的员工成为高素质员工的代名词。而杰克・韦尔韦，更成了国际ＣＥＯ界的“超级明星”。事实上，６σ推广至今的实践意义已使之失去了原始意义上的控制色彩，而是演变成了一种实现公司战略和管理控制的有效方法。正如《六西格玛是什么》一书，把６σ的工作目标归结为真正关注顾客、以数据和事实驱动管理、主动采取措施应对过程、预防性管理、无边界合作、力求完善但容忍失败６个主题。这样的６σ管理无疑是现代管理控制的一种伟大创举。
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